企業文化營銷案例

『壹』 企業文化與網路營銷

企業文化肯定是大於網路營銷的。那麼，這相當於是思想對行為的指導。
可以列舉不同企業文化，他們怎麼利用網路營銷。從案例中分析提煉出規律。進行歸類總結。

『貳』 舉例營銷改變文化的案例

1、鑽石恆久遠，一顆永流傳

背景：1938年，鑽石的價格急劇下降，戴比爾斯公司向廣告代理公司尋求援助，希望扭轉這種頹勢。1939年，後者推出了「鑽石恆久遠，一顆永流傳」的廣告語，成功地將鑽石包裝**們的婚禮必備品，讓這種亮閃閃的飾品贏得無數新人的歡心。如何讓兩個月的薪水持續一生。購買一顆鑽石吧！

突破：廣告運動誕生了流行金句。美國南加州大學傳播學教授科迪表示，「它為這個產品賦予了一種情感意義，讓人們產生共鳴。」這個句子如此渾然天成，足以讓人們忽略它背後的商業目的 。

貢獻：開啟了情感營銷的先河，後來者如耐克主張「想做就做」（Just Do It），萬事達卡訴求「萬事皆可達，唯有情無價」。

2、萬寶路牛仔

背景：很難想像，幾十年前萬寶路竟然是一種女士過濾嘴香煙。1955年，當李奧貝納廣告公司接手這個品牌時，一切發生了戲劇性的改變。該公司重新對萬寶路品牌進行了定位，並引入了一個極具陽光色彩的形象：美國牛仔。

突破：品牌形象廣告。科迪認為，這個廣告運動將萬寶路牛仔塑造成一個成功的「代言人」，不僅如此，這場廣告運動還是第一個品牌形象廣告。「它的貢獻不僅體現在對產品銷量的提升上，更喚起了男人們對陽剛的男子氣概的追求。」萬寶路由此而成為最暢銷的香煙品牌。

貢獻：開啟了年輕人的品牌意識

3、是她，不是她？

背景：1957年，FCB廣告公司創造了「伊卡璐女孩」這個形象。一個看起來非常陽光健康的女孩，但她卻藏著一個驚人的秘密：她頭發的顏色可能是假的！隨後染發劑的廣告鋪天蓋地，都附有醒目的一問一答：「是她，不是她？」（Does she … or doesn"t she?）（「只有她的美發師知道」。）

突破：驚駭廣告（shock ad）。《廣告時代》雜志專欄作家鮑勃·加菲爾德稱之為「驚駭廣告」的鼻祖，用訴求激起口碑效應。它所產生的效果驚人，10年後，其染發劑產品的銷售額達到1.6億美元。

貢獻：性感有不錯的市場效應。它為後來的多個性感廣告出爐掃平了道路。比如，波姬·小絲的CK牛仔褲廣告。

4、想想小的好處

背景：1960年代，大眾汽車旗下的甲殼蟲品牌銷量不佳。DDB廣告公司開創了一種前所未有的運作模式：讓一名文案和美術指導搭檔，展開這項廣告運動。於是，「想想小的好處」（Think Small）這一大眾汽車史上革命性的廣告便出台了，一輛小小的汽車停在廣告畫面的中央，周圍是廣闊的空間，還有一句引人遐想的「我們的小汽車」。

突破：以小搏大。美國聖地亞哥州立大學市場營銷學教授貝爾奇如此評價：「打破傳統，往往意味著一種文化的創新。」曾在《廣告時代》擔任編輯的約拿·布魯姆認為，「小也是性感的一種表現，它意味著有堅持特立獨行的膽量。」

貢獻：充分相信自己的產品。簡單真誠以及適當的冒險，能夠產生以小搏大的效應。Avis租車公司「因為是第二名，所以我們更加努力」的廣告運動，與這個有異曲同工之妙。

『叄』 有沒有動漫企業的文化營銷案例

海爾兄弟

耗時八年、由海爾集團和東方紅葉動畫集團共同投資五六千萬元製作的中國最長的動畫片——212集的《海爾兄弟》舉行了隆重的封鏡儀式。同時，該片也簽訂了在米老鼠的故鄉——美國電視台播出的協議，一舉改寫了我國動畫市場只能被動引進的局面。

出世一波三折

企業借投資拍攝動畫片提升自身形象已有成功的先例。上世紀60年代，卡西歐公司投資拍攝的《鐵臂阿童木》曾經風靡日本，後來還在美國NBC電視台播放。1983年，《鐵臂阿童木》在中國上映引起轟動，做貼片廣告的卡西歐公司的電子產品也迅速打進中國市場。

海爾集團投資拍攝《海爾兄弟》和卡西歐公司拍攝《鐵臂阿童木》有許多相似之處，不同的是，《海爾兄弟》和海爾集團結合得更加緊密，商業痕跡更明顯。

海爾兄弟是海爾集團的品牌形象（卡通形象）。海爾集團總裁張瑞敏非常重視延伸海爾企業文化，一直想通過自己的企業形象投資於老少咸宜的動畫片藝術市場。從80年代初開始，他曾兩次嘗試分別委託上海和台灣的動畫片廠商進行製作，但這兩家廠商製作的動畫片故事情節和拍攝效果都不理想，海爾集團總裁張瑞敏一度放棄了拍攝動畫片的打算。

