渣打銀行營銷策略

❶ 中國最實戰的營銷策劃公司

您好，關於營銷策劃公司來說，成立的時間長，接觸的案例多，基本上都沒有太大的問版題，其實您權問的問題有兩個主要的點，一個是營銷策劃，一個是實戰

在營銷策劃這個點上，您要看的是這個咨詢公司給您展示的基本是什麼案例，是做LOGO設計包裝設計的，還是做戰略規劃營銷策略的，或者是做招商加盟的，還可以再看看之前服務客戶的合同，做的都是什麼工作內容，這個把握好了，最起碼大方向不會錯。
在實戰這個點上，上面我也說了，成立的時間長，接觸的案例多，還有一個要注意的，就是整體項目的負責人，有的公司把最有經驗的推出來，可是最後幹活兒的都是下面的員工，一定要在合同里註明了全程由某個老師負責。
還有不明白的可以追問。

❷ 香港眾多銀行面對激烈競爭採取的發展策略的感想

1、清楚自己的優劣勢，清楚競爭者的優劣勢，清楚消費者的消費習慣與要求，從而進內行市場定位。發容揚自己的優勢，劈開競爭者的優勢或者進行突破，從而策劃出有效的市場營銷計劃。

我覺得香港眾多銀行面對激烈競爭而採取的發展策略還是很不錯的。這些發展策略很有主動性，引導性和具有長遠的發展前瞻性。這是一個銀行應該有的目光。

2、廖創興銀行的定位既是一個很聰明的定位。首先他的發展策略是銀行本身能做好的，很務實，因此容易獲得好的口碑，能給本銀行打下好的營銷基礎，為將來的壯大打下基礎。這銀行的風格和香港人做事做人的風格也很像，都是很務實，很勤懇的感覺。容易獲得本地人的信任。

至於其他有特色的銀行定位，我自己覺得可以由以下幾點：
1、更加的以人為本。目前信貸方面出現信用問題的消費者比較多，也許銀行可以專門開辟這樣一項服務，來為本身有信用問題、貸款問題的人解決問題。

2、銀行雖然不是慈善機構，但是能不能從慈善方面多做一些事情呢？既自己獲利，又方便社會的。

3、想不出來了。

❸ 跨國多元化經營戰略的歷史發展

跨國公司在經濟全球化進程中的角色越來越重要，從企業的原創地到投資東道國，從一方市場走向全球市場，跨國公司成了推動經濟全球化的核心力量。據世界投資報告提供的數字，全球的跨國公司已達到6萬余家，擁有分支機構50萬家，企業遍及160多個國家和地區，它們正以龐大的規模和雄厚的實力左右著世界經濟的發展。其中，4。5萬家的跨國公司生產總值佔西方發達國家總產值的40%，囊括世界貿易總額的60%，控制著75%技術轉讓和90%的生產技術，支配著80%以上的對外直接投資。上世紀90年代以來，跨國公司的發展產生了一系列新變化，其重要的方面就是跨國公司的發展戰略目標選擇由單一的經濟目標發展為經濟與社會等多元目標，亦形成了發展目標多元化的態勢。這對於跨國公司的可持續發展，尤其在投資東道國的發展具有「革命性」的意義。
跨國公司理論是研究和解釋跨國公司對外投資，開展全球化經營行為及其規律的理論學說。上世紀60年代以前，跨國公司海外直接投資的理論解釋是以要素稟賦論為基礎的國際資本流動理論。該理論認為，國際投資產生的原因在於各國間資本豐裕程度的差異，資本短缺國資本收益率較高，資本豐裕國收益率較低，收益率的差異導致了資本從豐裕國流向資本短缺國。
1960年，海默(S·Hymer)在《國內企業的國際化經營：對外直接投資的研究》中對傳統理論提出了挑戰。他對美國跨國公司進行實證分析後，以市場不完全作為理論基礎，將產業組織理論的壟斷原理用於對跨國公司的分析，形成了壟斷優勢理論。該理論認為，一國和國際市場的不完全導致了跨國企業在國內獲得壟斷優勢，並通過對外直接投資方式來利用自身優勢。
1996年5月美國經濟學家維農(R·Vernon)在其論文《產品周期中的國際投資和國際貿易》中提出國際貿易和國際投資的產品生命周期理論(Internation Trade & Investlment the proct life Cycletheory)。他把產品的生命周期分成創新，成熟和標准化等三個階段，將企業的壟斷優勢與區位優勢相結合，動態地描繪了20世紀50～60年代美國製造業對外直接投資情況。1976年，英國學者巴克利(P·JBuckley)，卡森(M·Casson)在其合作出版的《跨國公司的未來》中系統地提出了內部化優勢理論。1977年，英國瑞丁大學教授鄧寧(J·H·Dunning)提出了國際生產折衷理論。他提出的綜合性的理論，對跨國公司對外投資的動因和條件作系統說明，認為有三項優勢，即所有權特定優勢(Ownership-Specific Advantag ds)內部化特定優勢(Internalization Specific-Advantagd-ds)和區位特定優勢(Location Specifc Advantag ds)。上世紀80年代以來，跨國公司的發展進一步促進了跨國公司理論的創新，並出現了以投資發展水平理論，發展中國家跨國公司理論，投資誘發要素組合理論和戰略管理理論等一系列有影響的理論流派，對早期的理論，以及折衷理論進一步發展和創新。特別是哈佛大學教授邁克爾·彼特(E·Porter)在上世紀90年代初期提出的理論研究的核心是，國際競爭環境與跨國公司成因和跨國公司存在機制問題的研究，應該加強對跨國公司發展機制，尤其是對現有跨國公司的管理，國際競爭和戰略影響的研究。跨國公司在20世紀90年代以來所發生的新變化表現在三個方面。一是跨國公司並購浪潮與國際戰略聯盟的國際化，企業制度和治理結構柔性化，網路化等等；二是跨國公司目標向多元化發展，包括經濟目標，社會目標，環境目標，人文目標的目標體系；三是重視社會價值的取向，強烈關注跨國公司倫理形象。而且，在所有的變化中，都貫徹一個理念，那就是「人性化，人文化」。比如，英國的殼牌公司是一家全球化的綜合性能源公司，在中國發展業務已有100多年。殼牌公司提出「在中國大陸的宗旨是提供長期可持續的清潔能源方案，並幫助中國減輕目前嚴重的環境污染問題。」殼牌公司所確定的價值觀，除了其核心政策指導業務經營方式，商業原則外，還提出可持續發展政策，即致力於可持續發展的承諾：「所做的任何事情都必須考慮如何在經濟，社會和環境影響之間取得平衡，在短期需要和長期需要之間取得平衡，所有殼牌公司的計劃都必須以此為基礎」。提出健康，安全與環境的目標，其多元化目標，除了對股東，客戶，員工，與殼牌有業務往來者承擔責任外，也提出了對社會承擔責任。渣打銀行說：「對中國經濟而言，中小企業發展具有舉足輕重的作用，渣打將致力於為中國的中小企業提供最先進的產品和服務」。這一戰略目標，即體現著渣打銀行開發市場，追求盈利的經濟目標，同時，也體現出符合中國經濟發展要求，適應中國政府在盡力解決中小企業貸款難問題的政府目標。再如，索尼愛立信公司，福特公司，迪士尼公司都在投資東道國分別採取了「綠色夥伴計劃」，「企業是社會公民」，「員工權力以及利益的真實保護」等措施，以期在投資東道國和企業內部體現公司的社會價值。值得注意的是，從2005年開始，全球各大跨國公司幾乎不約而同地向外界發布了社會責任報告，而這種日漸濃厚的社會責任新意識則為跨國公司的未來取得了更大的主動。
根據跨國公司的這些新變化，西方和中國的許多學者作出了新的理論概括，認為這是「跨國公司的道德革命」，「能力越大，責任越大」。有學者提出，用傳統的跨國公司理論——「經濟力」理論已難以解釋跨國公司的新變化，而提出了跨國公司「社會力」理論。該理論認為，要研究企業新的企業使命和多元目標下，贏得社會贊譽的能力，與社會協同一致，與環境和諧共生的能力，並解釋跨國公司社會和環境的目標競爭戰略與行為的理論體系。
根據上述對跨國公司理論發展與實踐趨勢的分析，得出以下結論，第一，跨國公司在發展中由單一目標發展為經濟，社會，環境，人文等多元目標，是跨國公司生存，壯大的必然趨勢，因為人類社會所追求的普世目標是經濟社會共同發展，如果跨國公司僅拘泥於傳統的單一經濟目標，就將與這種普世目標相脫節，在其競爭過程中就難以成功。第二，跨國公司發展的基本動因與核心價值觀仍然是追求經濟利益最大化。盡管10年來世界范圍的，主要是西方國家的跨國公司發生的「道德革命」，形成了社會責任的浪潮，但這並不意味著跨國公司經濟目標——利潤最大化的根本改變，只不過是跨國公司在實現發展中對經濟目標價值觀的豐富和完善。因為，從本質上說，資本就是要增值，跨國投資的目的，在本質上也是要獲得高額利潤。第三，跨國公司在價值目標和發展戰略上，只有以多元性為己任，即必須考慮投資東道國的經濟，社會，環境，人文等諸多因素，並實施多元目標戰略，才能使跨國公司獲得持久可持續的發展。

