供應鏈生產商型的營銷模式案例

A. 什麼是供應商的關系營銷

是供應商關系管理（SRM）？
正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關系一樣，SRM是用來改善與供應鏈上游供應商的關系的，它是一種致力於實現與供應商建立和維持長久、緊密夥伴關系的管理思想和軟體技術的解決方案，它旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理機制，實施於圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，並通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式；同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟體和技術，它將先進的電子商務、數據挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案。實際上，它是一種以「擴展協作互助的夥伴關系、共同開拓和擴大市場份額、實現雙贏」為導向的企業資源獲取管理的系統工程。

長期以來，企業作為個體經濟角色是處於一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的「自然狀態」，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。

對許多企業而言，與其供應商之間的夥伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。至少有三個強烈的理由支持這此種模式：

1、效率與規模經濟：人們漸漸地發現，供應商可以通過與同業的夥伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存貨控制與產品補充系統與其他供應商整合在一起，這樣供應鏈上的企業可以利用其各自的能力與資源，節省重疊的成本。

不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結夥伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。就這點而言，與許多供應商－客戶間夥伴關系的促成因素如出一轍，亦即，夥伴關系是為適應追求更佳的生產效率而生。

2、新市場價值：在某些產業中，供應鏈上的企業之間的夥伴關系進入了一個更新的層次 －結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。例如蘋果電腦、IBM與摩托羅拉之間合作共同創造Power PC以及其他產品。從日常營運層面來看，經由合作所創造的新市場價值，更為結為夥伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。

3、客戶需求：改變和創新整個產業策略最強而有力的理由在於滿足客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產業中這種合作尤為突出。這是由於客戶所尋找的不僅僅是能提供產品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目並有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的夥伴關系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優良的產品和服務。

B. 給我舉一個供應鏈合作夥伴之間的案例及分析

供應鏈合作夥伴間進行合作的案例分析
經濟全球化、製造全球化、合作夥伴關系、信息技術進步以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環境下，供應鏈管理成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。中國風神汽車有限公司就是其中一個典型範例。
風神汽車有限公司是東風汽車公司、台灣裕隆汽車製造股份有限公司(裕隆集團為台灣省內第一大汽車製造廠，其市場佔有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安雲豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司採用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作夥伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作夥伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢；通過設立中間倉庫，實現了准時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中於核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。
一、風神供應鏈結構
在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。「兩地生產、委託加工」的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，並和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作夥伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。
在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。
二、風神供應鏈的結構特徵
為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)製造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，並且在全國各地設有多家專營店。供應商、製造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特徵。
首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關繫上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。
其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車製造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。
第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對「供應-購買」關系，對於風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選夥伴進行組合，省去了重新尋找合作夥伴的時間。
第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系並不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由於顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。
利用風神供應鏈的這些特徵，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主幹供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特徵，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在於它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特徵對制定恰當管理策略的重要性。

C. 供應鏈合作夥伴之間合作案例

成功的案例很多，比如麥當勞和夏暉、風神汽車、青島啤酒和招商物流等，具體的可以上網搜索。

D. 供應商應採取怎樣的營銷模式

這個得根據您的產品進行市場定位。
營銷模式要選擇適合自己的，分渠道，終端。版
市場定位：產品定權位，使用群體定位。
營銷方法是異曲同工的，每個行業都差不多，除了銷售人員的銷售才能，產品和所在行業的專業性，其他就是產品本身質量、供貨能力，速度，價格，服務。
所有地方，只要您想把生意做大，脫離不了政府。