海爾集團和東方紅葉的牽手有些偶然。幸運的是雙方都抓住了這次機會，否則海爾集團利用動畫片延伸企業文化的計劃在兩次失敗之後也許會從此不了了之。

東方紅葉從上世紀90年代初開始與海爾合作，為海爾製作廣告片。後來東方紅葉利用從國外購買的幾台電腦上色機器，為海爾的品牌形象——海爾兄弟製作廣而告之動畫片，並在中央電視台上播放。東方紅葉製作的動畫片效果令張瑞敏十分滿意，海爾集團投資於動畫片市場的想法再次萌發。北京東方紅葉集團公司董事長孟金枝對記者說，在拍攝《海爾兄弟》長達8年的時間里也遇到過很多挫折，雙方的合作也有過困難，不過還是堅持下來了，200多集的動畫巨製得以問世。

定位和收益分割

孟金枝女士是製作《海爾兄弟》的核心人物之一。她對記者說，《海爾兄弟》的成功很大程度上得益於它的內容和題材。雙方合作之初，海爾集團老總張瑞敏沒有給東方紅葉太多的限制，只是強調海爾兄弟作為海爾集團的企業形象，一定要以正面形象出現。

孟金枝說，當初為策劃《海爾兄弟》雙方都是絞盡腦汁。海爾集團要求拍長片，要給海爾兄弟二人樹立正面形象。海爾兄弟的人物造型很板，只能做一些比較穩重的事，所以一些鬧劇不太適合。在造型定位的時候，也刻意定位在國際市場。

東方紅葉提了好幾種方案和海爾探討，最後的定位是以知識為核心。《海爾兄弟》定位於寓教於樂且帶有對大自然的一些不解之謎的提示，這是其深受少年兒童歡迎的重要原因。

海爾集團和東方紅葉簽定的合作協議是，由雙方共同出資拍攝。海爾集團平均要為每集付15萬元，200多集總投入超過3000萬元。其餘的製作費用由東方紅葉負擔，大概也要兩三千萬元。

在合作之初，曾商定動畫片的收益中東方紅葉應得70％，海爾集團應得30％。第二部以後，海爾集團徹底放棄了自己的收益權，決定動畫片的經濟收益全歸東方紅葉。海爾集團對東方紅葉的要求是，保證《海爾兄弟》能在電視台播出。

市場效果一石三鳥

日前，美國一家公司與海爾集團簽定了在美國電視台播出的計劃，《海爾兄弟》以其豐富和健康的內容受到美國兒童的歡迎。把《海爾兄弟》推向國際市場是海爾和東方紅葉雙方的共同願望，海爾想藉此提升自己在國際上的知名度，東方紅葉也希望在國際市場獲得在國內市場無法實現的經濟回報。

《海爾兄弟》誕生時正值中國動畫業的蕭條時節，國內呼籲支持動畫市場、救救孩子的呼聲此起彼伏。當時，中央電視台台長楊偉光給了《海爾兄弟》一定的支持。《海爾兄弟》最初幾集播出後，社會反響很強烈，海爾兄弟也受到兒童的熱烈歡迎，海爾的美譽度也隨之提高。

東方紅葉受海爾集團委託開始重新拍攝《海爾兄弟》時，東方紅葉還不過是一家剛剛起步的小公司。8年後，海爾集團已經成為國際性的大公司，東方紅葉也日益壯大，建成了中國最大的電腦動畫生產基地。

孟金枝說，海爾投資拍攝動畫片確實顯示了海爾決策層獨具的匠心。像海爾這么大的一個企業，每年的廣告費都要花幾億元，但這幾億元砸出去，真正在人們心中沉澱下來的不會有多少。動畫片對兒童的影響十分深遠，兒時留下的印象往往也是最深刻的，投資幾千萬元拍攝一部動畫片，可能會影響一代人，看過《海爾兄弟》的人在潛移默化中就會認可海爾。

《海爾兄弟》為海爾集團帶來了巨大的社會效益和經濟效益，對中國的少年兒童和中國急待發展的動畫市場也起到了巨大的推動作用。

《海爾兄弟》的運作模式簡單說就是藝術與企業聯動，即海爾集團投資拍攝、民營企業東方紅葉公司製作，目前還是此種合作方式成功的首例，此種合作方式也是中國動畫業規模化、產業化的一條途徑。