❹ 跨國多元化經營戰略的戰略原則

從對跨國公司目標的理論與實踐發展的分析，可以看出三個最明顯的變化特徵，一是由對跨國公司發展的單一經濟因素(資源，市場等)發展為既對經濟因素又對社會，環境等因素進行分析，繼而在目標上由單一目標轉向了多元目標。二是由注重對企業內部環境的建構轉向了同時注重對企業外部經營環境的建構，即在投資東道國創造一個適應公司發展的戰略性多元環境。三是由對投資國一國的經濟，社會，環境，人文的依託，逐步轉向了對投資東道國的經濟，社會，環境，人文的依託和創建。因此，跨國公司需要從多重的角度對其發展選擇綜合性的戰略目標原則，最主要的原則有三個方面：1、跨國公司應當將戰略性的經濟目標與社會等目標有機地融為一體。
傳統的跨國公司理論基本上是圍繞跨國公司的「利益中心」，「經濟目標」來闡述的，從現階段來看，跨國公司存在的價值不再僅僅是由經濟因素構成。正如管理大師德魯克指出的「企業不僅是經濟公民，還是社會公民」。這就是說，跨國公司的戰略目標不能局限於單一的經濟目標，而是應當考慮經濟，社會，環境，人文等多重的綜合性目標。這是決定一個跨國公司發展成敗的戰略選擇，因而任何一個跨國公司都應確立這樣一個多元目標或目標多元化的價值觀，其戰略發展趨向應當體現這樣一個價值觀。再做進一步考察分析，在這樣一個綜合性目標體系中，應當由多個目標結構框架，即核心目標，重點目標和基礎目標。首先，核心目標應當是經濟目標。理由在於：一是企業的性質是創造利潤，在生產和服務過程中要贏得市場化的經濟利益，以增加企業和社會的財富，推動本國家乃至世界的經濟增長，經濟發展。二是企業的競爭力最根本的依然是經濟的競爭力，主要依託於企業產品，服務的經營和企業的規模實力。經濟目標實現不了，企業也就沒有存在的意義和價值。其次，重點目標應當是社會，環境，人文發展目標。跨國公司的實踐與理論都展示了一個基本規律，就是在當今和未來發展中，跨國公司如果不關注和實施社會，環境，人文目標，其必將喪失發展的主動權和競爭力。經濟，社會，環境，人文密切聯系，缺一不可。第三，基礎目標包括價值取向，企業新使命以及聲譽力，和諧力，即新型的具有道德倫理形象的目標體系。核心目標，重點目標，基礎目標是一個有內在邏輯的目標體系，其特徵是它是一個緊密關聯的目標體，它是一個相互制約，相互促進的目標結構。作為跨國公司在其發展戰略上應當力求將多重目標統一起來，並體現到公司的所有計劃，所有部門的目標中，加以落實。
2、落實多元化目標體系要符合投資東道國的市場需求和經濟，政治，文化，社會，環境，人文特點的需求。
鄧寧在他的折衷理論中指出，區位特定優勢是東道國擁有的優勢，企業只能適應和利用這些優勢。它包括兩個方面，一是東道國不可移動的特色稟賦所產生的優勢，如自然資源，地理位置方便等。二是東道國的政治經濟制度，政策法規靈活形成的有利條件和良好的基礎設施等。上世紀90年代以來，經濟學家研究而形成投資誘發要素組合理論認為，任何類型的對外投資的產生都是由投資直接誘發和間接誘發要素產生的，間接誘發要素是指生產要素之外的政策和環境要素。例如，跨國公司對中國大陸的投資就必須充分考慮中國的經濟與非經濟因素優勢及特點。中國作為世界上最大的發展中國家，實施對外開放政策以來，吸引了大批的跨國公司向中國投資，大多數跨國公司獲得了成功。其中，重要的因素在於，中國政府對國外投資給予多方面政策和條件支持，同時，這些跨國公司，如殼牌公司，渣打銀行等也充分考慮了符合中國能源和金融發展的需求和社會目標。因此，跨國公司在落實跨國投資目標戰略中，不僅要考察市場，還要十分重視考察中國的政策，法律，人文環境和社會，政治，文化因素，必須立足於符合投資東道國的多元需求來落實跨國公司的多元目標。而中國的跨國公司向外國投資，也同樣要堅持這樣一個原則。
3、跨國公司投資需要實施平等競爭戰略。
在全球經濟一體化進程中存在的一個突出問題是，跨國公司以其所具有的壟斷優勢而產生的壟斷行為，即依託跨國公司自身的資本，技術，網路等優勢，對投資東道國，一般是落後的發展中國家進行壟斷性投資經營，獲取超額利潤。這樣做可以在短期內對跨國公司有利，然而，在跨國公司長遠的發展戰略目標選擇中，不應把競爭能力放在這樣一個基礎上。人類社會在不斷進步，人類文明追求平等，公正。任何一個國家，一個民族都具有本能的保護意識，當壟斷行為危及到該國家民族經濟社會發展時，壟斷行為遲早要被淘汰，消滅，如果跨國公司對壟斷行為有所調整，而以平等互利的原則跨國投資經營，那麼，跨國公司將會有長遠的生命力和競爭力。