E. 營銷案例： 現在你是銷售人員，請問如何將你銷售的產品推銷給供應商

什麼產品？有什麼特點？這些特點是不是消費者需要的？
你想推銷給供應商經理，得看你的東西能不能為別人掙得來錢，沒好處，靠忽悠你能忽悠得了多少人啊。

F. 生產廠商的電子商務經營模式

1、專業講你屬於F2C的模式，也就是工廠對客戶，和其他商家對客戶的B2C模式完全不同；
2、工業4.0聽說過嗎？你們的模式應該走批量定製的路子，包括設計、生產、供應、售後、回收一條龍整套服務，才能贏得客戶，才會和B2C走差異化路子，跟上工業4.0的發展趨勢；
3、自己需要建立網店而不僅僅是企業門戶，自己還需要有企業信息化系統，用作協調采購、生產、銷售、售後、回收整個供應鏈系統，這個單靠一個ERP系統是搞不定的，需要MES、MRPII、OA、WMS、TMS等很多系統聯動才能完成；要想快速成功，這筆投入是必須和必備的，投入後效果也是非常明確的，相當於花大錢買一匹寶馬，然後追上和超越同行，快速掘金，單單供應鏈中的金融服務、物流服務、供應鏈服務就能讓企業發大財；以前都不是說物流是企業第三利潤源泉嗎？現在這個話要升級了；如果思想還跟不上，3年內就會被同行或者其他行業跨界的搞死的，真的不是危言聳聽；
4、人才沒有挖就行，企業沒有規劃和信息系統，就是一條死蛇，光有一個活的頭沒用，身子是死的，神經系統是死的；
5、本人92年開始玩計算機，2000年開始專業物流自動化系統集成，08年離開世界50強的物流系統集成企業不會給你亂講的，國內的製造業整體管理水平和物流供應鏈管理水平，基本上落後鄰國日本20年，但是技術上其實大家差不多，中國趕上了，缺的是企業管理、信息系統、供應鏈管理、金融管理這幾個方面。你們要走的路長了，繼續奮斗吧；
6、我的客戶中有中國第一服裝企業、中國第一衛浴企業、中國第一家居企業等等，但是能投入企業信息化的，後期發展都比投入設備自動化的快一倍不止，原因是信息化必然和業務、財務、人事、生產等方方面面掛鉤，等於是易筋經的易經鍛骨，重新再造了，沒有設備可以用人，但是沒有規范的流程和制度，企業會越快越亂，比如說直接只有網路商城接單，大量訂單一旦爆發，企業如果各個部門跟不上，必亂，出問題反倒死的更快，這個事情我見得多了；
7、電子商務只是一種銷售模式，本身很簡單，單靠電商無法救活一個企業，需要全面大換血。

G. 求生產製造企業供應鏈成本管理的案例及分析

相關範文：

淺論企業供應鏈成本管理的問題與對策

我國供應鏈成本管理主要存在供應鏈成本控制觀念薄弱、供應鏈節點企業尚未形成協同合作的一體化機制、供應鏈合作夥伴之間缺乏必要的信任、供應鏈管理環節容易出現信息失真和供應鏈節點企業缺乏合理的績效與激勵措施等問題。這些問題的解決，需要在供應鏈節點企業中，培養成本控制的文化意識，建立橫向一體化機制、信任與合作機制、信息共享機制、績效考核與激勵機制等措施。

供應鏈成本管理；一體化機制；信任與合作機制；信息共享機制；考核與激勵機制

一、供應鏈與供應鏈成本

（一）供應鏈
紀作哲（2002）認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網路結構模式 。范歆（2006）認為，供應鏈是指從最初供應商的原材料生產到最終形成產品並送達顧客手中的整個過程 。丁庭選、郭玲玲（2007）認為，供應鏈是指從供應商的供應商到顧客的顧客所組成的網路系統，其功能在於獲取材料、生產產品，並把產品送達最終顧客 。
綜合上述定義，可以將供應鏈的定義簡要描述為：由一個核心企業以及許多加盟的節點企業組成的，從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網鏈結構模式。
（二）供應鏈成本
紀作哲（2001）認為，供應鏈成本包括所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本 。劉剛（2004）認為，在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項活動等所佔用和消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現就是供應鏈成本，也稱供應鏈費用 。桂良軍（2006）則認為，供應鏈成本是供應鏈網鏈中，從原材料供應商到最終消費者整個供應鏈上發生的活勞動和物化勞動的貨幣表現，既包括有形的成本也包括無形的成本 。
由此可見，供應鏈成本就是從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。

