家樂福的營銷模式

Ⅰ 家樂福促銷策略

·促銷高招之有獎促銷策略
·促銷高招之活動促銷策略
·二三級市場的促銷三板斧
·節日賺大內錢讓容你事半功倍
·一份周密的超市促銷計劃
·贈品促銷想說愛你不容易
·終端促銷有效才真是硬道理

文件是word文件。地址在這http://marketing.asiaec.com/zhuanti/jrcx.html

裡面說的很詳細，你打開看看。很有用

Ⅱ 什麼是食利模式聽說家樂福就是這種經營模式

「食利型」經營模式簡單來說就是百貨業的招商聯營扣點制和商超連鎖業態的「通道收費」制，興起於20世紀90年代初，以聯營、出租櫃台為主要經營方式。 該觀點認為，進場費、通道費、賬期等使得零供矛盾不斷升級，供應商撤店、零售商倒閉欠貨款等不時發生，也加劇了零售企業的同質化競爭；費用的持續增加，迫使供應商不得不抬高價格，或者在食品安全上偷工減料，消費者成為最終受害者；對賬期和通道費的過度依賴使得零售商捨本逐末，不花心思在自我商品采購和提高商品周轉期獲利上，演變成地產商或零售物業管理者，零售業也難以承擔市場經濟條件下流通產業對整個經濟的先導型商業職能。

Ⅲ 家樂福的盈利方式

作為超市的一份子，家樂福的盈利方式並不像老百姓認為的只賺取商品銷售差額的利益。據商超行業的專業人士說法，家樂福的商家利潤有以下幾部分構成：
1、進店費：任何一個品牌想進入家樂福，必須按照其品牌知名度引進產品多少，給家樂福繳納一定的進店費用。也就是所謂的門檻，想來這賣東西，沒問題，拿錢過來。
2、堆頭費：所謂的堆頭就是一個產品做促銷的時候，放在過道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。想利用這樣的機會銷售你的商品，拿錢過來！
3、促銷費：一個超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區為保障，價格絕對是最重要的。老百姓在東西一樣的情況下，大都喜歡購買便宜的商品。所以，家樂福要求每一個進入的品牌都定期做商品促銷，甚至有些例如一元錢的大米，兩元錢的雞蛋這樣的商品，都是在犧牲供貨商利益的前提上讓利給老百姓的，也就是拿著別人的賠錢商品為自己貼金。
4、節日費：每到逢年過節，超市總會針對節日舉辦一些活動，發一些宣傳單，那麼這里的成本由誰來埋單呢？很顯然，羊毛出在羊身上，供貨商又要為了參與到諸如「火鍋節」「情人節」之類的活動中被索要費用。
5、差價：這才是最後的普通含義的利潤，不同商品的利潤不同，比如生鮮商品，一般是加進貨的10%的利潤，銷售給老百姓。
家樂福2013年三季度營業收入為286億美元

Ⅳ 請問家樂福的經營特點和主要優勢

家樂福簡史
家樂福公司1958年成立，總部在巴黎。1963年在巴黎郊外開設第一家以食品為主、營業面積達到2500平方米的超大型超市（hypermarket簡稱HM）。從此，家樂福以超大型超市（HM）為主在法國國內順利的發展和壯大。1999年家樂福在全球的總店鋪數達到4441家，銷售額達到2451億法郎，成為當年全球第二大零售業企業。

從店鋪發展來看，『家樂福HM年代別店鋪數推移表』反映了家樂福的HM在全球的發展狀況。比普通超市還要大的HM雖然在經營上取得了成功，但是，由於與中小零售店的摩擦與紛爭使政府不得不出面調停，家樂福公司敏銳地預感到政府將要出台限制大型零售店的政策，以及國內市場的日趨飽和，60年代末開始涉足海外市場。

1969年家樂福進入荷蘭，1970年進入瑞士，1972年進入英國、義大利，1973年進入西班牙。但是很快又退出了荷蘭和英國。2000年家樂福在歐洲共有HM321家。占總店數的62.25％，其中法國佔55.58％的份額。之後雖然家樂福也進入到東歐其他國家，但是它開始把眼光投向其他洲。

1975-1997年家樂福主要在中南美洲發展。2000年在中南美洲的店鋪數達到112店，占總店數的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年開始進入亞洲發展，2000年亞洲總店數達到81店，主要集中在台灣、中國大陸和韓國。

從銷售額來看，1999年法國國內的銷售額占總銷售額的62.3％，法國以外的歐洲佔21.7％，中南美佔10.7％，亞洲只佔5.3％。因此可以說直到家樂福進入日本以前，他的主要收入來源仍然是包括法國在內的歐洲。