❺ 請問誰知道瑞士銀行UBS的組織結構，經營戰略，發展歷史，核心業務，營銷業務的具體內容急！！

瑞士聯合銀行集團發展的的跨越式發展

曾經有一個小幽默，講的是有一位富人提著大把美鈔走進瑞士一家銀行，要求開立一個存款賬戶，銀行櫃台人員問他：「先生，您要存多少錢」？那位先生環顧四周，神秘兮兮、小聲地告訴櫃台：「500萬美元」。銀行櫃台人員大聲地對先生說：「先生不要不好意思，盡管瑞士很富裕，但貧窮不是您的過錯」。

雖然只是一個小幽默，多少有些誇張成分，但絕對不是空穴來風。它反映出瑞士這個國家多麼富庶和瑞士的銀行多麼「牛氣」。瑞士乃至全世界如果真有這么一家牛氣的銀行，這家銀行非瑞士聯合銀行集團莫屬①，它是全球資產規模最大的銀行。

瑞士聯合銀行集團的地位

瑞士是歐洲最富有的國家，也是全球最富有的國家之一。在瑞士有兩大東西其它國家難以匹敵，一是鍾表，二是銀行。2004年年底，瑞士人均金融資產超過165000歐元，在岸(onshore)金融資產總計超過1萬億歐元。瑞士也是全球最大的離岸(offshore)金融中心，持有全球30%的離岸貨幣，總額接近2萬億歐元。瑞士還是全球名副其實的銀行王國，銀行產業是瑞士第一大支柱產業。2004年，瑞士金融產業創造了瑞士GDP的14%，銀行產業對國民經濟的貢獻率同樣屬於金融強國的德國、法國和美國的兩倍。瑞士的銀行管理著全球1/4到1/3的國際投資私人財富，所以在私人銀行服務和財富管理兩大金融領域，瑞士銀行佔有極大的市場份額。銀行產業還是瑞士勞動生產率最高的產業，人均產出超過35萬歐元，比瑞士國內平均勞動生產率高出3倍以上②。

瑞士的銀行體系由州立銀行(Cantonal banks)、大銀行(Big banks)、地方和儲蓄銀行(Regional banks & savings banks)、信用合作銀行(Raiffeisen banks)和包括外資銀行在內的其它銀行(Other banks)組成。2003年，瑞士全國銀行總數達378家。

支撐瑞士銀行產業的是它的「大銀行」。經過1993年和1997年兩次重量級的「大象聯姻」，1993年瑞士信貸銀行與民族銀行合並、1997年瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司合並，如今的瑞士「大銀行」僅存兩家，瑞士聯合銀行集團(UBS AG)以及瑞士信貸集團(Credit Suisse Group)。

瑞士聯合銀行集團是現今瑞士最大的銀行，也是全球屈指可數的金融機構之一。可以毫不誇張的說，瑞士龐大的銀行產業和全球金融中心的地位，實際上主要是靠瑞士聯合銀行集團來支撐的。在瑞士國內，瑞士聯合銀行的資產和負債均接近瑞士整個銀行業資產和負債的40%，雇員數占銀行雇員總數的30%以上。在國際上，瑞士聯合銀行集團是全球最大的私人銀行，全球最大的外匯交易商，全球最大的資產管理商，在全球商業銀行和投資銀行領域的地位如日中天。很多時候，瑞士聯合銀行集團就是瑞士銀行產業的象徵和代名詞。

自從1997年瑞士聯合銀行集團成立以來，資本和資產規模不斷擴大，業績持續增長，全球影響力大大增強，取得了驕人的成績，由一家僅僅在歐元區內有一定影響的銀行發展成為全球金融市場的有力競爭者。2005年一躍成為全球資產規模排名第一的全球金融業龍頭老大。

聯合銀行集團成功經驗已引起分析家們極大地關注，其優秀的管理技術和企業文化得到人們的一致贊賞，以致國外有分析家認為：「如果說今天的瑞士聯合銀行集團有什麼弱點，那就是它成功太多和太久」。

為什麼瑞士聯合銀行集團能夠取得如此的成功？2005年瑞士聯合銀行集團提出的發展戰略作出了很好的注腳，即：「同一個信念，同一個團隊，同一個目標，同一個UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)」。

從表面看，這只是瑞士聯合銀行集團的一個形象廣告或品牌戰略，它決定放棄過去花重金獲得的華寶和普惠等品牌，而使用統一的UBS品牌。但是，對瑞士聯合銀行集團的發展歷史進行分析，我們會發現，「四個一工程」是瑞士聯合銀行集團的成功之道。

瑞士聯合銀行集團的發展

1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬於當時瑞士「大銀行」的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合並。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合並案例，合並的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBS AG)。當時，新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎，員工總數27611人，有分行357家，分布在全球50多個國家。合並使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行，管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。

瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什麼要合並？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合並，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國匯豐銀行對米特蘭銀行的收購已經完成並組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合並也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購並高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購並成為必然。

1998年，兩大銀行合並完成後，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。

但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是一家善於吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此後的巨大成功。

1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒於保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協議，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由於業務重疊產生內部沖突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標准渣打銀行，並出售已經持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，並擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，並將其並入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBS AG的股票，並且大獲成功，此舉使UBS AG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。

2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網路及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。

2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(PaineWebber)的收購，並將其改組為瑞銀普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由於對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購消息宣布的當天，普惠的股票就上漲了40%。當然，此次購並也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶①和瑞銀普惠兩大投資銀行，從而減少由於內部的矛盾和摩擦形成的內耗。

2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。

2005年6月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務採用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS PaineWebber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為「四個同一」的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。

表1是2001-2004金融年度瑞士聯合銀行集團按資本規模的全球排名和主要指標變動狀況，資料反映出近幾年各項財務指標的進展狀況，《銀行家》雜志排列的指標較多，在此作者只截取了其中部分主要指標，另外，《銀行家》雜志採用的是多重排名的方法，即以銀行核心一級資本(Core One Capital)為主要排名指標，另外輔之以按照銀行資產、稅前利潤、利潤增長率等排名。(表1採用的是資產(Assets)排名)

資料表明，瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終於在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴於銀行購並，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購並行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有匯豐控股與它基本在同一個檔次。由於受到合並前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。

圖1對瑞士聯合銀行集團與瑞士僅有的另外一家「大銀行」瑞士信貸集團的業務收入進行了動態比較。1998年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處於同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資於美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由於從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，後來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網路(TMT)等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。