二、供應鏈成本管理存在的問題

供應鏈成本管理主要是指對整個供應鏈所發生的各種成本進行管理。整個供應鏈所發生的各種成本主要包括供應鏈設計和構建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產品的生產成本、售後服務成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。供應鏈成本管理注重企業之間的整合與合作，將整個供應鏈視為一個協同合作的整體。供應鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。
（一）供應鏈成本控制觀念薄弱
供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史，但由於理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制並沒有制定系統的制度。而且，多數員工都還存在著錯誤觀念，認為成本僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視。同時，因為沒有足夠的已經成功實施供應鏈成本管理的企業案例進行參考，所以企業管理者對供應鏈成本管理的具體實施還存在一定的盲目性，也沒有對全體員工進行成本文化的培訓和教育，讓員工認識供應鏈成本管理的重要性，以及降低企業成本的潛力是無窮的。所以，導致多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產品質量的提高和產品款式與包裝的改進等。可見，只有經過不斷的實踐和摸索，企業才能開辟出一條屬於自己的供應鏈成本管理之路，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。
（二）供應鏈節點企業尚未形成協同合作的一體化機制
為了使供應鏈的總成本趨於下降，供應鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業間物流管理往往存在著此消彼長的現象，其中一部分原因可能是由於供應鏈各節點企業自身因素導致的，但是很大一部分原因是由於各節點企業之間沒有實現資源的完全整合，未達到資源共享，也沒有專門的機構針對上述問題進行公平、公正的協調與解決。長此以往，就會影響供應鏈成本管理有序的良性運行。
（三）供應鏈合作夥伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾。所以企業間的相互信任與合作是推動供應鏈有序運行的基礎。然而，因為利益矛盾的存在，目前企業還沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業都是藉助具有法律效力的合同來實現的。同時，合作夥伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題，如何選擇合作夥伴，該選擇什麼樣的合作夥伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標准。
（四）供應鏈管理環節容易出現信息失真
由於合作夥伴之間的不信任，就會導致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作夥伴。例如，在采購過程中，采購方處於有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的後果就是雙方成本的增加。可見，信息共享對於供應鏈合作夥伴來說是至關重要的。
（五）缺乏合理的績效與激勵措施，利潤分配不均
供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而佔有額外利潤，導致利潤分配不均。但是，利潤分配不均主要是由於企業缺乏合理的績效考核與激勵機制。目前的供應鏈企業恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作夥伴以及企業內部員工進行績效考核與激勵。