但是，從表中我們也可以看出，整個90年代歐洲的店鋪數量保持在一定的水平沒有大的增長，而亞洲市場卻在不斷成長，而且有呈幾何性增長的趨勢。重點發展亞洲勢在必行。而日本是亞洲最富裕的國家，家樂福也一直很看重日本市場，由於日本也有與法國的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售業的『大店法』，使得家樂福沒有能早早的進入日本市場。但是，2000年5月日本終於取消了『大店法』，家樂福終於有了進入日本市場的機會。於是才有了1999年12月8日在東京都附近的千葉縣開店的可能。

家樂福的經營特點與競爭優勢

家樂福能夠成為全球第二大零售企業，維持起增長能力與又是的模式可以從一下總結成幾點。

（1） 低價戰略

零售業共通的競爭優勢就是低價格戰略，家樂福也不例外。從60年代在巴黎郊外開設第一家HM開始，就以其低價格戰略著稱。家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式實現比競爭企業便宜2-5成的低價格戰略。

60年代正是戰後法國經濟高度成長的時期，但是伴隨著石油危機以及法國消費者購買力的上升，通貨膨脹率達到14％，家樂福商品的低價格戰略起到了抵消通貨膨脹的效果，受到消費者的歡迎，因此HM在法國取得了成功。

（2） 規模化經營

家樂福從第一家店開始就是2500平方米的大店。但是法國一般超市的定義面積是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就稱為超大型超市了，現在超大型的零售企業越來越多，家樂福在日本開設的第二家店就達到29941平方米，接近3萬方平米。大規模的特點就是商品品種繁多集客能力強，同時實現低價格化。

（3） 連鎖經營模式

家樂福的經營模式就是連鎖經營。前文中已經提到，1999年家樂福在全球的總店鋪數就達到4441家。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，是維護低價格政策的手段之一。

（4） 選址模式

通過『家樂福HM年代別店鋪數推移表』看家樂福在全球的店鋪分布情況以及對各國成功事例的分析，可以確定存在一個共通的市場條件，無論是歐洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亞洲的台灣、中國等國家和地區，家樂福都是以壓倒的優勢戰勝本地的同類零售業，奪得該國或地區的銷售額排名的前幾名。

縱觀家樂福公司的成功的原因，可以發現家樂福投資的國家或地區都是不發達的地方。總結這些地方的投資特點整理出以下幾個共同點：

第一，擇投資開店的地方都是一些零售業比較薄弱或者落後的國家和地區；

第二，政府對大型零售業沒有限制；

第三，當地沒有大型連鎖超市；

第四，地價相對便宜能夠得到充分的空間；

第五，當地沒有家電或者服裝等的專賣店。

（5） 開店戰略

家樂福的口號是『郊區包圍市中心』的戰略。一般店址都選擇在離市中心20公里、一小時車程的范圍內開設3-6家店。其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。這種戰略模式首先在法國獲得成功，然後推廣到其他國家。例如，台灣、中國大陸等都是其成功的事例。

家樂福投資標准與日本現實的比較

家樂福的經營優勢

日本的現狀

1.零售業比較薄弱或者落後的國家和地區

2.政府對大型零售業沒有限制

3.當地沒有大型連鎖超市

4.地價相對便宜能夠得到充分空間的地方

5.當地沒有家電或者服裝等的專賣店

6.低價格戰略

7.開店戰略

1.1999年日本『大店法』取消後大型零售店開始飽和，日本是一個商業發達的國家，零售業態齊全。

2.『大店法』雖然取消，取而代之的『立地法』也對大型零售店有一定的限制。與其他國家比較日本是一個對開店限制比較嚴格的國家。

3.家樂福的周圍常常有食品超市，而且日本商店街的生鮮食品由於其新鮮程度，在家樂福的同類商品有一定的競爭。

4.雖然泡沫經濟破滅以後，日本的地價降低了不少，但是與世界其他國家相比日本的地價仍然很高。

5.但是也許沒有大的家電或者服裝專賣店，但是，日本是一個家用電器普及率很高的國家，家電的銷售已經不再是企業的盈利源泉，加上日本家電行業的渠道一體化程度很高，家樂福的優勢難以發揮。

6.日本的流通渠道被認為是既復雜又長的渠道。家樂福雖然實現了與55％的生產企業直接交易，日本零售業從來沒有達到過這個數字，但是即使如此也只是實現了部分商品的低價格化。

