益智游戲的市場營銷策略

『壹』 某軟體商品銷售一種益智游戲軟體，如果以每盤50元的售價銷售，一個月能售出500盤，根據市場分析，若銷售

『貳』 結合當前的手機手游,從市場營銷環境因素入手分析我國手機游戲行業快速成長的原因

中國產業調研網發布的中國智能手機游戲行業現狀調研及發展前景分析報告（版2018-2025年）認為權，未來，整個中國智能手機游戲市場高速成長，無論是市場規模還是用戶數量，都在不斷的擴容。與此同時，中國智能手機的出貨量在高速增長，其市場規模在不斷擴大，智能手機的快速普及使得中國智能手機游戲的影響力越來越大。

在整個中國智能手機游戲產業鏈環節中，智能手機游戲的運營商無疑占據著重要的市場地位，擁有大量的用戶資源，較高的用戶認知度，也得到眾多游戲開發廠商的信賴，為推動整個中國智能機游戲市場的繁榮貢獻了重要的力量。

《中國智能手機游戲行業現狀調研及發展前景分析報告（2018-2025年）》在多年智能手機游戲行業研究的基礎上，結合中國智能手機游戲行業市場的發展現狀，通過資深研究團隊對智能手機游戲市場資訊進行整理分析，並依託國家權威數據資源和長期市場監測的資料庫，對智能手機游戲行業進行了全面、細致的調研分析。

