nba營銷模式

❶ 誰知道NBA的具體運營方式，謝謝！

兩隊站在兩旁裁判發球，看誰先搶到。

❷ NBA商業模式的品牌戰略基本模式

寶潔、海爾、五糧液、美的等品牌早已是業界公認的個中翹楚。其實，它們的品牌戰略並不神秘，大多數企業完全可以通過分析它們的成功思路，並根據自己的內外部環境，設計出可操作的品牌戰略。不同企業面臨的內外環境千差萬別，它們採取的相應品牌戰略也各有千秋。據國內品牌高手分析研究發現，一些共性因素形成了以下10種品牌戰略的基本模式。 當一個企業同時經營兩個或兩個以上相互獨立的品牌時，它所採用的就是多品牌戰略。寶潔堪稱是多品牌戰略的高手，其旗下擁有80多個品牌，這些品牌針對不同目標市場，在經營上也是相對獨立的。
實施多品牌戰略可以最大限度地佔有市場，實現對消費者的交叉覆蓋，並且還能降低企業的經營風險——即使一個品牌失敗，對其他品牌也沒有多大影響。不過，多品牌戰略是地道的強者游戲，如果不是強勢企業，不要輕易嘗試。在國內，科龍就是實施多品牌戰略的典型。但由於它實力不濟，在這條路上走得相當艱辛。 相對於多品牌戰略，也有企業在所有產品上用同一個品牌。像佳能公司，它所生產的照相機、傳真機、復印機等產品都統一使用「Canon」品牌。這樣做的好處在於，企業可以節省傳播費用，利於推出新品、彰顯品牌形象。以現狀而言，國內大多數企業比較適合採取單一品牌戰略。但單一品牌戰略也有它的劣勢——只要其中一個產品出現問題，就會殃及池魚，產生惡性連鎖反應。
此外，使用同一品牌的產品間也不宜出現太大反差。
海爾可以說是單一品牌戰略的成功典範。不過，在進軍金融、制葯業後，海爾仍沿用了原有品牌。海爾能否繼續獲得市場的認同，值得懷疑。 副品牌戰略是以企業一個成功品牌作為主品牌，以涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。副品牌雖然適用面窄，但內涵比主品牌豐富。
例如，美的空調有100多款，而怎樣才能讓消費者一一記住它們呢？副品牌戰略便是解決之道。於是，美的利用星座作為產品的副品牌，「冷靜星」、「超靜星」、「智靈星」、「健康星」等應運而生。由於副品牌定位準確，美的產品投放市場後引起強烈反響。
不過，值得注意的是，實施副品牌戰略的過程中，品牌傳播的重心一定要放在主品牌上，副品牌應處於從屬地位。 瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短幾年裡，成為中國酒市新貴。探究它們成功的背後，人們會發現它們都是由五糧液酒廠生產的。它們在傳播品牌時，有意識地將這一信息傳達給了消費者。與其他品牌關系相比，瀏陽河、京酒、金六福等品牌與五糧液之間的關系比較鬆散：包裝上，「五糧液」的位置並不突出，它只起到背書和擔保的作用。這就是背書品牌戰略。
背書品牌主要是向消費者擔保，這些產品一定會帶來所承諾的優點，因為這個品牌的背後是一個成功的企業，它可以生產出優質的產品。背書戰略尤其適合推廣新品。
不過，對於被擔保品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會阻礙被擔保品牌走自己的路。因此，當被擔保品牌較為強大後，它可以選擇走出背書品牌的「庇護」，開創自己的天地。 在同一產品上使用兩個或更多品牌，以實現相互借勢，達到1+1>2的目的，這就是品牌聯合戰略。
Intel公司與全球主要計算機製造商之間的合作，就是典型的品牌聯合案例。Intel公司是世界上最大的計算機晶元生產者，曾以開發、生產x86系列微處理器產品而聞名於世。但由於x86系列產品未獲得商標保護，因此，競爭對手也大量生產，這使得Intel公司受損。有鑒於此，Intel公司推出了鼓勵計算機製造商在其產品上使用「IntelInside」標志的聯合計劃。結果在計劃實施的短短18個月里，「IntelInside」標志的曝光數高達 100億次，使得許多購買者認定要購買有「IntelInside」標志的PC。 特許人與受許人藉助同一品牌，在相同模式下實現品牌擴張，以達到雙贏或多贏目的。當特許人向受許人提供統一的品牌、技術、管理、營銷等之後，受許人要向特許人支付一定費用。品牌特許經營戰略可以實現品牌的快速擴張，並能藉助受許人的資金，降低風險與成本。
全球范圍內，實施品牌特許經營戰略最為成功的企業當數麥當勞。目前，麥當勞在國內的加盟店已有500多家，全球加盟店數以10萬計。其近50年的特許經營歷史所積累的經驗值得借鑒。 普通消費者也許並不知道，他所穿的耐克鞋、喝的瀏陽河酒並非是由這些企業生產的，而是委託其他企業加工的。這些產品加工費相對低廉，但一旦貼上耐克、瀏陽河的品牌標志後，立即身價倍增。
這就是品牌虛擬經營的魅力，它實現了品牌與生產的分離，使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，專注於技術、服務與品牌推廣。在行動電話行業，愛立信、諾基亞、摩托羅拉等都在嘗試品牌虛擬經營戰略。
對企業而言，以上10種品牌戰略，並沒有好與不好之分，只有合適與不合適之別。