『肆』 失敗的企業文化案例

據《第一財經日報》報道，五穀道場房山廠區已經貼上北京市第一中級人民法院封條，原因是欠下供貨商近1000萬元貨款和銀行的4000多萬元貸款，五穀道場被多名原告起訴並敗訴。
這一消息的迅速傳播，標志五穀道場的失敗已成定局。
五穀道場的失敗讓人惋惜之餘，關於其失敗的評論也很多：
行業分析人士馮啟如此評論：五穀道場擴張太快造成如此局面。五穀道場幾乎是同時在30多個城市設立辦事處，並導致資金鏈緊張。
王利鋒在《五穀道場崩盤之謎》總結了五穀道場的運營管理四大誤區：冒進擴張；用人無當；融資不當；戰略不當。
參與過五穀道場事件營銷策劃的秦全耀在他的博客里評論道：「不可否認，陳寶國的廣告幫了大忙，使得五穀道場先入為主，突破了油炸方便麵的」巴列夫防線「，首戰告捷。但好景不長，為什麼？有人說是行業的聯合圍剿，有人說是資金鏈斷裂，有人說是任立出走，團隊潰亂。秦全耀認為這全是現象，透過現象看本質，其」季孫之憂，不在顓臾，而在蕭牆之內也「，這個」蕭牆之內「就是非油炸方便麵。一個光侃健康，口味上卻叫人有些難以下咽的大眾食品，怎麼會有好下場。吃方便麵是吃飯，吃飯不是去醫院，在中國開的葯膳餐廳為什麼難以成功，因為人們對食品的要求始終是口味第一，這才是人的本性。至於為什麼資金鏈斷裂，還不是市場受阻。至於副總任立為什麼離任出走，只是見解相左嗎？否。樹倒猢猻散，」面「難賣，還不顛，為那般？」
這些評論從各自的角度看，都有一定的道理，有些還很深刻，但我認為這些都不是五穀道場失敗的根本原因。其根本的原因到底是什麼呢？還是文化瓶頸問題。
我在《破解文化瓶頸的兩條「錦囊」》中曾說過，文化瓶頸是企業管理活動中隱藏最深的瓶頸，多數企業很難發現和正視它。在文化瓶頸已經嚴重製約企業發展或危害企業生存的時候，企業往往都意識不到，還一味的從其他方面找瓶頸進行盲目突破，結果是越突破問題越大，造成瓶頸放大效應。對於快速發展中的大中型企業，如果出現瓶頸放大效應，多數情況下是致命的。
我們很多企業家很迷信品牌，似乎有了品牌就有了一切。君不知沒有深厚文化根基的品牌是很脆弱的。三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企業發展到如日中天的時侯轟然倒下。最致命的是什麼？是在關鍵時刻，供應商不信任你，員工不信任你，輿論再來個推波助瀾，任你有三頭六臂，也難逃失敗的下場。
為什麼說五穀道場是文化瓶頸呢？因為五穀道場最基本的誠信在逐漸喪失。早在2007年8月份，北京地區的一位從該品牌2005年一出世就做一級代理的經銷商就抱怨，「去年同期銷售最好成績一個月就可達二三十萬元。但是現在一個月最多隻有五六萬元。由於欠貨問題嚴重，他已經和五穀道場業務員溝通，把當時交給該公司的保證金都換成了產品。」他表示，主要是現在心裡太害怕了。現在是一定先讓我看到貨，我才敢給錢。因為這半年來五穀道場就不正常，打過錢去有時候一兩個月都不見貨。
重慶《西南商報》就曾以「百萬貨款掉陷阱，眾多商家被『套牢』」為題報道了中旺集團四川分公司涉嫌挪用當地經銷商貨款高達100萬，長達8個月之久。
一些離職的員工曾向北京媒體透露，2006年11月公司開始大量拖欠員工工資，有的長達半年。2007年上半年，中旺集團下轄各地分公司員工甚至總部員工，至少有2000人離職。
以上事例說明，企業是在自拆根基。
可惜呀，在企業步入如此危險的境地，才華橫溢、一直「重視」企業文化的的王中旺，從來沒有意識到是企業文化出了問題。他們還以為是資金問題，全力以赴高融資。即便是融資成功，也只能解一時之急，很難從根本上擺脫困境。
為什麼這么說呢？如果五穀道場的企業文化不出問題，即便是遭遇再大的困難，他都會闖過去。可口可樂公司的一位總裁說過一句話：「即使可口可樂的所有廠房一夜間燒毀，第二天就會有銀行願意貸款給可口可樂，可口可樂也會很快重新恢復起來」。
文化出了問題，失去了最起碼的誠信，你一旦出現困難，就會員工離職，債主堵門，銀行來封門。
可能有的朋友要問，五穀道場很重視企業文化建設，你為什麼說人家是文化瓶頸呢？是的，五穀道場的大股東中旺集團，表面上看很注重企業文化，他們創辦了《中旺企業文化》報，還提出了文化鑄魂的口號。他們的公司精神是：自強不息，厚德載物；經營宗旨是：雙贏共生；公司遠景是：培育獨具特色的企業文化，打造傳承百年的強勢品牌。這些口號很動聽，落實到行動上了嗎？我看沒有。我看他們只是把企業文化作為忽悠客戶和員工的一種手段，在實際經營活動中則是沒有落實。有人可能還會問，五穀道場拖欠供應商貨款、拖欠員工工資也在企業遇到困難的情況下不得已而為之，過去中旺是很講信用的。但我認為這種說法站不住腳，企業只有在最困難的時候，才是對企業文化的真偽的最好的鑒別。
只有動聽的口號沒有行動的文化是偽文化。搞偽文化的企業盡管可以紅火一時，但不可能成為百年老店。
中旺集團是一個發展中的企業，遭遇失敗並不可怕，只要從失敗中學習到管理的真經，也是好事。失敗還能祛除企業的高層管理人員浮躁，讓頭腦更清醒。在此，我將我在《如何突破管理瓶頸》中講的破解文化瓶頸的兩條「錦囊」獻給中旺集團：第一條，把口號變為行動；第二條，讓員工信仰企業文化。企業員工有了對企業文化的信仰，才叫真正有了先進的企業文化。有了先進的企業文化，才會有員工的忠誠，才會有人在企業的關鍵時刻挺身而出。才會有企業外部對你的承認，對你信任，才會培養出忠誠的消費者。抓住了「信仰」就等於抓住了突破文化瓶頸的關鍵。突破了文化瓶頸，我相信中旺集團一定會再創輝煌！