『叄』 假設我設計了一個程序或網站，他免費下載登錄，不需要花錢購買虛擬貨幣，內部沒有廣告，請問我如何賺錢

我很肯定還是會有帶著相當少的預算的新人進入市場。人們往往在沒可能回本的領域繼續砸錢，這不是邏輯能解釋的現象。但他們能不能成功完全是另一回事。
很大程度上，我同意Kristian所說的，我甚至還更激進：發布新游戲的絕大部分人/公司，甚至那些擁有的預算在100萬美元以上的開發者，在手機平台都會很難成功甚至只是維持生存。甚至對於那些收益排名在前200的開發者，我猜已經是這么回事，在以後的一兩年裡，這個趨勢只會更加明顯。
小預算開發者將更難獲得可持續的成功；當然，作為主要工作是出售硬紙板的人，我當然是有偏見的。
Mark Sorrell，免費游戲設計顧問
不會的。
說幾個理由。
1、你可以花錢搞開發用戶，但你很難買到留存率和贏利能力。所以，就算把世界上所有的錢都給你，也不可能保證你的游戲的留存率和贏利能力。幫助肯定是有的（比如說你可以僱用我），但那些更像是藝術而不是科學，可能會保持上若干年。
2、跨平台仍然是合理的。為什麼King的原創游戲能比Zynga更長久地留在市場上，這就是關鍵原因。所以首先就不能把手機游戲行業當作泡沫。
3、開發成本持續下降。營銷成本上升。當然，大工作室在投入預算時有可能拿出100萬美元，但那筆錢越來越多地用於市場營銷。如果一支沒什麼錢的小團隊製作了一款表現相當不錯的游戲，那麼他們仍然能夠在之後補上營銷成本（通過被收購）。
4、獲得巨大成功是一個隨機事件。那是不能控制的，所以，小賭注仍然可能帶來大回報。
所以，是的，不會。
Teut Weidemann，育碧的在線游戲專家
「3、開發成本持續下降」
從什麼時候開始的？
我看到還是有許多小團隊（我們還是叫他們獨立開發者吧）取得巨大成功，但成功的頻率會越來越小。獨立團隊仍然可以賺錢。
為了產生影響力，你需要相當多的錢，而100萬美元只能幫你到這里了。想一想，收益排名前10的游戲大多是在線游戲，這種游戲本身、伺服器代碼、基礎設施和運營團隊的成本，已經能很快吞掉一大半的錢了。
所以，如果你要擠進前10，100萬美元是絕對少不了的。
Mark Sorrell，免費游戲設計顧問
現在製作《Toy Story》的一幀需要多少錢了，例如？
我認為AAA/大製作游戲的理念完全錯了。手機/Facebook平台上的巨大成功完全不是那麼回事。
《Candy Crush》、《Puzzle& Dragons》、《Clash of Clans》—-它們都沒有讓我馬上聯想到AAA。它們看起來當然不錯，但程度也就與《Peggle》相當。現在製作《Candy Crush》比當年製作它時要便宜了。《Infinity Blade》當然做得很好，但未必就有光輝燦爛的未來。
我得說，手機和網頁游戲帶來的很大一部分變化是關於玩家的，比如玩家的品味變了。我確實認為，一直以來我們前進的動力都是角色和循環設計以及更難量化的東西，我覺得這些基礎的東西並沒有變化。
我們玩的是游戲而不是技術。比如說你喜歡賽車游戲，但你卻是在花些沒有意義的錢。對於一款打發破碎時間的益智游戲，你願意花多少錢？
我們往往高估了技術的短期效應，而低估它的長期後果。對於游戲，技術導致了根本不需要和明顯不可能使用大量預算的玩法模式。
我願意在這個觀點上雙倍下注—-好的想法如果執行的好並不需要特別高的成本，且執行得好的好想法，要成功還得有一定的好運氣。
我肯定還有更安全的策略（比如授權改編），但我認為那個太離題了。
Stuart Dredge，《衛報》記者
許多成功的開發商都在嘗試自主發行，與小而有才但沒有100萬美元的獨立開發者合作。也許那也是一條出路？Rovio Stars（游戲邦注，這是Rovio公司旗下的發行公司）就是一個例子。但我應該還沒有看到這種方式取得巨大的成功。
Ben Cousins，DeNA歐洲工作室的主管
我很肯定，小開發者靠小投入還是能賺錢的，如果他們能夠獲得平台所有者的強烈推薦或巨大支持的話。
但我認為Kristian在說的可能是關於更高的收益排行榜排名—-「我們如何製作出能賺錢的手機游戲？」
在每一個游戲平台我們都看到這樣的循環。小公司意外成功賺大錢，為了鞏固自己的地位，它把這些收益花在營銷和產值上，甩開其他競爭者，只有下更大的賭注才能生存下來。
我想，「現在情況不一樣了」這樣的想法總是錯的。
與微型電腦游戲相比，街機把游戲帶給更廣大的玩家；與街機相比，游戲機對游戲的普及作用又更大；與游戲機相比，手機對游戲的流行又發揮更大的作用。
這種過渡沒什麼特殊的。毫無疑問，這種過渡增加了目標市場的可入性。
錢往哪裡走？《Pong》和《Sega Rally》，錢會選誰？它們都是用來打發破碎時間的簡單街機風格多人游戲。
Anthony Pecorella，Kongregate的產品總監
我認為Ben的觀點完全正確，因為手機游戲就是越來越接近AAA游戲。我說的「接近」是指品質、製作團隊和預算，除了營銷，都還沒有達到熱門PC/游戲機游戲或大製作電影的水平。我很想看看在我們對頂尖游戲的品質和規模的期待持續上升的時候會發生什麼事。但那當然不意味著小工作室就沒有成功的希望，甚至成功也分成不同的程度。雖然我們確實看到大公司占上風，但我們也將繼續看到「獨立」成功。獨立開發者在Steam上發展得不錯，游戲機也開始善待他們了，還有許多小團隊的作品被蘋果應用商店推薦。更別說《我的世界》讓小團隊看到了成功的希望。
我想，我們將繼續看到偉大的創新和破壞性技術產生於獨立工作室，它們當中有些會賺大錢，有少數能維持長期經營，但極少數能「真正的成功」。但是小公司的工資和管理成本都不要求它們日進斗金。
也就是說，隨著收購成本上漲，我確實認為iOS上的長期占據收益排名榜前50的游戲需要大量的開發和營銷預算。不過，我沒說是這些預算是否在100萬美元左右，特別是考慮到早期收益可以反向循環到用戶開發中。
Oscar Clark，Applifier的營銷官
我喜歡Ben引用的Einstein對瘋狂的定義：重復某事並希望結果會不同。
每一次發生階段性變化，我們就看到大工作室變得更大，小工作室變得更小。
那些生存下來的往往是術業專攻的工作室或富有破壞精神的工作室。
我很肯定，大游戲的預算會走高，發行商模式會回歸（盡管他們也必須接受「游戲作為服務」的理念）。
我也同意Anthony所說的，並非人人都要爭取進入前100名……接近70%的收益是由前100名之外的游戲創造的，這讓我想到「游戲作為服務」的力量。
我們一直在分攤開發風險；從最小可行產品開始。我們用那個假設來測試我們的想法和獲得一些收益來維持團隊運作。那意味著我們不需要那10%的預付……但我們可能會花那些錢，如果我們的最小可行產品成功的話……否則我們就可任意不再浪費錢而轉向下一個項目了。
那就是為什麼免費模式會這么受歡迎……不是因為額外的錢，而是額外的穩定性和機遇。
Kristian Segerstrale，Supercell的董事
我當然希望進入市場的人越來越少—-畢竟我是一個積極贊助游戲團隊的種子投資人。但現在只看低競爭端的東西的數量：
1、團隊—-我認為現在的團隊最好把規模控制在6-8人，代碼、美術、設計和商業/數值分析等都有專人負責。根據人才、項目類型和所需時間，你可以適量增減人數。
2、時間—-顯然不存在像用多少人花多少個月這樣的東西，但如果有人告訴我他們由4個人組成團隊歷時6個月完成、測試、發布了一款有潛力的iOS / Android游戲且獲得成功，我可能不會相信。如果有人說用了10人18個月，我會覺得對於第一款游戲來說，結果可能有一點兒不樂觀，或者說一開始野心就太大。
我認為應該挑個中位數，也就是7個人12個月（9個月開發+2個月測試+1個月營銷賺到5千美元/日的凈收益或進入排行榜前300名），這樣你就能保證贏利且不必為錢發愁。
假設你的情況是，平均每月成本（包括辦公室租金、稅收、設備、日常開支、法律費等）是1萬美元，經營所得約84萬美元。再加上測試期間的營銷活動費的2-4萬美元以及10-12萬美元的用戶開發活動，你的100萬美元已經用得差不多了。這意味著在將要盈利的關頭你沒錢了，這可不是經營公司的好辦法。我更願意把以上成本縮減20%，再花兩個月時間調整/修改項目，這樣可能更現實。
我這個假設還是不考慮漫長的概念期、開發過程中無方向變化、測試或發布時沒遇到大問題。所以，我想100萬美元是相當保守的。顯然你可以用股權抵銷成本—-創始人不拿工資，辦公室改成自家車庫，爭取地方財政支持，等等。但無論是哪一種情況，你都是在用現金投資代替其他形式的投資。
老實說，我希望自己的假設是錯的，畢竟游戲公司的種子融資是很快變成項目融資的，這個過程可不好玩。如果我說錯了，請告訴我！
Eric Seufert，Gamefounders的顧問
我認為Kristian的數字很合理，但我認為正式發布活動應該需要更多錢。我用電子表格計算了一下，發現從啟動項目到正式發布的第一個月底大約需要150萬美元，我還做了保守的假設：