成功的經驗

瑞士聯合銀行集團無疑是全球最成功的銀行之一，足可以與當今全球最強大的花旗集團及匯豐控股媲美，這與它的市場選擇、業務取捨、團隊精神、風險控制等因素密不可分。

市場選擇

1998年瑞士聯合銀行集團成立伊始，不過是一家在瑞士有絕對市場份額、在歐洲有一定影響的金融機構，雖然客戶遍及全球，但業務范圍主要局限在瑞士國內，在國際金融市場並沒有太大的影響力和發言權。而瑞士國內市場相對狹小、飽和度高，要謀求瑞士聯合銀行集團未來的發展，向外擴張成為必然。歐洲本土雖然輕車熟路，也有相當的業務基礎，但經濟不甚景氣，各國銀行業的集中度相當高，進入前景不太明朗，瑞士聯合銀行採用了「守」的戰略，只謀求鞏固歐洲這一片基本陣地。亞洲當時正遭受金融危機沖擊，市場相對有限且進入難度較大，瑞士聯合銀行集團將其擺在次要位置。美國金融市場龐大，進入壁壘少而自由度高，所以，瑞士聯合銀行集團高層毫不猶豫選擇了美國市場。近幾年的發展已經證明了這一區位發展戰略的正確性，經過幾年拓展，美國成了瑞士聯合銀行集團利潤的重要來源地，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率都遠遠超過1/3。2004年來自美洲(95%以上的業務在美國)市場的利潤首次超過來自瑞士本土的利潤，達到38.91%，按照目前瑞士聯合銀行集團在美國市場的進展，2005年這一比例肯定超過40%。有理由相信，美國市場對瑞士聯合銀行集團的利潤貢獻率還會越來越大。

業務取捨

僅僅進入美國市場並不能保證一家銀行能夠像瑞士聯合銀行集團一樣成功，瑞士聯合銀行集團成功的另一砝碼是在業務領域有進有退，張馳有道。

瑞士聯合銀行集團行業取捨的基本原則是：進入自身有比較優勢的業務領域，放棄自身有比較劣勢的業務；進入前景明朗的業務，放棄前景不明的業務；進入業務互補的業務，放棄業務重疊的業務；進入利潤不高但收益穩定的業務，放棄可能高收益但肯定高風險的業務；擴大代理業務，減少自營業務；在公司業務和私人業務的選擇中，重點發展私人業務。

對於任何銀行的管理高層，要進入某些業務或實施某些收購比較容易，而要主動放棄某些初期擁有的業務卻非常困難，瑞士聯合銀行集團管理高層在業務取捨方面顯示了非常的魄力。

首先，瑞士聯合銀行集團是全球第一家原來曾經擁有大量保險業務有主動退出的大銀行，在其它許多銀行還在熱衷於對保險業的進入而實施全能化時，瑞士聯合銀行集團選擇了主動退出。

第二，瑞士聯合銀行集團主動放棄了高收益證券和對沖基金投資，幾乎完全撤出這兩大投資銀行趨之若騖的領域，也大量減持了泡沫過多的高新技術產業的股份，基本躲過了美國股災。

第三，瑞士聯合銀行集團的購並具有強烈的選擇性。在選擇合適的購並對象實施購並時將其整合進自身業務，瑞士聯合銀行集團收購普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美國著名零售經紀商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政債券承銷(Municipal Bond Underwriting)而聞名，是行業的領頭羊，但是，盡管這一業務有相當的市場規模，由於利潤偏低，普惠公司對於其它銀行沒有多少吸引力，瑞士聯合銀行集團的這一收購初期也不被大多數分析家看好，而瑞士聯合銀行集團認定了普惠，因為普惠的業務與華寶的業務幾乎沒有重疊，是一筆互補性很強的交易，收購使它能夠在美國市場獲得新的盈利空間。現在分析家們認為：「瑞士聯合銀行集團的這筆交易未來有很好的前景，它不僅僅只是填補了瑞士聯合銀行集團資產聚集的缺口，而且可以通過普惠幫助銀行整體成長。有助於瑞士聯合銀行集團建立公認度和吸引出色的專業人才」。

由於自營業務存在巨大風險，但代理業務幾乎沒有風險，所以，瑞士聯合銀行集團近幾年便主攻代理業務。在代理外匯交易領域，瑞士聯合銀行集團現在是全球最大的外匯交易商，處理全球交易量的大約12%，瑞士聯合銀行集團也是美國最大的股票交易商，根據湯姆森金融(Thomson Financial)提供的數據，佔全球交易量的九分之一。

團隊精神

團隊精神是企業成功的關鍵因素之一，沒有團隊精神的企業會由於內耗降低效率和喪失競爭力，瑞士聯合銀行成功的關鍵，是由於它打造了一個單一的企業文化，它吸收的大量的來自不同領域和不同企業的人才，唱的都是UBS的同一曲譜。

瑞士聯合銀行集團深知，誰經營品牌，誰累積財富。所以，它從一開始就注重單一品牌的打造，1998年它就放棄人家視為「金字招聘」的SBC品牌，而全力樹立UBS品牌，2005年，它又將放棄華寶和普惠兩大品牌，這無疑有助於整合瑞士聯合銀行集團這部龐大的金融機器。

實行單一品牌有利於瑞士聯合銀行集團團隊精神的培養，不會像瑞士信貸集團一樣在集團內出現獨立王國，也不會出現專業人才各伺其主而產生內耗。瑞士聯合銀行集團的員工心中只有公司利益，員工們相互協作，業務協同發展，有效地促進了集團的整體壯大。

當然，只是實施單一品牌戰略並不是瑞士聯合銀行集團團隊精神培養的全部。瑞士聯合銀行集團忠實人才的合力配置，做到人盡其材，在適當的位置上發揮才能。

風險管理

瑞士聯合銀行集團近幾年的成功，與它對風險的嚴格管理和控制密不可分，有分析家形容現在的瑞士聯合銀行集團對待風險「就像白發老太太一樣謹慎小心」。

在業務取捨上，瑞士聯合銀行集團寧願選擇利潤率偏低但收益穩定的業務，在客戶取捨上，瑞士聯合銀行集團重點拓展高凈值(HNW)客戶，即不止是關注客戶的交易規模，也同樣關注它們為公司帶來的利潤，所以它重點發展私人銀行業務，以較少的資本滾動了龐大的資產，而且保持了較高的回報率。有資料反映，近幾年瑞士聯合銀行集團的低風險的私人銀行業務利潤已經與投資銀行業務並駕齊驅，佔到公司總利潤的40%。

瑞士聯合銀行集團風險管理成功的一大訣竅是套期保值產品的開發和運用。它聘任了大批套期保值業務專家，開發了一批有套期保值功能的金融衍生產品，廣泛運用於各種具有風險的業務之中。

在金融分析家的印象中，瑞士聯合銀行集團的風險管理高度集中，而且極其保守。瑞士聯合銀行集團不助長任何對風險的偏好。很多分析家還認為：「瑞士聯合銀行集團是風險的局外人」。什麼地方有風吹草動，它就不會捲入、或將其頭寸套期保值甚至不建立任何業務關系。