三、加強供應鏈成本管理的對策

（一）培養成本控制的文化意識
首先，要組織企業管理者對供應鏈成本管理理論進行系統的學習和了解，並向已經實施供應鏈成本管理的企業借鑒成功的經驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業文化的一部分，並且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應鏈上的每個節點企業做到自覺控制供應鏈成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。另外，企業在進行供應鏈成本管理的過程中還應該注意以下兩點：一是充分認識到企業內部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯系的，只有把這些活動有機的組織起來，才能提高企業的核心競爭力；二是企業在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業只是整個供應鏈體系中的一部分，一個環節，要將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。
（二）建立橫向一體化機制
由於經濟全球化的迅速發展，跨國企業競爭實力日益壯大，企業的縱向擴展能力不再為企業增強競爭力，反而使企業分散有限的資源，不能形成企業的優勢業務和核心競爭力。資源的橫向集成，強調集成外部相關企業的資源，形成強強聯合、優勢互補的戰略聯盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務質量、保證客戶滿意度的同時降低企業的成本，提升了企業的市場競爭力。橫向一體化要求企業：
1. 資源整合
在供應鏈成本管理中，對各節點企業實行資源共享，能使供應鏈總成本趨於下降。實現資源整合，需要從顧客反饋以及市場調研開始，一直到開發生產產品服務並接至顧客手中，鏈上的各節點企業應將自有資源與其他企業進行整合，從生產流通環節上降低成本。
2. 組織構建必須匹配
供應鏈成本管理的前提是關系管理，只有處理好成員間的關系，對各節點企業及其生產環節進行整合，建立良好的合作機制，才能實現成本的有效控制。供應鏈成本管理是各節點企業以協同合作的方式共同參與的，只是各企業參與的程度有所不同，核心企業要承擔主要管理工作，並組織整個供應鏈的成本管理，從屬企業則是參與管理，承擔其份內的成本管理活動。而要管理好核心企業與其從屬企業如上游供應商與下游分銷商或客戶的關系，傳統的企業組織結構已不能滿足要求。所以，在供應鏈中，專門設置一個與鏈上成員企業進行聯系的組織機構已成為必要。這種與供應鏈匹配的機構必須履行以下職能：（1）維護成員間的關系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業務開支。
3. 成本管理方法的集成運用
供應鏈成本管理的橫向一體化機制不但要求實現企業資源的整合、各節點企業的協同管理，還要求對成本管理的方法進行整合。不能只是單獨在某個節點企業或者某個生產環節使用某種成本管理方法，而是將所有能運用於供應鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統一體。只有這樣才能充分發揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應鏈整體效益。
（三）建立信任與合作機制
供應鏈的本質是將各節點企業的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎，是供應鏈管理的核心。而信任是合作的基礎，有合作的地方都需要信任。換句話說，信任可以促進供應鏈夥伴間的合作，減少供應鏈的交易成本，提高它快速反應的能力。但是，企業中的人際關系管理通常被認為是供應鏈管理中最困難的部分，因為供應鏈中參與的企業都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業內部各部門之間的合作。所以，成功的供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈夥伴之間的信任關系 。要想加強供應鏈企業間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作夥伴，因為好的合作夥伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。
（四）建立信息共享機制
信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的協調運行需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本法順利實施，並且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度並達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，能使企業對已經獲得的關於企業自身的信息進行集成和整合，從而在一定程度上減少企業內部的不確定性。可見，信息共享對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈各節點企業要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
（五）建立績效考核與激勵機制
對供應鏈成本管理進行一系列的制度設計與流程重組之後，還應該建立相應的考核與激勵機制，使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，並制定考核標准來評價各節點企業的運營績效以及節點企業本身的運營績效對上下游節點企業或整個供應鏈產生的影響。考核要以顧客滿意度和成本控制指標為衡量標准。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較，分析目標成本的完成情況和改進情況等。經過考核之後，按照考核結果評定各節點企業對整個供應鏈貢獻的大小，並依據其制定合理的分配標准進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。

激勵機制包括企業內部員工的激勵及各成員企業的激勵兩個方面。企業內部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關注員工的工作表現並對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等 。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業的激勵可以採取以下措施：組織機構要確保制定的考核標准與分配標準的合理性，並根據分配標准對利潤進行合理分配；做到時時聽取各節點企業的意見，對績效考核與激勵機制進行補充、修改；核心企業要與從屬企業保持良好的溝通，從屬企業也要經常關註上下游合作方的運行狀況；保證各節點企業保持長期穩定的合作關系，減少由於信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執，使成員企業在一個好的供應鏈環境下愉快合作。