1、4名創始人花頭3個月免費做項目原型（利用下班時間/周末時間等）。正式開發到特徵完成歷時9個月或者到正式發布歷時12個月。
2、到全球發布之時，工作室應該有7名全職雇員（2名客戶端，2名後端，1名美工，1名CEO，1名客服）（每名員工的平均成本為1萬美元/月）。
3、只做iOS版/只在美國發布
4、在加拿大做3個月的軟發布，成本為2.5萬美元/月，然後在正式發布（30萬美元）和之後的「穩定期」營銷（3萬美元）中投一些成本，根據Distimo的統計，這樣就能夠把游戲推上免費版的約前50名。
5、在美國，穩定期的每用戶開發成本為1.5美元，這樣才能保證收支平衡、正式發布後產品保持強大的病毒傳播力和贏利能力。
Charles Chapman，First Touch Games Ltd.的老闆和總監
看標題的題目，答案肯定是否。在手機領域，小工作室仍然有很大的生存空間。
所有這些數字都是圍繞進入收益排行榜前10名轉，小開發者的夢想大概就是那樣吧，好像贏利就是伴隨排名而來—-而事實上他們並不需要前10名。
如果你的游戲排名是15或20，你的贏利情況是5000美元/天，如果這樣的游戲你有兩三款，再加上廣告收入，那麼你就不需要進入甚至收益排行榜前100名了，甚至前200名都不需要。有才能但沒錢的小團隊花一兩年就能達到這種成功。
這當然沒有計算用戶開發成本，但我認識的小開發者也都沒有支付過這種成本—-他們做了一點實驗，但結果發現沒有什麼回報。
無論如何，只要排行榜前列之外仍然有贏利空間，就總會有不靠用戶開發而獲得成功的機會。
但從投資者的角度看，想獲得Supercell那樣的成功，你必須下很大的賭注，但我認為只要有好創意、人才和辛苦工作再加一點資金，贏利是沒有問題的。
Andy Payne，Mastertronic的總經理
我同意Charlie所說的。我們可以壓縮游戲開發成本且我們也確實那麼做了。我們正在學習如何製作免費游戲，我們相信自己可以做出一款能賺一些錢的免費游戲。算上用戶開發，總成本大約是25萬英鎊。我喜歡不必天天聽上司訓斥的工作，有一定的靈活性。我們的准則是，贏利和維持。確實很簡單。
Alice Taylor，MakieLab的創始人
嚴重同意Kristian和Eric的觀點。
Andy Payne，我猜你的例子是有經驗、運作正常、合作多年的團隊的產品，如Rovio、King和Supercell：它們的團隊大多來自其他公司的團隊。
所以，假設你有上述那樣的團隊，你想進入排行榜前10名，且你的游戲不錯，那麼Kristian和Eric的觀點絕對適用。除非你的游戲非常奇特的故事或內容等，意味著它能靠口碑推廣。那是相當罕見的，顯然，甚至一開始靠口口相傳走紅的游戲（《使命召喚》，《憤怒的小鳥》），後期仍需要大量營銷成本才能守住排名。
玩家的注意力是很難抓住的，且越來越難，特別是當平台變得如此擁擠的時候。
Andy Payne，Mastertronic的總經理
Alice，我們的團隊是經歷了磨練的，他們現在更適應戰場了。新兵訓練營是不存在的。他們付出了很大的代價才學習到教訓……他們進入戰場時是幾乎沒有經驗和基本訓練的。
時間自有答案！我們還沒有獲得真正的成功。但我們每天都在進步。
Alice Taylor，MakieLab的創始人
是的，我的意思差不多就是那樣。所有團隊都是這樣的，必須的。你不可能把8個互不認識的人組成一個團隊，就希望他們馬上開始工作。
一旦團隊動作良好，假設你的資金足夠你維持一段時間，我敢打賭你在成功的某時會賺大錢的。有很多類型的游戲還沒被嘗試過，當然還有很多小眾市場等著開發。但這是一個K點：運作良好的團隊需要12個月和100美元才能僅僅做好一款游戲。
比如《Dungeon Keeper》或者《Startopia》就是這樣的。
Tim Wicksteed，Twice Circled的總監
我不同意。作為一名手機游戲獨立開發者，我可以憑直覺說，大小跟贏利能力沒有關系。就像Eric之前說的，即使你有100萬美元做游戲，仍然不能保證你能收支相抵。
如果你做好設計，控制好預算，那麼你不需要擠進收益排行榜前100名也能保證回本，這也是有待論證的。
然而，從另一方面來說，規模大了，更有利於用戶開發和提高知名度。所有應用商店的排行榜仍然是「越大越好」的世界。更多下載量，更多評論都有助於你的游戲進入主要排行榜，且收益排行榜顯然偏愛「大傢伙」。收購也偏好大預算的游戲。如果你可以達到那種程度，一旦K因素納入考慮，你的玩家的用戶終身價值（LTV）超過開發成本，那麼你就可以把錢用於沖排行榜，然後利用排行榜帶來的自然開發。說到這里，考慮以下情況：
每次開發平均成本為1.5美元
游戲1–成本10萬美元–平均LTV1美元
游戲2–成本100萬美元–平均LTV1.5美元
游戲2的贏利比游戲1多了50%，但成本高了900%。然而，在支付開發成本時利用這種斷崖效應，可能更有助於贏利。
Paul Taylor，Mode 7的經理
手機/平板也為我們這些在小獨立公司主要製作PC游戲的人們描繪了一個很大的二級市場的圖景。
如果靠花幾個月移植一款高品質販手機游戲，一年就賺了約15-20萬英鎊，那麼我會非常高興的，似乎甚至相當傳統的、滑鼠點擊游戲也能這么做。
我確實目睹一些大手機公司經常說「對於你們這樣的小開發者來說當然不錯但我現在說的是真錢」，有道理，但我們當中有些人非常喜歡小規模的團隊工作，自己開拓手機市場。我認為，這種現象以後會更多，因為消費者想得到更有深度的體驗。
Andrew Smith，Spilt Milk Studios的創始人
Paul，PC版要達到什麼程度的成功你才能保證手機移植版在兩年內得到15-20萬英鎊的收入？我認為你似乎必須有非常成功的PC版才能獲得大量下載/消費者/粉絲，但我可能說得不對。
說到本次論題，我認為手機市場正在變成我們更熟悉的另一個市場，我記得《翼飛沖天》這樣的游戲在各個手機平台取得突然成功，距今已經有好一段時間了。這並不意味著這種事絕對不可能再發生，只是說越來越不可能。
我還認為，很容易把大傢伙當作收入豐厚的開發者而不是資源豐富的開發者。《Puzzle and Dragons》現在非常火……這款很賺錢的游戲動用了多少人？這才是關鍵。任何小團隊都可能靠已被證明可行的模式突然壯大—-如果你能以比回報更低的成本買入用戶，那麼誰要籌錢都不難了，但問題仍是，你融資的速度趕得上大競爭對手抄走你的創意並打敗你嗎？
這是在市場上保持團隊小規模、低成本和把游戲帶進市場的挑戰，如果設計已經花光你的錢的話。
Paul Taylor，Mode 7的經理
《Frozen Synapse》現在大約賣了50萬份PC版，顯然你要靠已存在的社區達到峰值，但我確實認為更適合手機一點的東西也許可以靠更少的PC基礎達到這個數字。
Tadhg Kelly，開發者
這是一個非常有趣的問題。
我認為許多手機開發者要做一般的游戲越來越困難了。我聽到越來越多關於投資環境惡化，合同條款苛刻的消息，甚至對於能顯示強大的贏利能力的成功開發者也不例外。我還一直聽到人們哀嘆用戶獲取成本上升，被蘋果推薦的希望越來越渺茫。我認為平板的處境還沒這么糟，但它會經歷相同壓力的。
大家都知道是因為供過於求。有成千上萬的開發者都在競爭同樣的眼球—-就像其他媒體一樣—-曲線圖就形成了。一些人利用自己的技術、運氣、時間或資金占據優勢地位，而更多人成為失敗者。所有人都知道這是因為新奇效應的消退。這種現象一直發生。一旦什麼鮮玩意變得人人都能獲得，那個東西就變得枯燥無味了。
人們很少意識到的是，那也是一種類型思維的效應。在大部分平台，當開發者/發行商看到一款某種類型的游戲成功了，他們往往就會復制它然後形成同類競爭—-這是一種傳統思維。這種思緒的邏輯就是，因為這是同類的東西，消費者喜歡同類的東西，所以他們就會成為同類東西的買家。
然而，很少人意識到這一點，因為消費者並沒有太多地考慮他們喜歡什麼類型的游戲。沒有人會想「我真的想要更多無盡奔跑類的游戲。」他們只是喜歡《Temple Run》或《Jetpack Joyride》。當然有例外，但基本上，在供過於求和新奇效應消退的情況下，追求已經泛濫的類型通常是徒勞無功的。因為唯一的真相就是，我的賓戈游戲比你的好，或者我的無盡奔跑游戲比你的好。
那種思維更典型地反映在某個游戲類型從一個平台跳到另一個平台但沒有獲得成功（我的農場游戲先獲得新平台的受眾的關注，那麼我就贏了）。我們很擅長在用戶定位或消費者意圖上說服自己，沿著我們自以為存在的市場的尋找邊緣案例。我們沉迷於風險消減，但那正是讓我們這些人判斷平台是否「飽和」的根據，這有點像認為某種書的市場已經「飽和」了，因為該有的類型都有了，且每一類型都有代表作。
有人利用類型思維勸說自己，他們的無盡奔跑加賓戈游戲迎合了兩類消費者的需求，這樣他們就保證能成功！按那種說法，是的，你可以看到「大傢伙」是如何主宰市場的。
問題是，是否仍會出現雜交、怪異、或我沒有聽說過的游戲？我想答案是肯定的。