正是由於瑞士聯合銀行集團對風險的謹慎態度，保證了它在全球經濟並不甚景氣、歐洲銀行效益普遍不佳的大環境下取得了優異的成績。

❻ 中國現在比較好的品牌營銷策劃公司有哪些

大部分企業在選擇創業之初或者品牌改造換代之際，都有一個共同的問題，就專是如屬何選擇一個優秀專業靠譜的品牌策劃公司，不知道從何處下手，一是沒有接觸過，而是沒有經驗或者不了解這個行業，下面就如何衡量一家品牌策劃公司，給出幾點意見：

1.企業理念

理念是品牌策劃公司發展的核心部分，好的品牌策劃公司會明確跟客戶講好什麼能做，什麼不能做，什麼是我做的，什麼需要你來做等等關於品牌一整套的東西。

2.案例合作

了解之前一定要先看看這家公司的案例，好的案例家家都有，但是經典的案例就不是家家都能拿得出來的了。

3.案例效果

看效果是最直接的了解品牌策劃公司的方式，數據能說明一切，其他的用戶的口碑就是這家品牌公司的價值；

4.團隊實力

團隊是品牌公司的執行層面，團隊的優秀與否直接影響後期項目的執行和完成。
leohu。宣。

❼ 我國信用卡的發展策略

1.銀行需提高信用卡業務的戰略地位。
在發達國家，信用卡業務已成為商業銀行的主要利潤來源之一。如花旗銀行的信用卡收入就超過其總收入的三分之一。而在我國，由於信用卡業務開展時間較短，其占銀行整體收入的比重還很小，各銀行對信用卡業務的重視程度都還不夠。因此，應首先提高信用卡業務的戰略地位，對其進行准確的定位，如是選擇大市場份額主導(低成本領先)還是優質客戶主導，或是針對某一細分市場進行，並對其在國內信用卡市場上短期和長期佔有的市場份額進行預期，制定長短期發展規劃。
在我國銀行目前的組織結構中，信用卡多被歸於個人金融部門下的銀行卡部所轄。但是由於傳統銀行業務的決策流程比較緩慢，而信用卡業務的運作要求高度集中和獨立。因此，應成立獨立的信用卡部門，進行獨立的成本收入核算和有針對性的人才招聘、培訓和管理，這樣才有利於提高信用卡業務在銀行整體業務的戰略地位。
2.提供個性化的信用卡產品。
要避免信用卡的同質化可首先在外觀設計上展示其個性化特徵，如有的銀行推出了透明的信用卡和照片卡；其次，發行帶有獨特個人印記的信用卡除了可以造就產品的差異化，也可以進一步保障信用卡的安全性。銀行在信用卡營銷中還應重視品牌的樹立與維護，通過創立品牌來吸引消費者，加強產品的差異性。當然，要提供個性化產品的前提需要先有針對性、准確地進行市場細分，根據各個細分市場的特點設計出個性化產品並制定相應的營銷策略。如廣發行率先在上海推出了「真情卡」，主打女性市場，伴以一系列的女性優惠贏得不少市場。
3.簡化申請、改善服務。
申請的便利性是吸引顧客的第一步。首先要簡化申領過程，利用互聯網便是捷徑之一：可以在銀行首頁上增加指示信用卡的標符，或在網上提供詳細介紹和申請表下載，直接提供網上申請，允許郵寄申請、郵寄卡片、上門服務等。在擔保方面可採取與擔保公司合作等靈活的擔保形式。此外還應縮簡訊用評估時間，拓寬信用卡的銷售渠道，可以通過與專業的評估和銷售公司合作，在降低成本的同時取得較好的效果。
同時，銀行也要不斷改善用卡過程中的服務。如向用戶推薦一個自動扣繳的儲蓄賬戶，在用戶借款免息日到期之前在指定賬戶自動扣掉全部或部分還款額，這樣不但能幫助用戶賺取一定利息又免去了對忘記及時還款的擔心。
4.積極增加信用卡的附加價值。
國內銀行的常見的附加服務主要是消費積分抽獎，此外還有一卡雙幣、IP電話、銀證通等，但是各行發行的信用卡提供的附加服務仍然主要局限於以上這些簡單的附加業務，而少有真正能體現信用卡持卡人特別身份的服務。國外常見的附加服務還有飛行積分、機場貴賓休息室、在特定商戶消費的「虛擬代用幣」、個人理財軟體免費下載，開辦客戶俱樂部及交流論壇等。如花旗銀行信用卡持卡人可以在全世界的香格里拉飯店享受種種優惠與貴賓待遇，在全球各大航空公司享有預定機票的種種方便，在遍布美國國內外的商店享有優惠購物的便利等。
此外，信用卡的附加值還可以通過戰略聯盟來實現，典型的如與保險公司合作，在銷售信用卡的同時配以保險產品，或與商家及其他戰略夥伴合作。如渣打銀行發行有ESPRIT渣打卡，用戶在有了信用卡同時擁有了ESPRIT的貴賓卡，可享特別優惠。銀行則可以從商戶得到返利，有助於擴大銀行的盈利能力。另外，還可與其他類型卡的發行商進行戰略聯盟。例如與CTRIP這樣的商務旅行類網站合作，不但可以提高及銷售，還可以利用其高端客戶。
5.加強政府支持共同推動信用卡業務的發展。
信用卡不但是建立國內信用體系的重要手段，而且還有助於拉動國內消費需求。因此，除了銀行方面需加強與資信公司的合作，盡快推廣個人信用的使用范圍，擴大信用卡的使用以外，政府應對信用卡業務予以支持，盡快地建立、健全全國范圍高效的信用體系，並通過完善社會保障體系降低人們的預防動機，促進人們的信貸消費，提升大眾對信用卡認識，增加對信用重要性的宣傳，共同推動信用卡產業的整體快速發展