『伍』 求一個混淆了企業文化與品牌文化的案例

品牌文化不是企業文化
美國營銷大師米爾頓.科特勒說：「在消費者與產品之間建立一種『愛』的忠誠度，需要一個傳遞情感的平台，這個平台就是品牌,」他還說，「對品牌營銷而言，以情感價值聯系客戶的品牌終將大獲全勝
。」

近幾年來，隨著卷煙產品買方市場的形成和加入WTO後對中國卷煙市場的沖擊，煙草行業從上到下形成了這樣一致的觀點：中國卷煙品牌要有大的作為，要能與國際煙草巨頭相抗爭，必須形成大品牌。卷煙工業企業更深刻認識到，要形成大品牌，品牌就必須有魅力，必須有文化內涵，才能形成品牌偏好和品牌忠誠，成為真正的強勢品牌。因此，各卷煙工業企業在形成品牌文化方面下了不少的功夫，如曲靖煙廠的「福」文化，長沙煙廠的「飛翔」文化，寧波煙廠的「勝利」文化以及紅塔集團「超越自我」的文化等等。

然而，許多卷煙品牌的文化內涵將企業文化視同了品牌文化，將企業文化延伸到了品牌上，將企業形象廣告等同了品牌形象廣告，將企業形象嫁接到了品牌上，如：

「大紅鷹——新時代的精神」以及「勝利之鷹」的內涵是：「大紅鷹」的騰飛，是九十年代寧煙人血脈里涌動的激情與自信，是一個歷史悠久的老品牌沉澱的有形和無形資產被激活後所閃耀的動人色彩。所有的一切，都是「新時代精神」的真實寫照！勝利是一種精神的冶煉，對崇高事業孜孜不斷的追求，追求卓越的開拓創新精神；把握根本、體貼萬事，關愛人生的博愛精神；不斷自我否定，永無止境地從勝利走向勝利。（摘自寧波煙廠網站）

「勵精圖治，福滿乾坤」：為了適應現代企業文化經營和文化管理的需要，曲煙企業在總結傳統文化的基礎上，全面構建了以「『福』文化」為特色，「競爭文化」、「創新文化」為內涵的企業新文化模式。（摘自曲靖煙廠網站）

「鶴舞白沙，我心飛翔」："半世紀滄桑巨變鶴舞白沙，十六載春華秋實我心飛翔"，白沙通過幾代人執著奮斗，厚積薄發，積累了豐富的企業文化，詮釋出了"鶴舞白沙，我心飛翔"的價值理念。企業核心理念與品牌形象深入人心。（摘自長沙煙廠網站）

「山高人為峰」：紅塔人在「天外還有天」的自省中警醒，居於自知之後的自信，要做「綿延山脈的至高峰顛」，誘導了消費者擁有「代表中國煙草最高科技水平」產品的精神共鳴，更傳達了企業新的經營理念。（摘自紅塔集團網站）

卷煙品牌有了文化的內涵，這是一種進步。縱觀36重點卷煙品牌的品牌表現，我國卷煙品牌已從產品功能為主時代進入到了品牌形象為主時代，少數發展較快的品牌已進入到了個性為王時代，如白沙、大紅鷹、利群等。不足的是，我國卷煙品牌並未充分演繹消費者的文化，在很大程度上還是從企業角度看品牌，並完全站在消費者的立場上塑造品牌，或將品牌文化完全視同了企業文化，或品牌文化與企業文化互相重疊，你中有我，我中有你。正如同米爾頓.科特勒所說的那樣：「中國企業在打造品牌方面普遍缺乏經驗，奉行的一直是工業製造的文化，而不是消費者本位的文化。」中國卷煙品牌若要成為國際化的大品牌，必須澄清這些模糊認識。這是因為：