『肆』 哪位好人能幫寫一份關於市場營銷的1000字小論文

市場營銷畢業論文範文-市場的營銷管理
一、問題的提出
本文所分析的市場主要是指交易的地點和場所，即馬克思所界定的「狹義的市場」，諸如集貿市場、小商品批發市場、農產品批發市場等形式。
「建一個市場，興一門產業，富一方經濟」曾是農村市場經濟發育過程中一幅形象生動的畫卷。許多地區正是由於通過興建市場，帶動了地方經濟的發展。一段時間內，投資興建市場成為經濟活動中的一大熱點。但是問題也很快顯露出來，不少市場生意清淡，日趨衰落幾近「空殼」，還有許多市場完全閑置。調查中，筆者見到不少雜草過膝的「機動車交易市場」，天天曬地皮的「農產品批發市場」和卷簾門緊閉、空盪盪寂靜無聲的工業品交易中心，也見到一些昔日十分繁榮、人氣興旺的市場在二期三期擴建工程後卻走向衰敗。
一個市場的興衰成敗，有著十分復雜的原因。對市場的經營管理是否得當，是其中一個帶有普遍性的十分重要的變數。而這正是目前被人們所疏忽的。本文試圖從營銷管理（Marketing Management）的層面對此作一些分析。
投資興辦一個市場，其目的是要有一定的回報。這種回報可能是直接的經濟利益的回報，也可能是通過帶動當地經濟的發展、增加稅收等方面間接的經濟利益上的回報。因此，建市場可以界定為一種經濟行為，無論投資主體是政府還是其他經濟主體。另一方面，投資興辦市場的目標是吸引和方便交易者，以便從他們的交易額中得到回報。投資者提供了一種「交易便利」，而進場交易者，則是這種便利的需求者和使用者。可見，市場建設者與市場交易者之間的關系實質上是一種交換關系。由於前者是相對主動積極的一方，構成實際的「營銷者」，而後者則構成前者的「市場」（顧客），這種關系是可以納入到營銷管理的分析框架加以分析的。[1]（P.20-24）
二、市場營銷什麼——顧客、價值與營銷
在市場活動中，市場的投資興辦者和市場的使用者構成「營銷者一顧客」關系。市場的使用者分兩類主體：售賣者和購買者，當然他們之間構成另一層面的「營銷者一顧客」關系。
市場的使用者——不管是其中的售賣者還是購買者，他們在市場的投資興辦者——市場的營銷者所提供的「適宜的場所」相遇、發生交易、實現各自的目的。由於使用了這種「適宜的場所」得到了「交易的便利」而向市場的營銷者付費（攤位租賃費、市場管理費及其他費用）。當然這種付費在形式上是由其中的一方——售賣者統一「理單」的。可見，「適宜的場所」是市場的營銷重點，而「交易便利」則是顧客價值之所在，也是市場的營銷核心。
那麼，什麼樣的場所是「適宜的」？「交易便利」的標準是什麼呢？顯然，對售賣者而言，是足夠多的購買者和低廉的交易成本；對購買者而言，則是足夠的售賣者和低廉的交易成本。所以最終答案可以明確地歸結為一個：最有利於匯集售賣者和購買者之間的交易且交易的成本費用最小。因此如何匯集市場交易，如何降低市場上的售賣者和購買者之交易成本，是市場的營銷管理者必須考慮的頭等大事，因為這是顧客的核心價值和利益所在。
具體而言，以下一些方面體現著售賣者和購買者的利益，決定著能否匯集足夠的交易和交易成本的大小，是市場營銷的主要方面。（l）合適的地點：要求市場的營銷者在投資建設市場時廣泛研究，科學選址。（2）合適的時間：要求市場的營銷者確定合適的開市時間。（3）合適的設施：要求市場的營銷者提供適當的附加設施，方便交易。（4）良好的秩序：要求市場的營銷者加強管理，建立良好的市場秩序。（5）良好的形象：要求市場的營銷者重視市場的形象建設，建立美譽度。（6）良好的知名度：要求市場的營銷者重視市場的宣傳，擴大影響，提高知名度。（7）適度的規模：要求市場的營銷者注重研究和分析，搞好發展規劃。（8）低廉的費用：要求市場的營銷者適度收費。重視市場使用者的經濟利益。這八個方面的營銷管理任務，可以通過具體的營銷組合加以落實和完成。
三、市場如何營銷？——產品、價格與促銷
市場的營銷策略在戰術層次落實在營銷組合4P』S方面，和一般的產品營銷不同，市場的營銷不需要考慮分銷渠道決策方面的任務。
1．關於產品策略
在現代營銷管理的分析框架中，能夠提供給顧客（市場），滿足其需要和慾望的任何事物都構成產品的范圍。而且圍繞某種核心利益（價值），產品還是一個呈現層次性並具有擴展性的「產品的整體」概念。
在市場所提供的「產品」中，其核心產品（價值）是「交易便利，成本低廉」，其形式產品是「合適的地點」、「合適的時間」、「合適的設施」，其擴展產品（附加產品）是「良好的秩序」、「良好的形象」、「良好的服務』、「良好的知名度」等等。市場的產品策略，包含了上述諸多方面的決策。
第一，科學選址是個關鍵。
市場的特殊性在於是在我選定的地點等待售賣者和購買者前來相遇並發生交易，可見這個地點十分關鍵。其他工作再出色，如果選址不科學不合理，這個市場成功的可能性不會很大。調查中發現，很多空殼市場之所以空殼，選址不科學是十分明顯的「先天性」缺陷。調查中還發現一些城市中建設的「農貿市場」冷冷清清，而附近的「馬路市場」生命力十分頑強，有關管理部門屢禁不止，除了管理上的問題外，選址的不科學可能是其中十分重要的原因。
選什麼樣的地點是科學的呢？答案是能夠匯集足夠多的交易者且交易費用最小的空間區位點。對售賣者而言，購買者越多，成交的可能性越大，越有價值；空間距離越近，或交通運輸越方便，交易成本越低，越有價值。對於購買者而言同樣如此。當成交的可能性與空間距離不一致時，會呈現某種替代，最終會形成一種動態的均衡。這種均衡表現為市場具體的輻射范圍或「商勢圈」（關於市場建設中商圈理論的應用筆者已另撰文分析，見《中國流通經濟》2000年第一期）。所以，成功的市場在區位上會有某些共性，形成種種市場模式：或者是一種產地市場，如義烏小商品市場、常熟招商城，這類市場由於靠近生產基地容易匯集足夠多的售賣者，以致購買者覺得跨越一定空間距離依然有交易的便利和低廉的采購成本。或者是一種銷地市場，這類市場能匯集足夠多的購買者，以致售賣者覺得跨越一定空間距離依然劃算，如諸多的城市農貿市場。或者是一種中轉型市場，這類市場因為交通運輸特別方便，以致售賣者和購買者都覺得在這個點上交易，完成一次轉手是一種節省交易成本的形式。
因此，科學選址應該考慮：一是能否匯集足夠多的售賣者，如在某個產品的產地建市場的成功可能性較大。二是能否匯集足夠多的購買者，例如，城鎮農貿市場能否成功關鍵在於能否匯集和方便足夠多的購買者，所以規劃布局很重要。三是是否處於大的流通的中間地帶，作為中轉地能在商品流通特別是「物流」中明顯節省交易成本。調查發現，不成功的市場絕大多數不符合上述三條中的任何一條，許多地方政府的熱情很高，但沒有作認真研究，憑想像造市場，認為只要有市場就會引來交易，還美其名曰「栽下梧桐樹，引得鳳凰來」，殊不知，「鳳凰」棲樹，是趨利而擇，憑空造市，沒有區位優勢，造出來往往只是「殼」而很少能成為市。
第二，「市場」這個產品是個豐滿的整體。
重視市場的硬體建設，忽視市場的「軟體」建設是目前許多地區市場建設中一個普遍存在的問題。硬體設施不斷上檔次，從露天市場變成全天候室內市場；從一期工程到二期三期工程擴建，許多地區確實捨得投入，但市場的生意並沒有同步興旺，有些市場甚至不如從前。通過調查我們發現，這里存在兩個明顯誤區。 一是硬體設施的建設脫離實際的需要。盲目上檔次，追加投入最終加重了「交易者」的負擔，減少了他們的贏利空間，進而減少了該市場「價格」的優勢，減少了該市場的廣泛吸引力，導致生意日益清淡。二是忽視「軟體」建設帶來了一系列的問題。這一點更突出。有的市場缺乏良好的秩序，不法商販欺行霸市；有的市場假冒偽劣橫行，聲譽日益敗壞；有的市場治安不力，交易者蒙受損失，缺乏安全感；有的市場幫派林立惡性競爭；有的市場缺乏良好的服務等等。所有這些最後的共同結果是增加了交易成本和費用，銷蝕了該市場的核心利益，從而失去了市場存在的基礎，逐漸空殼。