❽ 渣打銀行的經營之術

2006年英國渣打銀行以高於市價三成價格收購台灣新竹商銀股份，其意在拓展亞洲及中國內地業務。中國13億人口的市場，在外資和台資銀行眼中，簡直是遍地黃金。而兩岸金融往來仍沒開放的格局，將台資銀行無情地關到城門外，但外資卻找到了搶灘中國的新捷徑，手中買的是台灣的銀行，眼裡盯的是中國的市場，外資在獲得台灣銀行業人才的同時，也得到了台商客戶的資源。 台資銀行島內業務黯淡，之所以能賣得好價錢，同業者一語道破，「看的就是大陸的商機」，台灣新竹科學園區80%是台資新竹商銀的客戶，很多在大陸有投資，只要兩岸資金渠道一溝通，客戶就被帶到了大陸。
渣打銀行看上的就是台灣銀行未來經營大陸市場的潛力。 眼見外資在年底即可在世界貿易組織（WTO）承諾全面開放的中國市場摩拳擦掌，中資銀行也借著引入戰略投資者而走向改革，台資銀行卻仍然受限於兩岸政治的僵局而只好站在門外觀看，只能暗暗希望兩岸金融有所突破的一天，台資銀行所擁有的人才及台灣金融服務經驗到時還能有用武之地。
人際關系和人才原本是台資銀行進軍大陸市場的最佳武器，然而商場競爭也如逆水行舟，不進則退。有台灣銀行業者表示，中資銀行引入外資銀行技術後進步神速，以及外資銀行並購台灣的銀行作為跳板，讓台灣銀行業者感到非常大的競爭壓力。他們指出，以後在大陸發展的對手，就是類似渣打這類的銀行。
銀行業人士普遍認為，台灣金融業雖然有眾多的台商客戶基礎，但台灣的銀行現苦於目前在國內並不能開展任何業務，只能眼睜睜地把這部分商機拱手讓出，而外資銀行正好可以透過並購台灣的銀行，把台商的整個資金鏈的資金歸集起來。雖然台資銀行很多方面無法跟外資銀行比，但大陸市場很大，外資銀也無法全部吃下，而且台商客戶還是比較喜歡本土的銀行。
台資銀行現在腹背受敵，在大陸，銀行憑借多如米鋪的營業網點取勝，而外資則用產品優勢緊盯高端客戶，那麼，台灣的銀行未來將靠什麼生存呢？ 英資渣打銀行雖然在香港和東南亞的個人金融業務市場上頗有名氣，但是在中國這塊黃金大蛋糕中所佔的金融市場份額微不足道，不論網點布局和客戶來源都遠少於美資的花旗銀行，以及匯豐銀行集團等。如何通過一些原固有的銀行網路和客戶渠道爭取更大的國內市場和亞洲市場份額是他們夢寐以求的亞洲市場發展策略。
而台灣的銀行所擁有穩定的台商客戶基礎以及網點規模，這將十分有利於這些類似渣打銀行的外資銀行進一步整合台商的金融服務，並擴展其在亞太市場的企業金融業務及市場份額。 中國國內是一個很有潛力的市場，對於外資，經營金融機構的關鍵是本地化。與其從頭訓練中國的銀行業人員，還不如直接把台灣的團隊搬過去，這樣可以迅速組建高素質的管理團隊開展業務；而且台灣的金融人才素質水準高，從業經驗好，又有比較高的行業道德水準，外資銀行用得比較放心。
同時，台資銀行在公司治理、消費金融以及風險控制等銀行從業經驗方面都可以在國內好好運用，因為中資銀行大多還在發展中，有些問題還未發生過，台灣銀行的這些經驗，正是他們在國內金融業生存的重要價值之一。
台灣的金融業技術比較先進，又有同文同種優勢，年底國內金融業全面向外資開放，如果渣打以後要在大陸各地開設新的分行，它可以把台灣新竹商銀某個分行的經營模式和所有人才及其從業經驗整個兒搬到國內去。
外資銀行急於並購台灣的銀行，主要還是放在資產及財富管理等業務。其實他們需要的分行家數不用很多，台灣有十幾個分行就可以了，尤其是新竹商銀更特別，新竹科學園區約80%是他們客戶，這一客戶網路群有現實的使用價值。
英國渣打銀行以30%的溢價，收購台灣新竹商銀的話音未落，花旗集團入股台灣華僑銀行的談判也己進入最後階段，外傳匯豐和渣打也爭相對僑銀伸出了橄欖枝。
從這些緊鑼密鼓的收購行動可見，渣打銀行通過收購台資銀行，不但可以在中國擴張他們的金融產品和金融服務的營銷客戶群，同時還可以取得適合中國特色和人文環境的銀行從業人才團隊和相關的從業經驗。 中國按照對世界貿易組織（WTO）的承諾，將於今年底全面開放國內金融市場。由於看上中國市場這塊肥肉，外資銀行近年來除了在中國不斷增設分行外，還積極入股中國本土銀行，除了中國四大國有商業銀行外，資產質量不高甚至壞賬纏身的一些地方商業銀行，也成為外資心儀的收購對象。
相對於台灣的銀行同業而言，中國銀行業對外資銀行的並購活動感觸最深的不是他們對一些地方小型銀行的收購戰，而是外資銀行將通過收購與國內同文同種的台資銀行或港資銀行，再利用他們的從業人員和經驗，以及他們原有的客戶群滲透到國內金融市場的方方面面，如果再加上外資銀行品牌產品的服務優勢和網路技術優勢，國內銀行業將會迎來高度市場競爭的局面。

❾ 在工作中如何做到有效溝通

在工作中能跟同事進行高效的溝通，能事半功倍，在跟客戶進行溝通的時候，溝通也起著很重要的作用。

課程大綱：
一、知己解彼百戰不殆
1、大堂經理了解客戶心理的重要性
2、如何培養洞察客戶的能力和素質
3、客戶心理分析的三大關鍵要素
案例：荷蘭拉博銀行的網點布局解密
二、網點客戶識別六大關鍵信息
1、物品信息
2、言語信息
3、行為信息
4、業務信息
5、單位信息
6、住宅信息
案例：招商銀行大堂經理的車鑰匙營銷法則
三、解讀客戶的行為語言
1、何謂行為語言
2、網點客戶常見行為
3、溝通中的行為語言
4、營銷中的行為語言
案例：興業銀行大堂經理讓投訴變為成交
四、銀行客戶購買決策動機
1、銀行客戶的購買決策動機來源
2、影響客戶決策動機的5大法則
3、營銷心理博弈過程
案例：客戶簽約為什麼不知道自己買的是那支定投？
五、理財產品的催眠營銷
1、催眠營銷在銀行網點中的運用
2、如何獲得客戶的認同
3、客戶說是法則的設計和運用
案例：渣打銀行的五是營銷法則
六、不同客戶的產品組合與營銷策略
1、CPP模型在銀行網點營銷中的運用
2、年齡軸銀行客戶的CPP策略
3、行業軸銀行客戶的CPP策略
案例：產品導向及客戶導向的交叉使用
以上內容詳見於：溝通技巧 有效客戶溝通技巧 鄭時墨

❿ 匯豐銀行經營哪些業務

1996年12月和1998年8月，中國先後允許符合條件的外資銀行在上海浦東和深圳特區試辦人民幣業務。2001年12月中國加入世貿組織時取消了外資銀行辦理外匯業務的地域和客戶限制，同時承諾將逐步取消外資銀行經營人民幣業務的地域限制，最終在入世後5年內取消所有地域限制，允許外資銀行對包括國內居民在內的所有中國客戶提供服務。按照承諾，中國先後對外資銀行開放了深圳、上海，大連、天津、廣州，武漢、成都、重慶。北京、廈門、沈陽、西安等18城市。與此同時，中國對外資銀行的監管也在不斷進行調整和改進，外資銀行逐漸解除枷鎖，度過了初期的水土不服，逐步對中資銀行構成了新的挑戰。

一、現時影響

截至2004年10月底，共有19個國家和地區的62家銀行在華設立204家營業性機構，已有105家外資銀行獲准經營人民幣業務，其中61家獲准經營中資企業人民幣業務；2004年10月底在華外資銀行資產總額已達668.6億美元，約占我國銀行業金融機構資產總額的1.8%，貸款余額323億美元，外匯貸款的市場份額佔到18%，不良率為1.3%，前10個月實現稅前利潤17.4億元。外資銀行已經成為我國金融業的重要組成部分。