❸ NBA市場營銷戰略

「NBA將進入一個快速擴張期，它目前的關鍵詞是『增長』。」來華宣布新成立的NBA中國CEO人選的海蒂·尤伯羅斯如是說。作為NBA全球業務營運總裁，尤伯羅斯如此描述NBA中國將來的運營方向：「把NBA中國從全球業務中獨立出來，成立一個新的實體，而後引進戰略投資者，發展方向將是單獨上市。」 NBA中國的模式和在其他國家發展模式的最大的不同，就是將引進外部戰略投資者。在NBA聯盟看來，中國市場是美國本土外最重要的市場。在尤伯羅斯眼裡 「中國擁有世界上最好的體育館，更為重要的是，這里有3億籃球迷。這將是我們生存於此的基石。」
NBA聯盟花了4個月時間對大中華區CEO人選進行遴選，包括NBA聯盟總裁大衛·斯特恩也參加了這個選擇的過程。最後確認微軟前大中華區CEO陳永正在10月中旬開始正式出任NBA大中華區CEO。陳永正的這個工作變動一時成為業內轟動新聞，給了人們豐富的想像空間。NBA中國將來如何運作？將如何實現「快速擴張」？就此記者專訪了NBA全球業務營運總裁尤伯羅斯。為什麼選擇陳永正在尋找NBA中國CEO人選的過程中，NBA聯盟並不是只在娛樂界搜索，還接觸了很多不同產業的精英，如電視、新媒體、移動技術、體育市場營銷和廣告界等。在「海選」的4個月期間，陳永正的履歷和業績使他從眾多候選人當中脫穎而出。

陳永正在中國市場的15年成功工作經驗成為最大優勢，「今後勢必繼續保持這個優勢——因為他不只一次帶領一個初創的企業做大：第一次是在摩托羅拉，第二次是在微軟」。「他是一位能夠讓任何決策都基於未來戰略考慮的優秀合作者，這和NBA的團隊的精神非常相近。他在中國和美國市場都有非常資深的經驗，將成為NBA在中國市場推廣的一個非常好的橋梁。」這是海蒂·尤伯羅斯對之所以最終選擇陳永正原因的解釋。幾個月以前，坊間就已經不斷有對陳永正將前往下一個東家——NBA中國的零星傳說。而對於陳永正來說，除自身非常欣賞NBA聯盟，以及NBA在中國多元化的發展模式之外，還有就是NBA中國將從NBA全球業務中獨立出來，同時引進機構投資者成立戰略實體這種運作方式。獨立的NBA實體中NBA聯盟有90%的股份，機構投資者持有10%的股份(中方機構投資者持股5%，海外持股5%)，未來，獨立出來的NBA中國還將單獨上市——公司高管會持有一定比例的期權。