現代營銷管理強調產品的整體性、層次性和拓展性。對於「市場」這個產品也是一樣。場所、地點、設施只是其中表層的東西，僅僅只是提供給顧客的價值的「載體」，營銷管理的任務是提供給顧客一種「綜合價值」（利益），而不僅是載體本身。對於顧客而言，「合適的地點』、「合適的設施」、「合格的時間」、「良好的秩序」。「良好的形象」、「良好的服務」都是其利益的構成。因此「市場」這個產品同樣是一個豐滿的整體。拓展市場建設的工作范圍，糾正忽視『嗽件」建設的偏差，為顧客提供更多的價值和利益，是目前市場的營銷管理中需要重視的一個方面。
2．關於價格策略
在市場的營銷管理中，價格策略表現為各種形式的收費，包括攤位的租賃費、管理費以及各種有償性服務的收費決策。在市場收費中，有些收費屬稅費和行政性規費，除去這一塊以後的其他收費則屬於市場的營銷者價格決策的范疇。 在市場的營銷管理活動中，不少市場投資者存在認識上和工作上的偏差。認為一個市場在一定的區域內具有相對壟斷性，因此，市場一旦建成就是「聚寶盆」，就是「提款機」。所以巧立各種名目濫收費，使商販們不堪重負、怨聲載道，許多市場由此而衰。
我們認為在市場上存在著三方主體同時進行著兩場交易游戲。作為市場投資者的市場的營銷管理者和作為市場服務需求者的售賣者（商販）、購買者，在市場的營銷管理者與售賣者、購買者之間存在著交易游戲，在售賣者與購買者之間存在著另一場交易游戲。從動態上看，兩場游戲得以維持的前提必須是「三贏」。「雙贏」或者是「單贏」都是不可持續的。三者之間是一種「一損俱損，一榮不是榮」的相互寄生關系。市場定價過高，首先影響售賣者的利益，影響其經營成本和商品價格，進而影響購買者的利益，最終使市場失去吸引力。一個缺乏廣泛吸引力的市場不可能是一個成功的市場。當然，售賣者不能贏利的市場也不可能長期存在。所以必須是「三贏」，而且作為市場的營銷管理者必須首先考慮和幫助售賣者和購買者「雙贏」，在這個基礎上達成自己的贏利。從營銷實踐看，正反兩方面的例證實在太多。為什麼各地的馬路集市屢禁不絕，而規劃建設的農貿市場商販卻不願進場？各種繁重的收費就是一個重要原因。為什麼浙江市場能成氣候，從小小的集市發展出一個個大型專業市場，同樣和良好的服務、優惠的入市條件有密切關系，廣泛吸引全國各地的廠商和商販進場交易，最終形成輻射全國，甚至東南亞的大市場、大流通格局。 在一定的區域內，市場是否存在壟斷性，值得懷疑，除非這種壟斷是由區域發展規則所規定的行政性壟斷，但即使是這樣的壟斷也是很脆弱的，如果不能實現上述「三贏」，同樣不能生存。
實際上，從市場的價格構成看，十分明顯的成本特徵是其成本結構中主要部分是固定成本，而變動成本所佔比例甚小。這樣的成本結構適用「薄利多銷」的原則，只要能吸引足夠多的客流量，增加成交額，就能從薄利中盈大利。在市場開放初期或缺乏人氣的特殊時期，甚至可能採用只考慮彌補變動成本的「邊際貢獻定價法」吸引售賣者進場。這是培育市場的「造市」手法之一。
3．關於促銷策略
促銷是一個十分重要但普遍沒有引起市場營銷管理者重視的問題，和鋪天蓋地的商品促銷相比，有關市場的廣告宣傳和其他促銷活動寥若晨星。其實，市場的促銷同樣十分重要。一個市場的吸引力有多強，輻射圈有多廣，商勢圈有多大，都和這個市場的知名度有密切的關聯。通過有力度的促銷，通過市場知名度和美譽度的提高，市場完全可能進一步拓展其商勢圈的空間范圍。曾有媒體報道，某非法廢舊機動車市場一經媒體曝光竟使其生意火紅偌於先前。這從反面佐證了市場促銷的功效。從流通經濟學的角度講，市場是經濟活動流中「商流』「物流」「信息流」的匯集點，其中信息流是商流和物流的基礎，暢通的信息有助於商流和物流的進一步壯大，各種「流」越是通暢順達，越有利於流通的實現，有利於這個匯集點對外擴展，而市場的促銷從中起到了潤滑的作用。
市場的促銷方式很多，廣告、宣傳報道是最適宜的方式，因為這兩種方式具有覆蓋面廣的性質。市場的營銷者應該增加促銷預算，在提高知名度和美譽度上下功夫。對於市場的營銷者而言，市場的知名度和美譽度是其最重要的最有價值的財富之一，有了知名度和美譽度才能「招天下商客」，才能興旺發達。
四、市場的營銷管理的總體把握一一環境分析、優勢定位和競爭
市場的興衰除了和上述戰術層面的營銷管理把握正確與否相關以外，和環境變遷也有著密切的聯系，深受其影響。深入分析市場面臨的環境因素及其變化趨勢，及時調整營銷規劃和營銷方案是市場的營銷管理中的又一項重要任務。
影響市場興衰的環境因素很多，有政治法律方面的因素，諸如市場管理方面的法律、法規、行政規章等等。也有社會文化方面的因素，諸如人們的價值觀念、經商傳統等等。調查中發現浙江不愧為「市場大省」。一是浙江的各類市場數目繁多，規模大，經營繁榮；二是全國各類市場中的經營者浙江籍的為數最多，各地市場的攤位幾經易主，最後大多會落入浙江人手中；三是全國各地市場中特別是工業品、日用品、小商品大多為浙江貨。這種現象可能只有在社會文化層面才能找到最終答案。除此之外還有經濟環境方面的重要影響因素，諸如產品結構、商業周期、經濟發展階段等等。（p.308-329）還有自然環境方面的各種影響因素和技術環境方面的各種因素影響，諸如交通運輸條件、自然條件、通訊技術、物流技術、商流技術等等。環境因素對市場的影響是客觀存在的，其影響可能是正面的影響，也可能是負面的影響。前者是一種新的潛在發展機會，而後者是一種「環境威脅」。作為市場的營銷管理者要能夠充分發掘和利用有利於市場興盛繁榮的因素，同時識別各種現實的和潛在的「環境威脅」，採取一定的措施消除和避免其不利的影響。這是現代營銷管理的一種基本思路，在市場的營銷管理中同樣十分有效，需要營銷者足夠重視。
一個市場的存在和發展必定有其存在和發展的合理性，這種合理性表現為某些相對的「優勢」，這種優勢是市場發展之本。
市場常見的相對優勢主要有：（l）區位優勢，例如靠近產地，容易匯集廠商；靠近交通運輸樞紐有利於降低物流成本等等。（2）信息優勢。由於有足夠的信息流，能靈敏反映市場的供求狀況變化，發現「真實價格」。（3）聲譽優勢。良好的聲譽能增加交易者彼此的信任感，減少其風險預期和交易成本。優勢越明顯，就越具備吸引力，越有可能成「市」。缺少優勢的市場最終可能只是「寬」，不大可能是興旺發達的「市」。因此，作為市場的營銷管理者，營造出自己獨特而又明確的相對優勢是營銷管理中的戰略性任務。
不同的市場之間會有一定的競爭。這種競爭主要表現為對購買力的分割。在城市農貿市場布點、工業品市場規劃等方面這一點尤為突出，規劃布點不合理會影響市場的發展。但市場之間的競爭有時會是一種共生關系，甚至是互補關系。這主要是因為市場在空間上的集中，有利於匯集更多的信息，從而實現信息優勢的增效，構建出一個影響力更大覆蓋面更廣的市場群。因此在市場營銷管理中，競爭性營銷策略的設計有別於其他產品的營銷。互補、共生、優勢放大（增效）是處理競爭關系時必須認真研究、充分利用的重要方面。
總之，市場的營銷和其他產品的營銷一樣必要。重視市場的營銷有利於提高市場的經營管理水平，更好地滿足市場參與者的需要，也是提高市場效益的重要方面。將現代營銷管理的框架和方法引入市場的經營管理活動之中，有助於目前市場管理中許多問題的解決，有助於市場的興旺發達