按照現行法規，外資銀行全面開辦人民幣業務仍受到一些限制，如一年內只能申請設立一家分行、申請開辦人民幣業務需要開業三年以上且申請前兩年連續盈利。在業務范圍方面，外資銀行可開辦的人民幣業務也局限在：對本地企業、外商投資企業、外國人士以及港澳台人士吸收存款，發放貸款，辦理票據承兌與貼現，提供信用證服務及擔保，辦理國內外結算，買賣。代理買賣外匯，從事外幣兌換和同業拆借等。由於受到種種限制，目前外資銀行人民幣業務規模尚小，但外資銀行擴張迅猛，人民幣資產總額近幾年每年均以兩位數的速度快速增長。

就零售業務而言，個人外匯業務已經在2001年中國入世時即已對外資銀行開放；非居民的人民幣業務也在開放人民幣業務時同步對外資開放；國內居民的人民幣業務則要等到2006年後才開放。在2006年前，外資銀行對中資銀行零售業務的影響僅限於個人外匯業務。在這方面，外資銀行已經開始嶄露頭角。匯豐銀行在國內的10家分行都推出了國內居民的外匯業務。2004年廈門11家外資銀行個人外匯匯入款和匯出款的市場份額分別達到了23.9%和49.7%，其中匯豐銀行分別為8.5%和20.8%，市場份額僅低於中行。在以外匯衍生產品為基礎的個人外匯理財業務方面，外資銀行也正在蠶食中資銀行個人外匯高端客戶的市場份額。

人民幣零售業務對外資銀行更具吸引力和挑戰性。外資銀行在對公人民幣業務和個人外匯業務方面的快速擴張，可能在今後國內居民人民幣業務上重演。

二、今後的競爭形勢

隨著2006年中國銀行業對外資全面開放的日益臨近，對內地零售業務市場寄予厚望的外資銀行加快了在中國市場的布局。中外資銀行業的競爭態勢將由彼此相安無事向更多的正面交鋒演化，雙方在零售業務方面圍繞客戶、產品、渠道和人才展開的競爭將更加激烈。

在客戶方面，外資銀行目前的客戶群體主要是在華外籍人員。港澳台華人，今後會把重心擴展到中國富裕城市的高收入階層，如私人企業主、高級管理人員等。

在產品方面，目前外資銀行公司業務的重心主要放在融資，國際結算。存貸款，擔保，匯款等業務方面。近幾年外資銀行已經向中國市場投放了100多個品種的產品和服務，相當於國內商業銀行投放品種的3倍以上，顯示出外資銀行在產品研發和創新方面的優勢。而在個人銀行業務方面，外資銀行長於提供信用卡、私人貸款，按揭、存款及財富管理等服務，零售業務創造的利潤比重往往超過50%。今後外資銀行將會充分利用其技術、經驗、品牌和人才，創新和推廣更多的產品。

中資銀行會在下面幾個方面受到較大的沖擊：

(一)個人理財業務

普通零售金融業務依賴機構網點的支持，外資銀行從人力成本等各方面利益考慮，將會把精力集中在高收入群體的爭奪上。2002年以來獲准經營個人外匯業務的外資銀行紛紛成立理財中心，通過私人理財業務來搶奪優質客戶這塊誘人的蛋糕。花旗。匯豐、渣打、東亞、恆生等外資銀行都在國內設立了專為尊貴客戶服務的理財中心，為客戶提供包括嫁娶、婚喪、教育、健康醫療保險、財產投資管理、搬家、旅遊及退休計劃管理在內的完整服務，4)。盡管實行全能銀行制的外資銀行無法在國內充分發揮其集團在銀行業、證券業、保險業混業經營的優勢，但全新的投資理念。成熟的財富管理工具、專業的金融人才和豐富的操作經驗使外資銀行在個人理財領域駕輕就熟，其進入必將加速中資銀行優質客戶的流失。

(二)外匯交易業務

2004年10月底全國外匯存款達到了1584億美元，其中居民外匯儲蓄存款為836億美元。匯率的劇烈變動、外幣利率的頻繁調整，使得居民和銀行都有開辦個人外匯交易的需求。2003年花旗銀行的「優利賬戶」和渣打銀行的「匯利賬戶」在上海等大城市就已經小試牛刀，2004年銀監會發布《金融機構衍生產品交易業務管理暫行辦法》後，花旗、渣打、匯豐等24家銀行先後獲得了衍生產品資格，法國巴黎銀行還在上海設立了交易室。外資銀行推出的外匯結構產品，已經引起中資銀行外匯儲蓄的流失。在日益重要的個人外匯交易市場上，外資銀行占據優勢，而中資銀行目前尚不具備自主開發管理衍生產品的能力，僅能採取背對背平盤的方式充當外資銀行產品的銷售代表，難免受制於人。

(三)信用卡業務

信用卡是客戶日常使用率最高的金融產品，同時也是銀行新產品的最好載體。中國信用卡市場對外資銀行極具誘惑。目前銀監會正會同有關部門起草銀行卡管理條例，以推動外資銀行發卡業務。在獲准單獨發卡之前，外資銀行已經聯手國內合作夥伴進軍信用卡業務。2003年花旗集團和上海浦東發展銀行建立戰略聯盟合作夥伴關系後，上海浦東發展銀行2004年2月正式推出了內地首張由外資銀行提供管理和技術支持的雙幣種信用卡，標志著外資銀行已經正式介入中國內地信用卡市場。2004年12月花旗浦發卡一改居高臨下的姿態，宣布雙雙降低普卡和金卡申請門檻，並把發卡城市由滬深穗擴展到10個城市。此外，匯豐銀行與上海銀行合作打造的申卡國際信用卡、興業銀行與恆生銀行合作的興業信用卡也在2004年先後亮相。匯豐銀行2004年8月參股交通銀行後，兩家合作組建了太平洋信用卡中心，並有望在2005年第一季度開始發卡；2004年12月美國運通公司也與工商銀行合作推出了牡丹運通卡。

聯合發卡使外資銀行繞開了人民幣對象和地域的限制，提前進入了人民幣零售市場，給其他中資銀行帶來了壓力。外資銀行借合作發卡達到了熟悉國內市場的目的，為以後獨立發卡作好了市場。品牌及宣傳等先期准備。目前國內大中城市的銀聯金卡工程為所有入網銀行提供了共享網點和設備資源的便利，外資銀行獨立發卡後可節省鋪設國內網路的時間和成本，信用卡的競爭將更趨激烈。

(四)個人信貸業務

近年來人們的消費觀念和消費結構發生了巨大變化，銀行消費信貸業務量也呈現上升趨勢。處於起步階段的個人消費信貸在我國有很大的發展空間。外資銀行在樓宇按揭、汽車金融等業務上具有優勢，目前匯豐、渣打、花旗、東亞等外資銀行已經在京滬杭等地開展了外籍人士住房按揭貸款業務。在國內緊縮地產信貸、提高利率的情況下，外資銀行憑借貸款利率低，貸款成數和年限靈活、更多可選貨幣、服務完善等優勢，在部分城市已經占據了外銷樓盤按揭的半壁江山。在汽車金融方面，2004年大眾汽車金融公司與上汽通用金融公司已經開業經營，另外三家汽車金融公司也在籌建之中。在外資銀行2006年獲准向中國居民個人提供汽車信貸後，中資銀行將面臨業務進一步流失的風險。