一、品牌文化是消費者的文化

品牌文化代表了特定消費群體的價值觀、社會地位、風格和氣質，即品牌文化的後面是顧客；企業文化是一個企業價值觀念和行為方式的總和，企業文化代表了企業員工的價值觀、行為方式，即企業文化的後面是企業員工。企業文化的四大功能（凝聚功能、導向功能、約束功能、激勵功能）只會對企業內部員工起作用。消費者一般不會理會企業理念是什麼，不會理會產品是如何生產出來的，不關心企業能做多大做多強，他們關心的是企業給他們提供什麼樣的品牌，是不是他們需要的，是否代表他們的觀念、他們的夢想，是否讓他們得到了消費滿足。他們真正關心的是消費這種產品，選擇這種品牌能夠給他們本身從功能上和情感上帶來了什麼的利益。

可口可樂公司在營銷傳播中，根本不提公司的經營理念，只是在向社會、向消費者傳播品牌文化和品牌形象。許多人都知道化妝品「玉蘭油」，但不知道它也是寶潔公司的產品。我國卷煙品牌在這方面比較成功的是常德卷煙廠的芙蓉王品牌形象廣告——「傳遞價值，成就你我」，無論是廣告詞還是畫面都表現了目標消費群體的生活方式和追求，最難能可貴的是，他們沒有將企業的「『五個跨越』的新世紀戰略思想」通過芙蓉王來傳遞。

二、品牌擔負不起企業文化

我國許多卷煙企業將企業理念很牽強地附加到品牌上，倡導「賦予品牌豐富的企業文化內涵」。這樣將品牌文化視為企業文化，將企業文化強加在品牌上，讓品牌傳遞企業理念。這讓品牌承載了太多的內容，承載著職工希望，承載著企業的願望，承載著領導的期望，而產品（品牌）真正要承載的消費者的希冀反而就少了。消費者不情願接受這樣的教育，不接受這樣的理念，企業在塑造品牌形象上只能是事倍功半，或無功而返，電視廣告、路牌廣告、雜志廣告狂轟濫炸，表面看影響了消費者，消費者記住了這個品牌，但這是強灌式的，並未引起消費者的共鳴，並未產生深度記憶，並未占據消費者心中某一位置，這樣影響是不深刻的，是不能長久的。

我國卷煙品牌應該學習國際大品牌的經營之道。如著名跨國公司聯合利華的企業理念是：「不斷為企業創造持續盈利性的增長，為股東和員工創造長期的價值增值。」但聯合利華的產品品牌並不傳遞這些信息。在中國，柔順飄逸、美麗亮澤一直是消費者心目中完美的秀發形象，但是日常生活中陽光的輻射、污染的空氣、風吹、灰塵、空調都會令頭發受損，從而失去柔亮光澤。因而就有了「力士」洗發水：有"力士"的時刻保護，秀發時刻柔亮！寶潔公司在激勵、凝聚、約束員工方面有許多價值觀，但並不通過品牌來體現，只是在體現公司形象時，才打出「寶潔公司，優質產品」來傳達「生產和提供世界一流產品，美化消費者的生活」的企業宗旨。

三、品牌內涵應從消費者著想，而非一廂情願

真正意義上的強勢品牌所傳達出的信息，表達了消費者的追求和期望，代表著消費者的生活方式，能夠與消費者產生共鳴。品牌作為企業與消費者溝通的載體，不是要傳達企業想做什麼和怎樣做，而是應該傳達消費想做什麼和怎樣做。品牌文化必須體現消費者的思想、行為方式以及追求。在這方面，同為快速消費品的寶潔系列產品、聯合利華系列產品、可口可樂是近乎完美的教材。

寶潔的「飄柔」「潘婷」「海飛絲」，聯合利華的「夏士蓮」，可口可樂公司的「可口可樂」等從不同角度演繹了給消費者帶來的美好生活的切身利益。他們能做到這一點，是建立在關愛消費者這一理念的基礎上的。寶潔在世界各地開展業務前，必定先對消費者、市場進行調研，研究使他們以滿足消費者的需求為起點，為品牌打下良好的基礎。寶潔公司每年運用多種市場調研工具和技術與全球超過700萬的消費者進行交流，通過多種渠道了解消費者，例如：入戶訪問和觀察、舉辦消費者座談會、問卷調查、訪問商店、跟蹤調查系統、接收消費者信件、接聽消費者電話等。寶潔藉此建立起龐大的資料庫，及時捕捉消費者的意見。這些意見幫助市場部創作有說服力的廣告和制定有力的市場營銷計劃，幫助產品開發部開發新產品，幫助銷售部制定銷售計劃，保證產品分銷到各地，方便消費者購買。

我國絕大部分卷煙企業缺乏的就是對消費者的深度了解，企業意願超越了消費者意願，領導意願超越了市場意願，在這種情況下產生的品牌形象必須與消費者相距較遠，其品牌文化內涵也就反映不了消費者的需求、喜好和追求。