『伍』 梁其偉的游戲理念

小團隊是否只能開發小作品？
小作往往有某種特質。從客觀條件來說，它資金少，團隊小，時間短，而大作就是什麼都大，這就造成小作有一些結果，比如，多半是休閑益智類，Q版，沒有復雜的游戲系統和故事背景，更合適製作。
現在隨著移動互聯網的出現，我們提出這樣一個概念：「在客觀條件暫時是小作的情況下，有沒有這種可能做出具備大作特質類型的產品？」
實際上，我們從游戲的發展歷史，從主機游戲來找的話，有一些比較佩服的神級的工作室，比如VANILLAWARE開發了《奧丁領域》《朧村正》《龍之皇冠》，製作《奧丁領域》的時候其實只有12個人，他們的深度、世界觀，包括精美程度，絲毫不亞於《最終幻想》系列同一時期的大作。
另外一些大公司自己做一些改革，大團隊切分做小工作室，也叫小團隊。最經典的案例就是暴雪，自己內部弄十幾個人，用Unity製作做了《爐石傳說》，開發時間兩年雖然很長，但是相對暴雪來說很短，現在《爐石傳說》市場表現也不錯，這個是觀念的轉變。
「小大作」游戲有一個特點，也可以說是劣勢。它有一種「由劣勢逼出來的優勢」，比如說，必須有強烈的風格，快速的開發周期，很容易超過玩家的期待，或者認同。又沾有很多大作的好處，樹立自己的IP，多平台多類型。
我們自己也秉承這樣的理念，到今天為止，我們有資本，也有很高的代理金，但是我們並沒有因為這樣就擴張我們團隊，我們現在只有20個人。
這么少的人，如果希望去做一款「小大作」的話它的開發模式就變樣了，不再是一個「海軍模式」，而是一個「海盜模式」，它並不靠專業工種去區分策劃、程序、美術的分工，更多是按功能塊分。
比如UI，需要有用戶體驗的技能，需要有美術的技能，如果需要實現它的話，還要寫代碼。UI如果三個能力都具備的獨立開發者是最勝任的。無論是AI，還是動作，都需要復合能力。但並不是說員工一進來就有這樣的能力，而是說他會一門主要的技能，同時其他技能的潛力，可以去溝通。
我們是很年輕的團隊，現在平均年齡是25.5歲，四分之一是90後。小和大的區別，在《雨血前傳：蜃樓》這個產品上體現比較明顯。在製作這款產品的時候，是在一個小辦公室裡面工作，這個產品從頭到尾做出來，用了80萬人民幣，從2011年10月到2012年10月，最初是10個人，這是「小」的客觀條件；它「大」的方面是完整的動作游戲，它有很復雜的劇情背景，有多個平台，包括我們主機也准備移植，正好是那個時間點，准備去登陸次時代的主機，這些跟微軟都有很深的溝通。
我們設計本身就採用了很多「大和小交織」的一個東西，比如說2D橫版，這種模式本身是比較「小」的，而動作游戲裡面的味道、表現上，比如說「吹飛、霸體、挑空」這些東西，是大作才有的東西。
另外一個小和大的區別體現在數值上。RPG的數值是減小的，很多獨有動作的游戲數值增加，這又是一個小和大區別。
討巧的風格，製作了所有「大作」該有的東西，比如說有過場動畫，即時劇情，以及全程的語音配音。討巧的風格有小的一面，但都有是大的一面。用非常節儉的方法，讓人覺得是50個人做出來的產品。
人員配置上，我們產品之前連外包都沒用，所有資源都來自於原創。比如，美術和動畫指導都是我們自己做，音樂是一個人做的，音效是朋友做的，配音是粉絲做的。到最後產品做出來，玩家看起來像大作的感覺。
像工具的使用，我們也有很多設計的理念在裡面。為了達到那個動作效果，我們動畫指導深度參與。這個動畫指導曾經參與過像《進擊的巨人》動畫原作的製作，現在有日本動畫是在中國外包，動畫公司他們會有一套很成熟的，但是非常繁雜的動畫製作流程，我們把這個流程簡化，並且跟Unity這個結合起來，形成我們屬於我們自己的一套東西。這套流程本身和戰斗的打擊感的拆解，我們開始也不知道怎麼去做。後來跟Unity官方交流以後，他們也不知道我們怎麼做出來的，我們就瞎弄就弄出來了。我們把每一款都是國際上的主機動作游戲大作拿過來參考，把它的動作分析了一遍，還做了研究。之後，把那些研究的成果又結合在Unity裡面，又研究了不少打擊效果和許多編輯器的編寫。在早期的時候，我們只有兩個Unity的前端程序，沒有任何的現成代碼，因為他們都從國外回來，不像國內游戲人、他們「沒有帶一點貨出來」，全都是當時硬寫，根據需求原創出來的東西。
我們希望保持獨立開發者，或者是小團隊特點。我們希望，以後拼風格方面，而不是拼人力物力。在我們這個游戲設計裡面，我們認為美術的設計理念是「因功能設計外觀，而不是因為視覺而設計」。我們的設計不是美術，所有設計都是策劃提出來的，美術是一些表現上的做一些的工作，包括我們素材的細分，最後出來的效果，它是渾然一體的。
「小大作」有更苛刻的標准，它是一個Hard模式，它往往需要更苛刻的標准。所謂的精品，我們覺得還不夠，我們在這個基礎上要更進一步。
第一個不只是精品，它是具有強烈識別度的精品，這個東西品質本身達到一定的標准，但是必須要有很多識別度。
第二個，需要有跨文化傳播力。比如說我們這個產品，它雖然是武俠的題材，但是它同時在色調，在體驗上，很多地方其實我希望它具有一種跨文化傳播力。
我上學的時候發生過一件事情，在紐約聽《最終幻想》的音樂會，音樂製作人出場的時候，現場的老美他們不會日語，但是他們很勉強用日語問好。這種傳播力，我幼小的心靈受到很大的震撼。我們之前獨立游戲的時候，在國外也有一些比較不錯的評價。
第三個需要帶有研發團隊感情的精品。
我們經常會強調獨立游戲，或者是獨立性，但是這個獨立性未必指的是規模的大小，我們應該盡量保持自己單純的獨立的感情。
比如說，第一個例子是大家非常熟悉的《哈利波特》，《哈利波特》整個IP上下游產業鏈價值有上千億的美金，你說它非常商業化，實際上這個東西回述到以前來說，就是一個單身媽媽給她女兒寫的枕邊故事。這是非常個人化的東西，正因為這種個人化的東西，才有感染力，才堪稱是偉大。像星戰和暴雪，從商業角度看都是非常成功的，但它的核心仍然是獨立的東西。
最後一個是原創品牌。
我們原創IP他的核心可能是粉絲文化和核心用戶文化比較重的，在我們最開始做單機游戲的時候，沒有任何的宣傳推廣和營銷。當時就有一些積累，所以這個玩家重度到不只是花錢，這個圈子會有二次創作的能力比較強的人，包括cosplay，同人和官方的配音，他們都是我們粉絲。這些人在日常生活中也是專業的配音團體，他們業余幫我們做配音，最後成為正式的合作，這都是比較好的資源。 在梁其偉看來，無數企業蜂擁而至追逐熱門IP的行為，就已經證明現在的市場業態其實並不正常。通過購買IP、蹭IP的方式當然可以實現中短期的盈利，然而對於企業本身的長期發展並不能起到良好的作用。
在打造《雨血》游戲產品的同時，靈游坊也在進行著自有IP的打造。雖然無法比肩暴雪等企業，但是堅持打造產品的品牌將會對自身的未來起到極大的影響。
梁其偉表示在國外中小企業為了保證自身的成長，對於創新有著無比濃厚的興趣；然而到了國內，卻往往發現引領創新者反倒成為了大型企業。所以靈游坊在堅持自身「內功」打造的同時，也在經歷著塑造「外功」的過程，自有IP的打造也將會對於《雨血》品牌推廣起到事半功倍的作用。
當原創IP打造形成規模和影響力之後，就將會足以構成玩家對企業的認同感，這個過程會很漫長。對於梁其偉而言，自有IP堅持做下去，《雨血》終將會成為一塊公司的特有品牌。
「如果不建立起廠商本身的認同感，當中國人口紅利逐漸減弱後，那麼將會帶來致命的問題。」 很多人說起獨立游戲人都會跟某種形式聯繫到一起，比如在車庫里吃泡麵，或在一個狹窄的居民樓里過艱苦的日子。其實真正的獨立游戲並不代表著某種資源或形式，而是一種狀態。世界上最成功的商業性的文化產品，都有一定的獨立性，他們有自己所堅持的東西，也不去山寨。恰恰相反，一些在商業上非常成功，而且感人至深的商業產品，並非不具備獨立性。比如《哈利波特》，這個系列在電影和圖書市場的成功有目共睹，它的上下游的價值至少一千億美金，其實它誕生的初衷就是JK羅琳為她女兒所寫的枕邊故事，是一個非常私人的目的。再比如好萊塢知名導演卡梅隆，他不管市面上什麼東西受歡迎，而是根據自己的興趣，花了很多年時間去研究深海攝像，發明文字系統等。最後《阿凡達》獲得了超高的票房收入，但它的背後其實是一種非常獨立的精神。所以即使《雨血》的團隊和資源今後越來越多，我們仍會秉承這種獨立的精神。
很多時候，外界會猜測，認為我們是不是被「萬惡的資本」給控制了，失去了對產品的把控能力。其實現在所有產品上的調整和變化，都是由我們來決定的。不可否認，有時網易會給些建議，但這些建議大多是有道理的，比如增強用戶體驗、新手引導之類的。這些是我們的弱勢，一個成熟的產品確實應該多去考慮這些問題。我們選擇與網易合作也是因為它尊重團隊和IP，這一點從他們引進暴雪游戲對其原汁原味地保存就能看出來。除此之外，還有一個誤解是，有些人認為把產品交給巨頭代理，就可以不用去管市場，只安心做游戲就好。這是錯誤的，在這個圈子裡生存肯定要認識這個市場，但不能把它看做是你的束縛，看到市場上什麼產品火就做什麼。其實每個產品都有自己的特性和靈魂，照搬過來可能就死了。