在渠道方面，外資銀行將會採取增加網點，開辦網上銀行和並購國內銀行的方式增強對個人銀行業務市場的滲透。在增設網點方面，目前匯豐、東亞。渣打在華分行數分居前三位，其中東亞銀行率先在深圳增設羅湖支行，標志著外資銀行向深圳零售市場進軍的開始。另外，花旗、渣打、東亞，匯豐等13家外資銀行已經獲准提供全面網上銀行服務，網上銀行已經成為外資銀行重要的營銷手段。在通過並購方式進入市場方面，外資銀行已經不再局限於參股城市商業銀行等地方性金融機構，2003年底恆生銀行參股興業銀行、2004年匯豐銀行收購交通銀行股權並派駐管理人員，在一定程度上獲得了進入內地零售業務市場的渠道。

三、對策建議

2006年後國內銀行在零售業務市場上將面對外資銀行強有力的競爭。在為時不多的過渡期內，中資銀行必須未雨綢繆，及時調整，積極應對國內銀行業全面開放後的競爭和合作形勢。

(一)認清形勢，勤練內功，從根本上增強競爭能力

遍布全國的分支機構網路。龐大的客戶基礎和對中國本土文化的了解一向被認為是中資銀行的優勢，但中資銀行不能因此高枕無憂。從分支機構網路來看，外資銀行開展零售業務並不需要建立全國性的分行網路，外資銀行只要在中國人口稠密、經濟發達的大城市設立有限的分支機構即可獲得足夠數量的客戶群體，而網上銀行等電子交易渠道的擴展、參股中資銀行進一步彌補了外資銀行的網點劣勢。在客戶群體方面，外資銀行主要瞄準能真正帶來利潤的高端客戶，20%的高端客戶的流失就足以動搖中資銀行的盈利基礎。在對中國本土文化的了解上，外資銀行通過員工的本土化，逐漸融入當地，其中西合璧的優勢在拓展企業白領。留洋精英等高端客戶方面具有更多的優勢。2004年中國人民銀行營業管理部對北京轄區內的中外資銀行的競爭力進行了調查，結果四大國有商業銀行排名墊底，位列前12位的全部是外資銀行，渣打銀行、里昂信貸銀行和匯豐銀行的北京分行排名居前。中資銀行需要對自己的競爭能力有正確的認識，認真學習借鑒外資銀行良好的公司治理結構、嚴密的內控制度和豐富的風險管理經驗、成熟的產品創新機制、有效的客戶服務模式，及時調整自己的策略，從根本上提高自身的競爭能力。

(二)實施客戶戰略，加強對個人高端客戶的服務

外資銀行多有自己明確的市場定位和目標客戶，並據此制定實施相應的產品、營銷、定價和服務策略。如花旗銀行對賬戶余額不足5000美元的客戶收取服務費，將零售業務鎖定到高端客戶上。相比之下，大多數中資銀行缺乏清晰的市場定位，銀行與銀行之間產品雷同。中資銀行需要對零售銀行業價值鏈上的特定環節和特定客戶群體有所側重，特別是服務好現有的高端客戶。

在服務高端客戶方面，外資銀行在財富管理和私人銀行業務方面已經有了成熟的經驗，而中資銀行在競爭的壓力下最近幾年才逐步認識到服務高端客戶的重要性。理財中心在硬體方面容易購置，但中資銀行在人才、服務機制等軟體上短期內難以改善，加上國內金融業實行嚴格的分業經營。分業管理模式，所謂的理財服務多停留在概念包裝的初級層面，還難以為高端客戶提供綜合性的專家理財服務。中資銀行今後需要突出發展理財業務，除了建好個人理財中心，為中高端客戶提供一個舒適便捷的服務環境外，還需要在經營理念、

創新理財產品，內部機構設置。人員培養、考核激勵方面努力改進對高端客戶的服務。

(三)重視個人產品的創新和整合，為客戶提供綜合性服務

零售金融業務涉及不同的業務和渠道，目前多數中資銀行由信用卡部、私人客戶部、電子銀行部。個人信貸部等不同部門分開經營，並且各類業務使用不同的系統，導致內部無法共享信息，影響到對客戶的綜合服務。今後需要強化銀行內部的協調與合作，改變儲蓄、銀行卡，零售貸款等零售系統相互獨立的局面，實現以產品為中心向以客戶為中心的轉變，完成由儲蓄業務為主向全面個人金融業務發展的過渡，為個人客戶提供全方位、綜合性的金融服務。

(四)改善人力資源的開發和管理

銀行業的競爭歸根結底是人才的競爭。隨著對外資銀行開放人民幣業務的深入，中外資銀行的人才爭奪戰將愈演愈烈。外資銀行優厚的待遇、有效的激勵機制。良好的職業發展前景對金融人才有更大的吸引力。中資銀行在調整機構和人員的同時，必須加強對業務骨乾和管理人才的使用管理，建立合理的激勵約束機制來穩定員工隊伍，提供內部人才的凝聚力。

(五)選擇合適的夥伴開展合作，在競合中實現雙贏

中外資銀行在競爭的同時，在業務、技術和股權方面各個層面上也有合作的機會。在業務和技術合作方面，中外資銀行各有所長，雙方可取長補短，在信用卡。汽車抵押貸款、住房按揭證券化、不良資產處置等方面仍具有廣闊的合作空間。在這方面國內一些銀行已經取得了進展，如2002年台灣中信銀行與招商銀行在上海合作建立了信用卡中心，中信嘉華銀行(香港)與中信實業銀行在深圳合作建立了信用卡中心。

在股權合作方面，中資銀行資本金普遍不足，引進外資戰略投資者可以充實資本，改善公司治理結構，同時還可吸收外資銀行先進的管理理念、金融技術和人才，盡快建立現代企業制度，提升銀行的管理水平。外資銀行通過參股、控股中資銀行，可以減少在中國設立分支機構的時間和資金成本，獲得了開展零售業務必須的營銷網路、客戶資源和本幣基礎。雙方的合作也受到了中國銀監部門的鼓勵，2003年12月中國銀監會提高單個外資機構入股中資銀行的比例後，外資金融機構從最初的參股城市商業銀行逐步向股份制商業銀行和國有獨資商業銀行過渡，興業銀行和交通銀行先後成功地引進了外資戰略夥伴。除參股現有銀行外，中外資銀行還可合資建立新的銀行，如2003年底建行和德國施豪住房儲蓄銀行簽署合資協議成立中德住房儲蓄銀行。隨著中國銀行業改革的推進，雙方的股權合作空間還十分廣闊。

入世時確定的5年過渡時期將在2006年結束，中外資銀行全面的、公平的競賽即將真正展開。中資銀行應抓住剩下不多的時間制定實施明確的戰略，全方位提高自身的競爭能力，迎接國內銀行業全面開放的來臨。