❹ NBA的商業模式

NBA是美國國家籃球聯盟（National Basketball Association）的縮寫。美國四大職業體育組織——棒球聯盟、橄欖球聯盟、冰球聯盟和籃球聯盟中的第三富，年收入超過40億美元，NBA雖然不是北美地區觀眾最多的聯賽，但卻是世界上最全球化、影響力最大的職業體育組織之一，現在正以42種語言向212個國家直播賽事，7.5億個家庭在觀看NBA賽。NBA經常作為成功的案例出現在各商學院營銷教程里，這些教程講述的是NBA如何運用大牌明星的品牌效應推銷聯賽、如何運用現代媒體手段推銷聯賽、如何運用國際化戰略走向全球化。
NBA推廣區域
北美，加拿大，南美，亞洲，大洋洲，歐洲等區域。

❺ NBA的經營模式

NBA目前被大家奉為經典的市場運作模式，也經歷了大約30年的培育期，卧薪嘗膽而取得的成就。對於目前市場推廣剛剛起步的中國「國球」來講不失為最好的教科書。

從1946年至今，美國全國籃球聯合會（NBA）已經走過了近59個年頭。在這59年中，NBA從一個連電視轉播都沒有的國內聯賽，變成現在世界上最成功的職業聯賽之一，NBA的商業運作將體育產業這個概念詮釋得淋漓盡致。

NBA的商業運作涉及到各個方面，有很多都是NBA獨創的經營方式，並推廣成為全世界籃球聯賽，乃至各種體育聯賽效仿的成功典範。在50多年歷史中，NBA用前30年作聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；後20多年將其推向市場，推向世界，並逐漸發展成為現在世界上最富有、最知名、最有發展前途的職業聯賽之一。

NBA前30年的發展歷程一直按部就班。真正成就世界范圍內的地位，始於大衛·斯特恩在1984年入主NBA，出任其第四任總裁。

當今NBA幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程，全部是斯特恩親手締造或者是他主要參與的。斯特恩是現今NBA王國的奠基人和締造者，沒有斯特恩，就沒有NBA的今天。

斯特恩創造了很多前所未有的經營推廣方式，但這其中最基礎也是最重要的就是打造一個優秀聯賽。斯特恩上台時正值洛杉磯湖人隊和波士頓凱爾特人隊爭霸天下，兩支球隊各有一個巨星——湖人隊的「魔術師」約翰遜和凱爾特人隊的「大鳥」拉里·伯德。斯特恩將這一黑一白巨星作為整個NBA聯賽的形象向市場推廣，使球迷在喜歡球星的同時喜歡上NBA。NBA正是在上世紀80年代開始成為美國人體育生活中不可缺少的組成部分之一。

在「魔術師」和「大鳥」兩人相繼在上世紀90年代退役之後，斯特恩又以邁克爾·喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為國際化的聯賽。如今喬丹已經退役了，斯特恩又開始尋找新的聯賽代言人，科比·布萊恩特、凱文·加內特、特雷西·麥克格雷迪以及姚明，都是斯特恩新的人選。

NBA的全國電視轉播從1984年的每年近2300萬美元，增加到現在的每年4億美元；有線電視轉播從1984年的每年1000萬美元，增加到現在的每年3．66億美元。

除去電視轉播這一最主要的收入，NBA的廣告收入也與日俱增。NBA現在的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。

在斯特恩上任期間，NBA的總資產翻了五番。俱樂部從原來的22家增加到現在的30家；聯賽從過去單一的NBA，到現在的WNBA（女子NBA）和NBDL（全國籃球發展聯賽）；從過去的國內聯賽發展到現在的用42種語言在全世界212個國家和地區轉播。

斯特恩並不只是將聯賽推上一個高度就算完事，他做了很多相關的輔助工作來保證NBA的良性運作，從他1978年進入NBA高層管理階層以來，他先後在NBA建立了經紀人制度、球員工會與俱樂部談判制度、引進工資封頂、反毒品公約等。斯特恩還建立了NBA有線電視、NBA網站、NBA城、NBA商店、NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。