在國外，小公司肩負的是創新的使命和義務，而中國的小公司，幾乎沒有人有這種意識或氣魄去做一些創新的東西，因為這樣做對它們來說風險太大了。其實，越是小公司，越應該依靠創新去生存。很多人想不明白這個道理，以為買個IP（買不起就抄襲），模仿大公司賺點小錢就滿足了，然後拿「獨立游戲」做幌子。一大堆希望快速生存下來的小公司把競爭的底線拉低，所以我們現在看不到非常出彩的小公司的作品。在中國，我們所受到的外界的影響實在太多，我們沒法很單純地靜下心來做產品。
我跟陳星漢的理念有本質上的不同，我希望做一個非常出色的商業藝術，而他希望做的是非常出色的藝術。他是典型的藝術家思維，但我不是藝術家，也不是商人，我是設計師，設計師考慮的是易用性。假如我畫一幅畫，這幅畫在我去世後被賣到了幾個億，這是藝術家的美。而我為寶馬設計汽車，讓更多人能夠體驗到我的設計，這也是一種美，這是設計師的美。這並不是說設計師唯利是圖，但設計的確是商業與藝術的結合。
這款游戲靠的不是很脆弱的文化自豪感來立足。其實許多游戲中的中國風元素都是非常「低級的」，比如一些詩詞之類的。但我們的格局不是這樣，我們聚焦於產品的體驗和游戲性，只要把這兩方面做好，不管你是武俠還是魔幻，你的文化都自然會傳播。這就是日本徵服歐美的關鍵，為什麼歐美人這么喜歡忍者、武士？就是認為日本這些產品的體驗做得足夠好，他們接受了這款產品，才會慢慢去研究產品背後所代表的文化。而國內單機游戲總是喜歡先拿文化鋪路，但在體驗上沒有任何創新，這樣無論你的文化多麼精妙，在外國人眼中，這不過是一款很老套的RPG游戲。
我覺得無論是做游戲也好，還是做公司也好，最關鍵的就是知道自己想要的是什麼，然後很真誠地對待這個目的，不帶任何虛偽和目的性，這樣你才能去做好。比如你想賺錢，那你去賺好了；你想真正做出點東西，那就去做好了。我們今天講了很多所謂「獨立游戲人」的話題，其實歸根結締就是要看清楚自己想要的東西。所以我說，無論做什麼，首先都要對自己足夠真誠。 作為深度參與過國內單機、海外PC及主機，以及國內外手機游戲市場的從業者，我更願意從傳統國產單機游戲自身，而非客觀條件上找原因。
10年前由盛轉衰，可以怪盜版，怪玩家消費習慣。
時至今日，國產單機的盜版早已經不能大規模傳播，如果仍然發展不起來，只能怪主流國產單機游戲的研發理念，以及對待玩家，對待「游戲」的態度。
外因可能導致行業的發展受到阻撓，但只有內因，才是問題的本質。
一些最主要的國產單機品牌，在長年的實踐中，樹立了如下四點「中國特色單機特徵」——只要這四個特徵在，就算把全部盜版網站都封掉，國產單機仍然無法在端游頁游手游的夾擊下生存：
一、指導思想上，不把游戲當成游戲來設計
目前的國產單機游戲，不少把「劇情」視為游戲最重要內容。重視劇情本來是沒錯的，但如果一部游戲只剩下劇情，那麼在這個快速消費、誘惑繁多的年代，則絕無可能重現當年的感動了。
體驗一個故事的方式很多，游戲的魅力在於玩家能夠親自扮演其中的人物，通過各種交互設計體驗人物在劇情中的行為和選擇。即使是以劇情為主的RPG游戲，也需要大量的游戲性來保證劇情的代入感和樂趣性——國際上劇情和游戲性完美結合的作品頗多，如《最終幻想》系列、《輻射》系列、《巫師》系列等，無一不是用豐富的交互體驗——或豐富的收集和成就、或自由的探索、或暢快的戰斗等等——來支撐著世界觀和故事情節。
如果一部游戲只是從頭到尾地放劇情，那玩家為什麼不選擇進入門檻更低的電影和小說？
二、 創新性上，十幾年如一日的感動……及游戲系統
「劇情至上」已經是國產單機一大坑，而更要命的是，這劇情的編寫模式在十幾年的發展中竟然沒有任何創新。多角戀、平淡的敘事框架、死女主角、賺幾滴少年熱淚，謂之「XX年的感動」。沒有巧妙的陰謀懸念，沒有宏大的史詩渲染，沒有細膩的人性刻畫，只有越來越膚淺的網路用語和流行元素堆砌。且不說比肩《異域鎮魂曲》之類上升到哲學高度的神作，就是《質量效應》《龍騰世紀》之流嫻熟的三段式西方爆米花劇情，也是遠遠不如。
游戲系統的原地踏步更是「無視游戲性」的惡性延伸，當海外大作都已經進化到超高自由探索的世界，猶如親身體驗的戰斗操作，抑或是風格化小作特色創意層出不窮令人叫絕的時候。國產單機游戲仍然忠實地秉承著放動畫——走迷宮——放動畫——走迷宮的經典線性套路，以及排排站、對對砍的FC時代回合制游戲體驗。這種套路，帶來的不僅是玩家的疲憊，更重要的是彰顯了研發商極度保守、暮氣沉沉的心態——「我只要守住當年因為經典而來的玩家基數即可，已不必要探索新的領域、贏得新的玩家。」
三、國際化上，過度強調文化隔閡，難以踏出國門
國產單機游戲面臨的困境，不只是國內市場的問題。他們面臨的另一大問題，是沒有能力征戰更加廣闊、更加成熟的海外市場。
國產單機游戲，大多以武俠、仙俠類為主，但這並不是導致游戲無法國際化的主因，之前如秦殤、刀劍封魔錄等作，都曾經得到海外高分，可惜游戲廠商沒多久便轉戰網游。而那些主流的國產單機游戲，則過多地強調了文化的差異性，而無視了文化之間的共性，導致國外玩家無從體驗游戲的精髓。
什麼是文化的差異性？就是很難跨文化傳播的東西，在中國來說譬如詩詞、古代音樂、琴棋書畫等，這些內容非常難以通過翻譯來傳播。而文化的共通性呢？是那些各個文化的人都能很容易體驗到的東西，如陰謀、人性、愛恨情仇，中國文化中的武打做成動作，也是很容易跨文化傳播的。
日本游戲受到西方人的喜愛，一方面因為其題材豐富，科幻、魔幻等層出不窮。另一方面，即使是涉及日本本土文化的游戲，他們更多的是傳播文化共通性的一面——如武士、太刀、忍者等很酷的東西，而像俳句、茶道、書法等內容，一般並不會作為重要內容展現。
正所謂成也蕭何，敗也蕭何。中國經典單機游戲十有八九使用了大量的文化元素符號來渲染 「中國風」：劇情關鍵之處一首詩詞點睛，絲竹之音貫穿全作，乃至道具名稱介紹均來自古代傳說，自詡有深厚的文化底蘊。殊不知，這種碎片化的符號堆砌，掩蓋了作品在普適性的、跨文化敘事藝術方面的缺失——一個個淺薄的童話，主打煽情卻沒有人性，主打劇情卻沒有懸念，主打大作卻沒有厚重感，這樣的設計，何談國際化？何談文化輸出？
外國人玩不懂這些游戲的時候，有單機製作者卻認為這是天經地義的事情——老外就活該不理解中國文化，文化的鴻溝，是無法用游戲填平的。
可是我在紐約參加最終幻想音樂會時，親眼看到了全場美國佬齊聲用蹩腳的日語向植松申夫問好。
四、市場宣傳上，以乞討而非吸引的方式獲得玩家
從以上三點，我們基本已經可以從內因上了解了中國主要單機游戲在研發思路上的畸形走向，導致其在新時代下完全不具備與海外大作抗衡的競爭力。但最後一點，則使得這種產品上的缺陷變成了行業上的悲劇。
這一點便是面對市場的態度，是「乞討」而非「吸引」。
一條國產單機大作發售前的宣傳微博，細讀之下很有意思。短短一條微博中，出現了「脆弱」的民族創意產業，「放一條生路」、「補票買個正版」、「努力爭取讓你看得上」等表述，雖然可能出自無心，卻表現出 「博同情心態」已深入骨髓。而靠「博同情」來獲取利益的方式，再進一步便已是「乞討」了。
商業者，重「勢」不重「情」。只有自信、樂觀，有時候甚至顯得有點粗放、狂野的業者態度，才能造就市場的「勢」。如果經常混跡於產業圈子，就會發現網游、手遊行業像一個草莽叢生的江湖，大家大碗喝酒、大塊吃肉、大把賺錢，面對玩家則是貼心的服務關系，我讓你爽，你就要花錢，大家兩廂情願、各取所需。這也就是為什麼網游和手游雖然罵聲不絕於耳，卻能夠野蠻生長、強勢崛起。
不同於這種粗野狂放同時欣欣向榮的氣氛，單機游戲產業的市場宣傳口徑總是透露著淡淡的憂傷，有幾分「傷痕文學」調調——幾乎所有國產單機的市場策略都是「悲情牌」、「感動牌」、「支持民族產業牌」。悲情牌，說國產單機快掛了，你再不支持就真掛了；感動牌，猶如十幾年不見的初戀情人，帶著走樣的身材來跟你說「你還記得大明湖的XXX」嗎？支持民族產業牌，說你不買就是不愛國，你玩盜版就是傷害民族產業，我們現在雖然不行，但只要你買，我們以後有錢了一定讓你看得上。
但殊不知，作為非專業人員的玩家其實並不擔負著保護一個產業的義務，也不一定要有為了愛國而支持一個品牌的覺悟。如果一個產品要到了要從情感上讓消費者來保護自己的程度，這一定不正常，這個行業的從業者也許會陷入深深的價值觀困惑之中。
商品，必須要為消費者創造價值。即使一些單機游戲從業者一邊垂涎著網游的收入，一邊批判著網游只不過利用了中國「人傻錢多速來」的特點。但網游仍然沒有違背商業規律——土豪花了錢，享受了榮耀和尊貴，這便是商業社會的等價交換。但是那些為了支持當年心目中的經典而購買了單機游戲，玩了十分鍾後即再也玩不下去的玩家，他們獲得了什麼呢？也許獲得了「下次再也不買一切國產單機游戲」的覺悟。
這些，正是隱藏在「盜版」和「消費習慣」這兩個借口下，國產單機無法雄起的真正秘密。