[1] 紀作哲．供應鏈成本管理：利潤增長的新源泉[J] . 商業研究， 2002， （1）. P72.
[2] 范歆. 論供應鏈成本管理[J]. 成人高等教育學刊， 2006，（1）. P33-36.
[3] 丁庭選， 郭玲玲. 現代企業成本管理研究[M]. 開封：河南大學出版社，2007， （9）. P14.
[4] 紀作哲. 淺議供應鏈成本管理[J]. 吉林省經濟管理幹部學院學報， 2001，（4） . P44.
[5] 劉剛. 供應鏈管理[M]. 北京：化學工業出版社， 2004， （10）. P262.
[6] 桂良軍. 供應鏈成本管理研究[M]. 北京：中國經濟出版社，2006， （8）. P15.
[7] [美]羅伯特·B. 罕菲爾德(Robert B. Handfield), [美]小埃爾尼斯特·L. 尼科斯(Ernest L. Nichols， Jr)著，王小征譯. 供應鏈管理導論[M]. 北京：社會科學文獻出版社， 2003， （12）.P76.
[8] 陳煒煜. 供應鏈管理與企業運營效率成本降低[J]. 管理視角——經濟論壇， 2005，（15）. P82.

其它相關：

基於供應鏈環境下的ECR策略研究

僅供參考，請自借鑒

希望對您有幫助

補充：

該文章字數為5千多，只要你再把我給的第二篇文章的相關內容補充、穿插到裡面即可達到標准。

H. 供應鏈營銷的相關實例

一、建立良好的顧客關系，直面終端顧客，提供個性化服務
現在還有不少企業仍然懷念過去的「好時光」：生產出一個好產品，設計一句好廣告詞，在電視上找一個好時段做廣告，然後等著顧客上門，一手交錢一手交貨，當顧客抱怨時能推就推，這是賣方經濟時代的典型模式，但這種「好時光」已一去不復返了。「廣告已經逐漸失去聯絡的作用了」，這是美國最近的一項調查得出的結論。調查表明，90%的顧客表示已經受夠了浮誇的廣告，72%的顧客認為現在的廣告很無聊。
隨著消費的日益感性化，顧客已不滿足大眾化的同類消費了，個性化消費已漸漸成為潮流：個性化產品、個性化服務、方便性獲得、即時性享受。在這種情況下，企業如果仍然堅持有距離的營銷模式，後果是不可想像的。
直面顧客，首先與顧客建立良好的關系，通過顧客關系管理對顧客行為的准確分析和顧客的合理分類，然後根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點設計產品和服務，從而為他們提供個性化服務。面對面的溝通，讓顧客參與產品方案設計，知曉製造過程，在約定的時間和地點交付，顧客消費培訓，顧客抱怨的及時響應等等，只有這樣你才能贏得顧客，贏得市場。
直接面對顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的。只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售後服務的全面服務。
二、異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化
在傳統的企業那裡，「肥水流入外人田」是不可想像的，因此他們奉行自建網路，自產自銷，自給自足。在供應鏈管理環境下，供應鏈中的企業都具有各自的資源優勢，並且都可以也都願意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅願意與供應鏈中的企業結盟，而且也願意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟，來實現營銷目標。比如，海爾公司為了更好地為顧客提供服務，使顧客服務價值最大化，特地成立了「海爾俱樂部」。俱樂部通過與顧客日常生活息息相關的單位簽定協議，保證海爾俱樂部的會員在該單位消費時同樣享受會員的待遇。目前它已與賓館、超市、快餐連鎖店、旅行社甚至風景點簽約，組成了一個龐大的顧客服務網路，以滿足顧客的個性化需求。這一計劃一推出就獲得了滿堂喝彩，好評如潮。無疑，在營銷之路上，海爾又先走了一步，而這種做法的精髓就是其「市場鏈」營銷理念的具體體現。
三、讓供應鏈成為顧客化定製的生產線
以往的營銷只有等到產品出廠之後才開始，而產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事。到目前為止，仍然有不少的企業還在這么做。
供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式。供應鏈已經成為一條規模龐大、設備精良的現代化生產線，有效地縮短了生產線的長度，便顧客化定製成為現實。
（1）降低生產線長度，提高效率。根據GeorgeStalk的研究，生產線的長度減少一半生產效率可以提高30%，成本下降17%；生產線如果減少一半生產效率可以提高75%，成本下降30%，損益平衡點將下移50%。因此，企業自然會減少生產線的數量，在生產線內也是集中於較少的有核心優勢的品種上，圍繞核心顧客進行生產和服務，而其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，有效降低成本，提高效率。
（2）顧客參與設計。在現代競爭環境下，供應鏈一體化的營銷應從產品的構思開始。一種全新產品的誕生往往源於顧客的建議。被稱為PC機之父的StevenJobs在產品開發中，曾派工程師走訪了30所大學，並成立了一個潛在顧客團，詢問大學中需要什麼樣的機器，根據調查和咨詢結果，他推出了存儲量大、程序簡單和兼容的分體式計算機，立即受到廣泛歡迎。
顧客的知識、經驗、慾望和需求都成為了企業重要的資源。根據顧客資料庫的信息構思，與顧客開展「頭腦風暴」，讓顧客參與設計、評價，按顧客需求計劃組織生產，保持庫存最小化以節約成本，敏捷物流以贏得最佳時機，與供應商、銷售商、零售商、顧客服務機構結盟等等，都是營銷。而其中的核心就是讓顧客滿意，讓顧客能稱心如意地享受。