近10年來，由於美國國內各職業聯賽發展都很迅速，棒球大聯盟、職業橄欖球聯賽和職業冰球聯賽都搞得如火如荼，同時一直興盛不衰的大學聯賽這幾年也有超過職業聯賽的勢頭。NBA及時地調整戰略，將眼光放到國際市場。NBA在世界各地有11處辦事機構，NBA中的國際球員也佔到全部球員的15％。NBA的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內聯賽。他們的成功已經影響到其他聯賽的發展方向，國際化也成為美國國內聯賽的發展趨勢。

NBA的商業運作是極其成功的，他們將籃球推廣成為最有國際知名度的聯賽。在提高聯賽聲譽的同時，也大幅度增加了聯賽的資產，並使經營NBA俱樂部成為一種趨之若鶩的商業活動。
參考資料：http://www.skyone.com.cn/research/story.jsp?story_id=40063657&ucat_id=CJGNCJ

❻ NBA商業模式的介紹

NBA是美國四大職業體育組織中的第三富，年收入超過40億美元，NBA雖然不是北美地區觀眾最多的聯賽，但卻是世界上最全球化、影響力最大的職業體育組織之一，現在正以42種語言向212個國家直播賽事，7.5億個家庭在觀看NBA賽。
1、策略一：全球化推廣。
NBA推廣區域設涉及北美，加拿大美、亞洲，大洋洲、歐洲等區域。
2、策略二：實力雄厚的市場合作夥伴。
各類廣告合作、電視轉播費用以及龐大的NBA國際合作夥伴都為NBA帶來了強大的經濟實力。像adidas、可口可樂、nike、斯伯丁、李寧、安踏、匹克、騰訊等等均是NBA合作夥伴。
3、策略三：「造星」運動。
NBA幾代經營者都深諳球星對於市場的重要價值。從90年代「魔術師」和「大鳥」對決到後來的喬丹，再到奧尼爾、科比、艾弗森、加內特、麥克格雷迪、姚明等人。從2002-03賽季姚明加盟火箭隊至今，火箭隊的價值一路飆升，從2.55億美元直線上升到了2005年度的4.22 億美元。奧尼爾和詹姆斯的加盟，也都給各自所在的球隊帶來了類似的增長。從2003年入選NBA以來，「小皇帝」幫助騎士隊的價值從2.58億美元，上漲到了3.56億美元。奧尼爾的加盟，也讓熱火隊的價值從2.36億美元，攀升到了3.62億美元。
4、策略四：產品無限外延。
比賽是NBA的主打產品，但是每年1230場常規賽、幾十場季後賽只是NBA產品的冰山一角。全明星賽、選秀大會、海外比賽、籃球嘉年華、籃球無疆界、NBA訓練營、籃球大篷車這些都是由比賽直接延伸出來的產品。此外，NBA還製作並且發行了一系列精彩的影視產品，包括比賽錄像帶、光碟、音樂、其他多媒體產品等等。

❼ nba採取了哪些營銷策略,使其風靡全球

1.NBA明星在海外的活動，比如今年夏天霍華德，巴蒂爾，麥蒂的中國之行。
2.代言名牌運動產品，NBA的大牌基本上都有代言。
3.在海外驚醒季前賽，如今年掘金和開拓者在台灣的季前賽。
4.名人效應。NBA在每一段時期內基本上總是有一個最後歡迎的球員的，比如喬丹，艾弗森，加內特，科比。
5.加上籃球愛好者本來就多，而NBA比賽又極其精彩，所以。。。。