7.前文提到的消費支出中生活費下降了，但是上升的是娛樂支出，例如1990年娛樂費占總消費支出的9.6％，2000年上升到10％。雖然上升不多但是與整體消費下降比較，是很大的支出。家樂福希望防止顧客流入市中心和從市中心爭奪顧客的戰略是很難實現的。

Ⅳ 家樂福的促銷方式有哪些啊

最近，家樂福一直是齷齪不斷。

2006年月，去年2月剛從日本調任中國區總經理的杜博華上任剛過一年便宣告離開家樂福中國區的第二把「交椅」。 同時，家樂福集團旗下的冠軍超市因經營不善，去年虧損達上千萬元。今年6月，中國西友集團將接管家樂福集團旗下在京幾家冠軍超市的經營權。

2005年，由於全球利潤下降，家樂福其前任CEO貝鶴能下課。同年8月，英國《星期日郵報》再次報道出沃爾瑪和家樂福這兩大世界零售巨頭又在協商收購的問題，甚至在該報道中稱：在今年6月沃爾瑪公司首席執行官李

Ⅵ 沃爾瑪與家樂福經營模式的比較

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Ⅶ 家樂福的管理模式及制度

家樂福的管理模式
成立於1959年的家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團，現擁有11000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。
家樂福之歷史篇—1959年法國的馬賽爾和路易德福雷共同創立家樂福公司，1960年家樂福公司在巴黎市近郊開設了第一家商場，名字就叫做家樂福。由於商品種類多，分類細，服務好，價格低，所以一開業就獲得了巨大的成功。1963年他們開設了第二家商場，期間他們萌發了一個想法，經營高級百貨商場，俗稱大賣場，在此後的幾年裡高級百貨商場不斷發展，在上世紀60、70年代席捲了整個法國。進入80年代，大賣場這種零售形式逐漸趨向成熟，成為法國最具優勢的零售形式。1970年代中期開始家樂福向歐洲以外國際市場的擴展開始了，巴西的家樂福是南美洲，同時也是整個美洲的第一站，繼而家樂福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場。1995年中國第一家家樂福開張。同樣是這一年，家樂福在國外擁有的分店已超過他在法國本土的分店數量。
家樂福能夠成為全球第二大零售企業，其成功模式可以歸結如下：1、低價戰略。零售業共同的競爭優勢就是低價格戰略，家樂福也不例外，從60年代在巴黎郊外開設第一家開始就以其低價著稱。家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式，實現比競爭企業便宜2至5成的價格優勢。2、規模化經營。家樂福從第一家店開始，就是2500平方米的大店，但是法國一般超市的定義面積是400平米到2500平米。2500平米以上的就可以稱為超大型超市了，大規模的特點就是商品品種繁多，集客能力強，同時實現低價格化。3、連鎖經營模式。家樂福的經營模式就是連鎖經營，1999年家樂福在全球的總店鋪數就已經達到4441家，連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，這也是維護低價格政策的手段之一。4、選址模式。縱觀家樂福公司的成功原因，可以發現家樂福投資的國家或地區都是不發達的地方，總結這些地方的投資特點可以整理出以下幾個共通點：第一，選擇投資開店的地方都是一些零售業比較薄弱或者落後的國家或地區。第二，政府對大型零售業沒有限制。第三，當地沒有大型連鎖超市。第四，地價相對便宜，能夠得到充分的空間。第五，當地沒有家電或者服裝等專賣店。5、開店戰略。家樂福的口號是郊區包圍市中心，一般店址都選擇在離市中心20公里，1小時車程范圍內，其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。這種戰略模式首先在法國取得成功，然後推廣到其他國家，例如台灣、中國大陸等都是其成功的實例。
家樂福之內幕篇——國內零售業界有一個共識，沃爾瑪與家樂福代表了零售的兩種盈利模式，進而言之，沃爾瑪是通過降低采購、物流成本盈利。而家樂福的賺錢法寶是收取通路費用，俗稱進場費。對於與供貨商的談判條件很苛刻的指責，法國家樂福集團董事長貝賀能也微笑著默認，家樂福與供應商的談判是把對方逼到牆角，再給他一點甜頭。2003年家樂福與一家國內的廠貨企業簽署的促銷服務協議透露出這家企業如果想要進家樂福，需要交納的服務名目即費用就佔了將近十頁的篇幅，包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權、進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假日、開發市場份額一共六大門類，初步計算家樂福向這家供應商收取的各種進場費達到其在家樂福賣場所實現營業額的36%。
正是這樣的經營思路使得家樂福與供應商的關系一直顯得很緊張，2003年6月中旬上海廠貨協會的十家會員單位由於家樂福的進場費問題集體停止向其供貨，雙方僵持了一個多月，然而面對指責，貝賀能卻曾毫不避諱的坦誠，假如沒有談判、沒有逼到牆角，我們就不能進步。但是長此以往，廠商是否一直會買家樂福的帳，消費者是否一直能買到物美價廉的商品就很難說了。