四、廣告是與消費者的深度溝通，不是自言自語

廣告的作用是與目標消費群體進行有效溝通，通過訴求和表現的信息對目標消費者施加影響，迎合消費者的購買動機。既然廣告是一種溝通，就存在「對誰說」、「說什麼」、「怎麼說」、「在什麼環境下說」的問題。要想達到有效溝通，就必須考慮用目標消費者接受的方式、接受的語言、熟悉或嚮往的場景，與目標消費者形成一種對視、對話關系，如果廣告不在乎對方的感覺，那就是自言自語，達不到目的。成功品牌成功的經驗是在想方設法取悅消費者，對消費者體貼入微，並不斷改進，以代表消費者不斷化的生活方式、審美情趣、價值觀念。

萬寶路為了展現男人的粗獷氣質，用的是美國人有深切感受的西部牛仔的形象：在美國歷史的發展上，西部的開發和拓展走過了極其艱難的歷程，政府為了動員人們走向西部，甚至出台了大量的優惠政策。但面對遍地荒蕪的西部，只有勇敢者才會把它當成自己的樂園。他們不屈不撓的開拓進取，然後享受征服的自由和歡欣。這是實實在在發生在美國人民生活中的一件大事，這在美國人的心中，有強烈的共鳴和內心感受，這與美國崇尚自由、尊重個性的美國文化是一致的。

而我國的大多數品牌形象廣告並沒有反映消費者的生活方式、審美情趣和價值觀念。因此也就不可能從內心煥發起消費者消費的慾望，反而是精美的畫面，獨特的創意，恢宏的氣勢讓受眾感到賞心悅目，有所心動。

『陸』 如何做好企業文化營銷

1、進行准確的文化定位
企業進行准確的文化定位應做好以下三方面的工作。
①要對企業的文化營銷進行詳細的調查研究。以企業發展、企業生產經營為中心，對文化營銷的情況進行考察，為文化營銷的改進和創新提供參考信息。企業的內部環境是文化營銷生長的土壤，任何企業文化營銷都和自身的歷史文化、經濟狀況、運行特色、企業素質等內在因素有關。因此，在制定文化營銷策略之前，必須對構成企業內部環境的因素，從不同的方位和角度加以透視和剖析，弄清他們和文化營銷之間的關系。同時還要考慮到員工的素質、企業的實力、經濟政策，以及社會環境。
②認真做好市場細分工作。市場細分是文化營銷尋求目標市場的一種有效科學的方法，是尋求目標市場的前提和基礎，是為了更好的發現市場機會，制定相應的文化營銷戰略。企業要根據消費者的特徵細分市場，常常使用大量不同的地理、人文和心理特徵作為市場細分的依據，然後再看看這些顧客對產品的不同反映。往往需要選擇對顧客需求有較大影響的因素作為細分的標准。
③確定目標市場，進行合理的文化定位。深圳地產之所以在相當長的一段時間里引領中國地產之風騷，除了引領潮流的開發模式、出色的產品創新能力，文化營銷同樣為深圳地產贏得了不少驕傲。他們認為：文化因人而存在，只在於時間和地點的不同而造成的內涵和形式的不同而已。他們把銷售房子，作為推行一種生活方式來做。
2、在文化營銷中設計企業的核心價值
打造品牌核心價值、彰顯企業文化底蘊。品牌核心價值是品牌資產的主要部分，他讓消費者明確、清晰的識別品牌的利益與個性。一個品牌如果具有了觸動消費者的內心世界的核心價值，就能引發消費者的共鳴。核心價值的提煉，要研究自身的品牌資產、品牌與消費者關系和品牌之間的競爭關系。做到和其他產品的差異性和消費者之間能達到共鳴。品牌的核心價值不是「無源之水」，不是我們憑空就能提煉出來的，而是沉澱在企業文化的歷史里。在開展文化營銷的過程中，要給核心價值中注入文化要素。
3、創造文化產品。產品是文化營銷的載體
文化產品是根據文化環境的不同，進行有差異的設計，使之符合消費者的消費個性和消費價值，從而成為以物質消費為依託，以文化消費為目的的產品。作為文化或精神的一種現實體現的文化產品，與人的情感世界有多種結合點。他可以是觀念上的、形體上的。也可以是美學上的、知識上的，還可以是習慣上的、品位上的等等。而文化產品的「文化因子」不是附加在產品上，而是滲透在產品中，與產品是有機統一的。文化產品不是文化因子的簡單堆砌，而是從產品的角度挖掘文化，從文化的角度拓寬產品的系統創造。其標志是消費者能從產品中體會到文化的韻味，從而吸引顧客，開拓市場。
4、宣傳文化營銷理念
企業利用廣告、公共關系、營業推廣或人員推銷等手段的目的不僅在於向目標顧客傳播具有說服力的產品信息或企業信息，引導和說服顧客購買本企業的產品，還要把企業文化，產品文化，經營理念等灌輸給消費者，從而達到引導的目的，甚至改變消費者的消費習慣。也就是說，文化營銷實質上是企業與外部環境中的顧客或社會公眾的說服性的溝通過程。隨著社會的全面進步、人們消費觀念、水平和層次的提高，促銷過程中的文化感召力也在不斷的提升，文化越來越成為營銷的利器。為了達到文化營銷的目的，要大力的開展一些行之有效的宣傳活動。
5、提高文化應變能力
應變能力是文化營銷的基礎。何為應變能力?它是指企業適應消費者消費個性和消費價值變化的反映能力。在知識經濟條件下，企業和社會以創新為主導，故市場環境呈現快速變化的趨勢，顧客的需求變化速度也明顯的加快。因此，企業必須提高快速應變能力，它主要包括組織應變能力、設計應變能力、生產應變能力、營銷應變能力等。具體的說，其一，當原材料出現短缺或有了新產品時，企業能及時的調整生產系統，變困難為機遇，使產品更上一層樓;同時能相應的調整營銷系統，重新理順與顧客的關系，使顧客充分的了解產品，並不斷的增加忠誠度。其二，當市場需求發生變化，即使非常微小的，但是顧客的需求的時候，企業能按照顧客的希望，適時做出響應，或是改進產品，或是加強服務，或是進行產品的創新，或是實行服務改革。