❽ NBA商業模式的NBA經營智慧

NBA是美國社會的一個縮影，它以金錢為圓心，充分吸納社會資源的社會關注，並達到實現經濟利益最大化和提升社會生活品質的雙重目的。NBA品牌經營智慧，是NBA的生存之道，是NBA精神的發揚光大的動力源泉。
愚笨者在兩敗中俱傷，智者在雙贏中受益。NBA組織從各個方面實現雙贏，建立了一個完整籃球品牌。NBA的雙贏機制帶給自己的不僅僅是利潤的增長、知名度的提高，它還給球員們帶來了空前的發展空間，給社會帶來了強大的效益。NBA把無形利益與有形利益有機地結合起來，創造了一個品牌征服世界的神話。
(1)遍地取悅術：NBA的市場推廣手法層出不窮
NBA智慧金磚：
一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那麼這種文化就不能成為時代的潮流，也必將被時代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時，不斷提升了文化的內涵，從而真正實現了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對NBA的迅速在全世界傳播起著至關重要的作用。
目前NBA的發展方向就是想盡一切辦法取悅觀眾。本來NBA在發展初期，經營者是想通過籃球比賽，來達到銷售運動服裝、運動鞋的目的，但是他們萬萬沒想到NBA在球賽中門票收入大大超過了其他收入，於是NBA經營者們就有了「一切為了觀眾」的經營方向。如今，NBA的主要收入來源是通過門票，還兼營其他業務，諸如廣告收入和銷售服裝、鞋等運動產品。
現今，NBA在制定規則的時候，總是從觀眾的角度出發，以滿足觀眾的需要。在這個方面，NBA幾次對籃球規則的修改，更是出於此目的。比如在2000年—2001個賽季之前，NBA對賽季部分規則進行了修改，由於以前NBA的比賽時間拖得太長，因此新規定減少了暫停的次數，同時還對跳球後的「走表」辦法以及對上籃者故意犯規的處罰辦法作了新的規定。這些規則的變動是由NBA競賽委員會做出的，得到了NBA管理委員會的批准，在2000～2001賽季以後正式開始實施。
NBA籃球事物高級副總裁斯圖·傑克遜說：「我們認為，現在NBA的比賽在最後幾分鍾拖的時間實在太長了，而這次規則的改變可以有效的加快比賽最後階段的比賽節奏，我們相信今年這種比賽規則調整將保證整場比賽的流暢性，使之對於球迷來說更具吸引力。」
事實上對企業的知名度，面對當今競爭日趨激烈的市場，企業決不能掉以輕心。有些企業無時無刻不在關心自己的知名度，無時無刻不在想辦法提高自己的知名度。通過社會調查及對一些成功企業的案例研究，本人認為，提高企業知名度，從方法上應把握以下幾個方面：
1、要樹立明確的目標。搞一次公關活動，要達到一定的目標。這種目標不宜過高，但也不能籠統。目標不明確，活動的效果就差多了。更具體地說，企業要將影響傳播到更大的范圍，事先必須明確目標，只有這樣，才能將准備工作做好，才能達到提高企業知名度的目的。
2、尋找適當的機會。組織活動要有機會。沒有機會，要等待機會，或是有意識地創造產生機會的條件。在現代經濟生活中，可以利用的機會是很多的。藉助社會上的大型活動，像上海銀河賓館利用金秋燈會那樣，都可以形成提高企業知名度的公關活動。機會要去尋找、去發現，比如說燈會是全市性的，而惟有銀河賓館發現這是一次機會並利用了起來，其他企業沒有想到可以這樣做。其實，對各個企業來說，只要是真正將提高企業知名度的事重視起來，搞公關的機會總是很多的。
3、一定要引起新聞媒介的注意。提高企業知名度的關鍵在於發揮新聞媒介的作用。不論是主動邀請新聞單位參加，還是吸引新聞單位參加，總之是需要新聞單位參加的。沒有新聞單位的介入，企業的公關活動就不會取得理想效果。比較而言，吸引新聞單位參加的效果要比主動邀請新聞單位參加的效果更好些，不過，這樣做的風險要大一些，需要特別加以注意才行。比較穩妥的辦法是主動邀請一部分新聞單位參加，然後盡力吸引其他新聞單位介入，這樣就能夠在保底的基礎上去擴大效果。