家樂福之失敗篇——2004年底日本各家大報都在其經濟版面主要位置刊登了家樂福退出日本的消息。從2000年12月8日家樂福在日本千葉縣千葉市美濱區開設第一家大型購物中心開始到2004年10月12日宣布撤離日本只有短短不到4年的時間，家樂福對撤出日本的市場直接理解解釋為本國零售店經營業績不好。此前，家樂福曾於上世紀60年代退出英國市場，並於1993年從1988年才進軍的美國市場完全撤出。1999年，家樂福在香港苦苦經營了三年之後，宣布退出香港市場。為什麼家樂福會在這些重要的國際市場上節節敗退？如上所述，家樂福最擅長的就是大力控製成本，薄利多銷的運營方式，在一個相對壟斷的單一的大市場中這是一個行之有效的營銷策略。但是如果是在一個競爭激烈多樣化的市場中，薄利卻並不能保證多銷。正如歐貝德的一位高層管理人員所說大型連鎖超市的營銷策略其實應該是多銷薄利，首先要研究市場特點，研究消費者的需求，隨需而變，實現多銷才能保證薄利。家樂福在日本照搬歐美國家經營的經驗，單純依靠薄利多銷的運營方式，沒有根據不同的國情和消費習慣來調整營銷策略導致水土不服，比如日本的住宅面積比較小，不宜一次購買很多商品存放在家中，特別是蔬菜、魚肉及其成品。日本人十分講究新鮮度，隨買隨吃。另一方面，大部分日本婦女婚後不工作，主要在家料理家務、照看孩子，所以平時也有時間到附近超市選購新鮮食品。因而，日本的超市一般都設在交通流量大的車站附近或者居民比較集中的住宅區和鬧市區。據日經BP社報道，自2001年6月，日本廢除了大店鋪法之後，日本出現了大型零售商業設施進一步向市中心集結轉移的趨勢。而家樂福目前在日本開設的八家超市全部於郊區，遠離市區的家樂福價格優勢已經不能成為招攬顧客的法寶了。此外，日本以中產階級為消費主體，他們的消費觀念較為理性，追求個性化和特色化，因此品類齊全、價格低廉的大超市無法與專業和價格細分程度相對較高的專賣店競爭。在此背景下，家樂福仍固守薄利多銷策略，沒有把握住日本顧客想體驗法國氣氛的這一獨特需求，沒有隨時創新求變，這就是其兵敗日本的根本原因。其次，家樂福利用自己的渠道來剋扣供貨商，佔用他們的資金，以此來實現超低價格，這種方式在法律不健全的中國有條件、行得通，但在日本、美國這種國家法制健全，家樂福想利用自己的壟斷地位剋扣、欺負供貨廠商是較難辦到的。這也是導致家樂福失敗的重要原因。
家樂福的經營之道成就了他在某些市場的成功，也同樣導致了他在其他市場的失敗。希望您聽了我們的講解，對他有更多的了解。

Ⅷ 什麼是家樂福的零售業態經營形式

主要大概來有兩點吧：
1.在全球范圍自內廣泛布點，形成一張銷售巨網的營銷策略
2.家樂福的多樣化的品牌經營戰略

對於第二點：家樂福多樣化的品牌經營戰略主要表現在兩個方面：零售業態的豐富化和商店名稱的多樣化。就零售業態而言，家樂福主要集中在：大賣場、超級市場、折扣店、便利商店以及Cash & Carry店等幾種零售形式上。盡管，這些零售形式規模不一、經營各異，但是這些從點到面的覆蓋經營模式在整個零售競爭中也不失為一種有效的策略。至於商店名稱，家樂福的商店牌子是零售行業中沒有哪個公司可以企及的，可謂是多種多樣、豐富多彩。不同的零售形式採用不同的商店標志，甚至同一種零售經營形式，由於國家和市場區間不同，它也經常採用多種商店標志。甚而在同一地區、同一種零售形式之間，家樂福也會採用不同的店面標識。這些商店標志中，有的仍採用「家樂福「的名稱和標志，更多的則不是，但無論如何，這不但不會損害家樂福的整體利益，而且還能幫助家樂福公司積極應對零售競爭。