（3）顧客化定製和敏捷製造被認為是以顧客為導向的、生產顧客滿意的全新生產方式，利用供應鏈資源進行顧客化定製和敏捷製造，保證產品與顧客需求始終一致，是現代生產的重要特徵。
利豐公司是香港最大貿易公司，其老總說，利豐可以說是一個「無煙工廠」，我們所做的工作是設計、購買合格原材料，製造管理專家根據顧客的需求提出生產計劃，對生產過程進行排期，對整個供應鏈的原材料供應、製造、產品儲存、配送進行協調，檢查生產環節但並不管理工人，而且也沒有自己的工廠。我們要和26個國家或地區的大約7500家供應商、生產商、物流商打交道，如果每家有200個工人，就會有100萬工人同時或在一段時間內為我們的顧客服務，而實際上我們並不管1人。我們只對設計、流程、標准、質量進行監控，從原材料采購到產品配送都不在我們的車間完成，而是在我們的供應鏈上有序進行，因此，整條供應鏈就成了我們的生產線。
四、信息化庫存使供應鏈成為庫房
供應鏈一體化的物流管理與傳統的物流管理的本質區別是傳統的物流管理是按照銷售商或生產製造商的要求將原材料從供應商那裡配送到生產商那裡，或者將產品從生產商那裡配送到銷售商那裡的一個轉移過程，它強調的是單個企業物流系統的優化，即對運輸、倉儲、包裝、裝卸、搬運、配送、和信息傳遞的「縱向一體化」 管理。這種「螞蟻搬家」式的物流管理模式使物流傳輸速度慢，物流流程長，庫存積壓大、成本高。供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房的思想已經在DELL、IBM、GE等許許多多企業中得到應用，收益巨大。例如利豐公司在韓國購紗，台灣染色，泰國縫制，歐美銷售的整個過程中，地域跨度大，交貨時間短，工序復雜，如果按照傳統的物流管理方法，沒有幾個月的時間很難完成從設計、原材料選購、縫制、上櫃的全過程。但信息化庫存的前提是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、製造控制、包裝、運輸等在同一時間並行運作，從而使原材料能夠准時送到加工廠，產品能夠准時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是，信息化庫存卻使物流更具敏捷性，「這樣做的結果是公司節省成本，顧客最大收益」。
五、讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務
傳統的營銷模式中，供應商與製造商、製造商與銷售商、批發商與零售商、零售商與顧客之間是一種基於價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條「博弈鏈」，一方的獲益往往是另一方的讓利。
但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈一體化的基礎就是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，因此他們是「一損俱損，一榮俱榮」的共生共贏的關系。
就好象利豐公司的董事張先生所說的那樣，良性的供應鏈一體化不僅能夠使顧客、供應商、製造商、零售商等都獲利，而且還可以在他們的協調一致的運行下，降低成本，擴大收益，為顧客提供最大化的價值。因為通過供應鏈上的無縫連接，可以把供應鏈的成本降低，使從供應商直到終端顧客的每一個成員都分享好處。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，在賣方市場環境下，顧客只能忍氣吞聲，但在現實環境下，會導致顧客的遺棄，同時供應鏈其他成員也將採用一致行動，或者核心企業主持「公道」將他清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。
六、通過現代信息技術提高顧客價值
現代信息技術不僅是供應鏈一體化的紐帶，也是提高顧客價值的一個重要方面的內容。
（1）通過現代信息技術的應用建立起來的高效的專業化供應鏈能夠使企業通過電話、網路、顧客關系管理系統以及面對面的接觸和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道，同時也通過現代信息技術的應用使得上游的零件供應商能夠及時准確的知道公司所需零件的數量、時間，從而大大減少了存貨，避免了庫存風險，降低了產品價格，使顧客得到實惠。
（2）面向顧客的、安全可靠的平台系統，使顧客能夠方便、安全地與企業進行便捷即時溝通。優秀的信息平台系統可以在顧客一進入就能夠很快地辨別其身份和需求，從而快速提供個性化的服務，就好象亞馬遜公司一樣。
（3）利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，形成以顧客為導向的服務鏈。例如，DELL現在的網路上的日營業額達到4000萬美元，接收到的電子定單數以千計，這就牽涉到定單信息的統計、分類以及正確的傳到生產部門。而這一切如果由人工操作的話，不僅任務繁重，差錯率也會居高不下。如果企業直接面向顧客定製產品的話，則不宜使用長流水線式作業，而是要縮短流程、減少工序，這樣，每個生產環節的工作強度就增大了，難度提高了，相應地，對每個環節上的技術含量、生產條件的要求自然也就高了，檢測、後期服務等技術都要提高。再從財務上來看，零單購買加大了企業的財務壓力，這就更要求企業財務工作有很高的技術和效率，諸如小批量購進原材料款的管理、貨款的管理、企業賬目管理等都要清晰明了。最後從降低庫存，節省成本角度看，它要求企業與供應商進行密切的聯系，也同樣離不開電子數據交換(EDI)來實現，這樣才能做到以信息代替庫存，降低成本，真正發揮出顧客服務的優勢來。所有這些環節都離不開企業的信息技術的集成。只有在信息技術集成的條件下，才能真正實現顧客化定製。