總之，企業的知名度不是可要可不要的。從某種意義上說，知名度是企業的一種財富，有了這種財富，企業才可以在商海中遨遊。所以，對每個企業來說，都應將提高知名度的事作為大事來抓。這是企業競爭性經營的重要內容，或是說，這體現企業競爭力的高低。一個具有很強競爭力的企業必然不會視企業的知名度為虛名，它必然會使企業的知名度與自身的實力相當。
除了學一些提高知名度有效方法之外，關鍵還得正吃透什麼是品牌，什麼是品牌戰略，以及怎樣打好品牌戰。
我們都知道一個企業要有良好的品牌，品牌的發展之路就是企業的成長之路。我們也知道，一個成功品牌價值是巨額的，是企業無窮的財富。品牌可以創造無窮的社會價值，這一點我們深信不疑。試想美國的微軟公司靠品牌創造了多麼大的社會價值，它不僅僅是為自身創造了豐厚的利潤，同時也深深地影響著這個世界、這個社會的發展進程，它影響著社會的變革，提升了人們生活水平和質量。既然品牌能夠創造如此大的社會效益，那麼一個企業在經過千辛萬苦打造品牌的同時，又如何讓品牌長久的保值呢？又如何讓品牌增值呢？其中最關鍵的就是品牌的社會價值。「品牌的社會價值是品牌保值、增值的關鍵」這句話揭示了品牌和社會價值之間的關系。
這就要求企業在實現品牌戰略的同時，要注重其社會價值，實現品牌和社會價值的雙贏。一個沒有社會價值的品牌，只能曇花一現，不可能長久的存在。
要實現品牌的社會價值，首先要定位好品牌，如果品牌沒定位好，一個不能產生社會價值的品牌，企業的管理者應該毫不心痛的棄之。一個沒有社會價值品牌或許它能暫時給你帶來一定的利益，但從長遠的角度出發，這種品牌就沒有生命力的。其次，要有意識地讓有社會價值的品牌去創造它的社會價值，給品牌創造社會價值一個「良好空間和氛圍」，讓其「盡情發揮」，不應該從自己的小利益出發去阻礙它的發展。最後，還要求企業管理者要有把企業所創造的價值的一部分用於回饋社會，讓企業品牌的社會價值更大，從而來提高自己的品牌，創造更大的價值。只要你的品牌能為社會大眾所認同，並能創造目所共睹的社會價值，那麼你的品牌就能夠長期的存在下去，並不斷地升值。
品牌和社會價值的雙贏是企業管理者必須去認真對待和潛心研究的一個課題。如果能深得其中精髓，那麼企業的發展的潛力將是無窮的。
對於一艘盲目航行的船來說，來自任何方向的風都是逆風。對於企業而言，只有先做對的事，然後再把事情做對，才能順利實現戰略目標。正確的品牌戰略是企業做對的事的起點。但在市場實戰中，重視品牌戰略的企業並不多見，反而經常可以看見企業熱衷於不斷開發新品，但很少對品牌的發展方向做出明確決策，走一步看一步的企業比比皆是。
品牌戰略選擇是企業的根本性決策，也是企業品牌經營的綱領和領袖。企業如果缺乏品牌整體運作的長遠思路，將會導致經營混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。

❾ NBA球隊的管理經營模式

聯盟不會補貼,全靠自己動手,你看看NIKE就明白了,把一雙籃球鞋的圖案放到T恤上都可以賣錢,這就叫明星效應,你不覺得NBA的所有隊伍基本都有超級球星嗎??大衛是很精明的.

❿ NBA商業模式的NBA簡介

NBA大牌明星麥肯、張伯倫、拉塞爾、喬丹、奧尼爾、姚明等NBA英雄的故事幾乎可以說是家喻戶曉。
最成功的營銷：NBA商業模式（NBA Business Model）
NBA經常作為成功的案例出現在各商學院營銷教程里，它把NBA聯盟總裁大衛·斯特恩塑造成全球最佳推銷員。
我非常懷疑一個商業組織能完全靠營銷手段就獲得成功。大衛·斯特恩，一個出身於猶太香腸商人家庭的律師，最擅長的是制度設計和談判，如果說他是一個能乾的推銷員的話，他最成功的推銷首先是將NBA俱樂部的股權賣給投資人。