『柒』 企業文化與柔性營銷

按德魯克的觀點，企業最重要的是創造客戶價值，也就是要以客戶為中心來展開工作，而企業文化與之關聯的是其本身屬性決定的，企業文化的核心任務是解決企業「持續經營」的問題，那麼構建企業文化的方向一是培育企業為客戶服務的自然屬性，例如客戶需要追逐羚羊，企業就應該是獵豹，因為獵豹的自然屬性就是奔跑，二是持之以恆的精神，未來總是不確定的，有意外、不測、災難，惟有持之以恆的精神可以應對變化，適應變化，而客戶的需求亦是在隨之變化的。確立了以上的主體，就明白了所謂「柔性營銷」，不過是以人為本、以客戶為中心的另一種表達。建議參考德魯克的著作及諾基亞、微軟、可口可樂的案例。

『捌』 IBM公司關於企業文化的經典案例

背景介紹
湯姆斯·約翰·沃森，1874年12月17日年於美國的紐約市，從埃爾米拉高校畢業後，在一收款機公司當推銷員多年；1914年，進入計量製表記錄公司，並逐步升任主管。1924年，沃森把這家公司（CER）改名為國際商用機器公司（IBM）。

沃森第二是老沃森的第二個兒子，大學畢業後進入IBM擔任推銷員，後晉升為副總經理，1952年從老沃森的手上接過總經理的桂冠。

美國經濟領域權威刊物《幸福》雜志報道：IBM在1983年度利潤為54.88億美元，居西方企業第一位；1984年度的利潤為66億美元，再度蟬聯冠軍。該雜志評選出的1983/1984年度美國十家最佳企業，IBM得分最高，位列第一名。1985年，美國評選歷史上對美國社會影響最大的十名企業家，湯姆斯·沃森僅次於汽車大王福特、石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡內基而位居第四名。因此，沃森父子被譽為"現代企業之王"。

IBM公司前總經理小托馬斯·沃森稱該公司在20世紀前半葉成長壯大為全國傑出公司過程中的氛圍是"崇拜式文化氛圍"。這種氣氛可以追溯到1914年，當時沃森的父親（大托馬斯·沃森）當上了一家小公司總經理，該公司正為生存而苦苦掙扎。當時，大托馬斯就有意識地開始為創建一個富有兢兢業業和執著精神的公司而努力。沃森在牆上貼滿了標語："時間一去永不回"；"沒有永遠靜止的東西"；"我們永遠不能自滿"；"我們出售是是服務"；"公司以其人員而為人所知 "。他對個人的行為做了嚴格規范--他要求銷售人員穿戴整齊，著深色工作服，鼓勵結婚（在他看來，已婚者工作更努力，對公司更忠誠，因為他們得養家活口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。他還制定了培訓計劃，對公司新僱傭的人員進行思想灌輸，努力招募年輕有為的新人，堅持嚴格通過實踐提拔人才的原則。後來，他創辦了國際商用機器公司經營的鄉俱樂部，主要鼓勵國際商用機器公司人員在內部交誼，而不是同外部交往。

與諾德斯特龍公司相似，國際商用機器公司尋求樹立最能體現公司思想風格的員工典型--把他們的姓名、照片連同他們的先進事跡登載在公司的出版物上。有些榜樣還光榮地被譜成歌曲來頌揚。還同諾德斯特龍公司一樣，國際商用機器公司強調在集體努力的前提下個人努力和創新精神的重要性。

到了30年代，國際商用機器公司已建立起了它的企業思想教育制度，創辦了一個正式的"學堂"，讓新人早日適應公司環境和培訓未來的經理。小沃森在《父子公司》一書中寫道：

"學堂的一切就是為了激發忠誠、熱情和崇高的理想，國際商用機器公司認為這是取得成功的必由之路。校門前是用兩英尺高的字母雕刻而成的一塊座右銘（在國際商用機器公司隨處可見），上面寫著一個大字：'思'。一進校門就是一冬大理石樓梯，據說這是為了讓學員們在步入課堂時有個奮發向上的思想准備。