（4）提供良好的在線顧客服務。一方面，通過設立網上自我故障排除和技術支持信箱等服務，讓顧客能夠通過網路便捷的解決自己的問題。同時，對於維修等不能通過網路解決的，企業也可以通過在線聯絡將其外包出去，讓其他的專業公司承擔這一責任，實現專業分工合作，為顧客提供優質的服務。

I. 從供應鏈最前端開始案例中介紹的供應鏈，包括了理論供應鏈的哪些部分

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理中的采購流程與戰略

供應鏈視角下的生產與庫存

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法：
快速反應（QR） 快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR) 有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關系管理 全面質量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應鏈管理 戰略規劃 業務流程再造 知識管理 使命書和企業願景書 平衡記分卡 作業基礎管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰略聯盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰略 經濟附加值增值分析 價格優化模型 開放市場創新 規模定製 情景設定和突發計劃 海外經營 射頻識別 (一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，並進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法 供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的葯方，那麼它所採用的葯方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡單的介紹幾個「應用供應鏈不同方法的案例」：
（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；
（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；
（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；
（4）HP列印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。
（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景[1]
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在台灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，「鞭子效應」在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的「拉式」生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標准之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標准，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶元期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和操作系統的生產，但是由於與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平台上某些軟體的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網路的應用，計算機網路帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建築在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見「樹木」，又見「森林」，避免陷入「只見樹木，不見森林」或「只見森林，不見樹木」的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網路的重構 配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題 在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴 由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？信息共享與作業計劃！顯然，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？
7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球范圍內提供統一的標准服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以「訂單交貨周期」、「完整訂單的百分比」等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標准。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。