『陸』 小米營銷策略

小米營銷策略：飢餓營銷。

小米手機策略：

小米手機供貨緊張，在一個月份只有一萬兩千人才能拿到真機。對於小米手機供貨緊張的問題，雷軍曾對外表示，大量高端定製器件在生產環節很復雜，一時難以滿足用戶們的需求。

而對於小米手機供貨緊張，我們都知道這是雷軍的飢餓營銷，要知道小米手機上市之初，按照小米科技之前發出的公告，首批預定小米手機的用戶將根據排位順序支付，完成支付-發貨-收貨流程。

小米手機定價1999利潤不多，這個定價也只是為了吸引別人的關注。等大家都關注小米手機的時候，小米手機再來個供貨不足。當時，在小米論壇上很多網友在求預定號的相關貼子，這樣看來，飢餓營銷作用算是達到了，小米公司做好了前期的大肆宣傳，等大家有興趣想購買時，小米手機就宣布供貨不足。

(6)益智游戲的市場營銷策略擴展閱讀：

營銷原理：飢餓營銷就是通過調節供求兩端的量來影響終端的售價，達到加價的目的。表面上，飢餓營銷的操作很簡單，定個叫好叫座的驚喜價，把潛在消費者吸引過來，然後限制供貨量，造成供不應求的熱銷假象，從而提高售價，賺取利潤。

最終目的：飢餓營銷的最終作用不僅僅是為了調高價格，更是為了對品牌產生高額的附加價值，從而為品牌樹立起高價值的形象。

因素：「飢餓營銷」與市場競爭度、消費者成熟度和產品的替代性三大因素有關。也就是說，在市場競爭不充分、消費者心態不夠成熟、產品綜合競爭力和不可替代性較強的情況下，「飢餓營銷」才能較好地發揮作用。

『柒』 創新小商品(種類較少)如果以公司的形式打入市場，需要什麼的營銷策略

一、分析產品的賣點來： 創新自型小商品，我認為賣點分為三個點，一是產品的新穎，二是市場上獨一無二的商品，三是小物件。 二、分析買家： 能夠接受這類商品的用戶，一是好奇心大，二是喜歡追求個性與另類的時尚人群。 三、營銷需求： 要以公司的名義打入市場，而不是個人，這就要求產品打入市場要做品牌。 四、產品策略： 可以將產品定位為創意禮品打入市場，致力打造為用戶提供生日、情人節、聖誕節、元旦節、七夕等最新穎的禮品。也可以作為各種活動獎品和贈品。 五、價格策略： 中低價策略，迅速打響品牌和搶占市場。 六、營銷策略： 1、發展代理渠道，將小商品批發出去，流通到各大小商品市場。 2、與移動、聯通、電信、聯想、海爾等商家合作，以低價批量給他們，給他們做促銷贈品。例如元旦聯想搞促銷活動，買電腦就送你們的小商品。 3、合作營銷：與鐵路局合作，在火車上販賣你們的小商品。我就經常看到火車上乘務員賣一些很有特色的小東西。 3、開展電子商務，在淘寶等網站建立你們的品牌旗艦店。或者自己建立你們小商品的專賣網站。 如果還不成功的話，你來抽我。

『捌』 H5小游戲是什麼

那裡主要是galgame美少女游戲（Bishōjo game，Gal Game）是一種可以與美麗動人的動畫少女進行互動的電子游戲，特屬於日本的紳士文化現象。
雖然幾乎所有美少女游戲都涉及浪漫主義、愛情或者某種形式的性暗示，但是它們未必是成人游戲。

『玖』 某軟體商店經銷一種銷售成本為每盤40元的益智游戲軟體，根據市場分析，若按每盤50元銷售，一個月能售出50

（1）依題意，得y=（x-40）[500-10（x-50）]=-10x²+1400x-40000，
（2）由（1）得y=-10x²+1400x-40000=-10（x-70）²+9000，
∵-10＜0，∴當x=70時，y_最大=9000，
即當銷售單價定為每盤70元時，月銷售利潤最大，最大利潤是9000元；
（3）當x=55時，[500-10（x-50）]=450，y=-10（55-70）²+9000=6750，
即當銷售單價定為每盤55元時，月銷售量為450盤，月銷售利潤為6750元；
（4）把y=8000代入y=-10（x-70）²+9000中，
得-10（x-70）²+9000=8000，解得x₁=80，x₂=60，
銷售成本為40×[500-10（x-50）]，
當x=80時，40×[500-10（x-50）]=8000＜10000，
當x=60時，40×[500-10（x-50）]=16000＞10000，
所以，此時銷售單價為每盤80元；
（5）由（4）可知，當y=8000時，x₁=80，x₂=60，
二次函數圖象開口向下，要使銷售利潤高於8000元，則60＜x＜80，
即10＜x-50＜30，
所以，漲價幅度應大於10元，且小於30元．

『拾』 求上市場營銷課上適合玩的小游戲...急...

說實在的，本人認為市場營銷是一門很無聊的課程。
可能是老師講的不夠好。

上市場營銷我覺得要分組競賽才夠意思。才會生動