穿著'IBM制服'的老員工們講課，他們強調IBM的價值觀。每天早上，在IBM座右銘和標語的周圍，學員們會起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有'星條旗永不落'和扉頁上IBM自己的頌歌'永遠向前'。IBM員工唱道：'手拉著手，共努力，與IBM共同向前進。意志剛強的同仁們，在一切領域共同向前進。'"

盡管國際商用機器公司最後的發展超出了唱公司主題歌，但它保留了價值取向明確的培訓和員工交誼做法。國際商用機器公司的新雇員往往要了解"三個基本信仰"，要參加強調公司思想和技術的培訓班。國際商用機器公司雇員要學會本公司文化特用的語言，公司期望他們總是要展現國際商用機器公司的職業特點。1979年，國際商用機器公司建成了一座26英畝的"管理發展中心"，用國際商用機器公司自己的話來說，"可能開始感覺像個隱居勝地，然後才發覺是個學業緊張的課堂"。

1985年出版的《美國最值得乾的100家傑出公司》把國際商用機器公司描繪成"一個以教堂方式使其信仰制度化的公司……結果它就成了一家充滿狂熱信仰者公司（如果你沒有熱情，那麼你可能就會感到不自在）……有些人把加盟國際商用機器公司同參軍和加入教會相提並論……如果海軍陸戰隊，那麼你就會理解國際商用機器公司……為了生存，你必須心甘情願地放棄一些自己的個性"。1982年《華爾街日報》的一篇文章指出，國際商用機器公司文化"如此滲透到雇員的思想，以至於一位在國際商用機器公司幹了9年的雇員這么說，'離開國際商用機器公司，就好像在移民'"。的確，在國際商用機器公司的整個歷史上，它一直實行嚴格的適應公司思想的制度。國際商用機器公司前負責銷售的副總經理巴克·羅傑斯在他寫的《國際商用機器公司方式》一書中寫道：

國際商用機器公司甚至在招聘人員之前，在第一次面試時，就開始用它的……思想向他們灌輸。對有些人來說，"灌輸"一詞的涵義就是洗腦子，但我認為在工作中……這沒什麼消極的。基本上說，每個想為國際商用機器公司工作的人都被告知："瞧，我們就是這樣辦事的……對其中的涵義，我們有些十分具體的想法--如果你為我們工作，我們就將教你怎麼對待顧客。如果我們對顧客和服務的態度與你的不協調，我們只能分道揚鑣--越快越好。"

超凡的優越感思想也貫穿了公司的整個歷史，早在國際商用機器公司取得全國性地位以前，即從1914年開始，老沃森就開始尋求對員工灌輸本公司是個優越的和與眾不同的工作單位的思想。他宣揚說："如果你不認為這是世界上最偉大的企業，那麼你就將一事無成"。

在老沃森提出樹立本公司與眾不同且優越於其他公司的思想75年之年，於1989年，小沃森兜了一圈又回到了同一主題，他在一本為紀念公司建立75周年而出的題為《國際商用機器公司：一家與眾不同的公司》刊物中的一篇文章中這樣寫道：

"如果我們以為只是在替另一家公司工作，那麼，我們就將變得與別的公司沒什麼兩樣了。我們得樹立與眾不同的IBM思想。一旦你有了這種思想，很容易就能發揮干勁，為使IBM真正保持與眾不同而努力工作。"
IBM企業文化的具體內容
IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人嚮往。若要了解此一企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過「行為准則」。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能藉此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標准寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什麼。

老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的「行為准則」，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：

l、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

這些准則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條准則的影響，「沃森哲學」對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的「規章」、「原則」或「哲學」並無專利權。「原則」可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處於主管職位的人必須徹底明白「公司原則」。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，「原則」是多麼重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現「公司哲學」貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那麼這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤於力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決於員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

第一條准則：必須尊重個人

任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼籲尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM並不是惟一呼籲尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。

自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃並安排所有員工不致失業。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而後調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓後從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。

有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都願意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那麼對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什麼長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為准則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。

第二條准則：為顧客服務

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個「顧客至上」的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的「工作說明」中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多麼重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟體方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決於公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而後回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。

第三條准則：優異

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的准則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日後定有優異的工作表現，為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出具有高度競爭環境的公司。它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。

小托馬斯·沃森說：「對任何一個公司而言，若要生存並獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。」

在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往後退，不可能在原處不動。在任何一個發達的公司里，惟一不能改變的就是「原則」。不論此「原則」的內容是什麼，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對「原則」的信念不可變更，由於IBM有這三條基本原則做為基石，業務的成功是必然的。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：「公司經營哲學、公司歷史及傳統。」談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至於能否讓其在公司里發生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、採取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業務，都能遵守公司的准則。他們知道，IBM准則「必須尊重個人」的真諦如何。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基於尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的贊美。他們周圍環境的人都在那裡努力尋求優異的成績。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。