❶ BSCI驗廠報告能得到walmart的認可嗎
可以的 ，有時會看下是哪家公司的報告
❷ 寶潔和沃爾瑪如何構建供應鏈實現雙贏的具體案例
從寶瑪合作看如何構建協同供應鏈：
從傳輸銷售數據到共建協同的計劃、預測與補貨流程，再到全球數據同步，寶潔與沃爾瑪的合作對中國的零售企業與供應商有怎樣的借鑒？它們該如何構建協同供應鏈？
最初，沃爾瑪與寶潔的溝通只停留在寶潔的銷售與沃爾瑪的采購之間的買賣關繫上，雙方都只是關注自己內部的業務。沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓與寶潔的副總裁路•普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟時共同提出：從源頭到終端分析供應鏈，建立合作夥伴關系，雙方發展簡單而高效的由工廠至消費者的物流儲運體系。由此，雙方展開了深入合作。
1、「寶•瑪」的合作
首先，為降低營銷成本，沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯盟，由兩個公司不同職能部門的12人小組一起開發出一套復雜的電子數據交換連接系統。通過該系統，寶潔公司可以源源不斷地收集沃爾瑪各店中其產品的銷售數據，並據此將適量的寶潔產品及時地從工廠送到商店。
之後，寶潔大膽地取消了銷售部，設立了客戶生意發展部，將財務、IT、物流、市場等多個部門從後方支持部門改變為一線部門，與零售戰略夥伴結成多部門的合作。原先寶潔和沃爾瑪只在銷售環節對接，財務、IT等均作為後台隱於其後；而信息共享之後，雙方實現了全方位對接。
然後，在持續補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同的計劃、預測與補貨）流程。它讓雙方從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最後對市場活動的評估總結，構成一個可持續提高的循環。流程實施的結果是使雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於零；而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
接著，雙方開始試點使用UCCnet，通過使用HTTP和AS2等網路協議共享信息。寶潔將自己的產品數據，包括公司的內部產品號碼、通用產品碼、零件號碼目錄、量度單位等數據都發布到UCCnet上，然後沃爾瑪就可以接受這些數據並根據駐留在他們內部系統的數據進行驗證。一旦通過驗證，這些數據就被認為是同步的。
後來，通過電子產品編碼，寶潔第一個與沃爾瑪開始了它的射頻技術（RFID）標簽測試。對於寶潔來說，提議使用射頻技術的價值是在零售商的貨架上擺有更多它的產品，同時減少勞動力和存貨費用。不久之後，寶潔與沃爾瑪實現了全球的數據同步。
寶潔與沃爾瑪合作方式的改變導致兩家公司的關系發生了改變，兩家建立了長期穩定的合作夥伴關系，由非輸即贏的賭博關系變成了力促雙方成本下降、收益增加的雙贏關系。
2、構建協同的供應鏈
供應鏈管理，以現代信息技術為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個企業供應商、製造商、分銷商、客戶集成起來作為一個整體，使供應鏈上各企業分擔的不同職能成為一個協調發展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率和效益。寶潔和沃爾瑪的成功正是運用供應鏈管理降低了企業整體的成本，為其實施物美價廉的銷售策略提供了保障。
供應鏈的不確定因素是最終消費者的需求，必須對其做出盡可能准確的反應。要保持供應鏈的敏捷性，企業就必須通過IT技術建立連接平台從而獲取其他鏈上企業的生產、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協同管理，一旦整個市場剛剛發生變化，變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來，然後供應鏈上的各個節點就可以快速地行動起來。
我國的零售企業由於認識不足、投資力度不夠等原因，對信息技術的應用有一定局限。雖然，一些零售企業也採用了POS系統，但對於POS系統採集的顧客購買信息卻不知如何利用，也不願意與其供應商共享信息。另外，對於條形碼技術，一些供應商是等產品運到零售商的配送中心時才貼上條形碼，這樣條形碼的價值就大打折扣了。有調查顯示， 62.7%的零售企業建有企業內部區域網，但是利用度卻不夠，只有38.8%的企業在網上公布商品信息，17.9%的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限於用電子郵件、電話傳真的形式傳送業務相關信息，企業間並沒有實現真正意義的電子數據交換。
為了實現完善供應鏈管理，企業應該在技術上加大投資，在供應鏈管理中運用先進的信息技術，如條碼技術、電子掃描、電子數據交換系統、快速反應系統、共享資料庫技術、電子支付系統等，只有這樣才能實現商店的銷售與配送中心同步、配送中心與供應商保持同步。為了達到企業相互之間的供應鏈協同，必須採用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部供應鏈節點企業的介面。如何定義供應鏈上企業與企業之間聯系的介面是實施有效供應鏈協同的關鍵。在介面的設計時應該要考慮用戶的使用習慣、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。
另外，企業應用系統需要建立在某個基礎信息編碼方案之上，不同應用系統的基礎信息編碼方案大都不同，基礎信息的編碼就更不可能相同。因此，為了實現應用系統間的互操作，必須研究基礎信息的統一編碼問題。在供應鏈協同平台中，我們可以靠採用編碼映射的方法來解決統一編碼問題。編碼的映射和轉換在各統一的數據介面代理中完成。其中，集成平台和各插件系統中所有類別的關鍵字雖然內容上可能由許多域組成，但必須保證是唯一設計的。
3、放棄追逐短期利益
根據中國物品編碼中心的調查，在被調查的234家企業中，能與貿易夥伴互相信任、互相合作的企業僅有72家，占總數的30.8%；合作得比較好的，僅有8家。這說明零售商與供應商之間戰略夥伴關系尚未建立，雙方不是從供應鏈的整體效益出發。
合作夥伴之間的相互信任是發展長期穩定合作的基礎。沃爾瑪讓寶潔分享銷售和價格信息，並將一部分定單處理和存貨管理的控制權授予寶潔；而寶潔也認同沃爾瑪的天天低價的經營哲學，並投資於專門的信息網路。取代原來關注沃爾瑪的定貨量的做法，寶潔的銷售隊伍集中力量去尋找如何提高沃爾瑪的銷售業績，使雙方的利潤最大化。
從寶潔和沃爾瑪雙方合作構建供應鏈的這個案例中，我們可以發現：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的控制欲和佔有欲，全面實施供應鏈整個過程的商務協同運作，實現信息共享，就能夠真正滿足雙方的各自利益，實現雙贏。
❸ 沃爾瑪採用信息技術的決策和效果
蘋果公司總裁喬布斯曾說，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本營銷戰略才得以屢試不爽。
成功的商業模式，只可學習不可模仿。中國的零售企業短期內雖不可能像沃爾瑪那樣建立如此龐大的信息系統，但沃爾瑪40多年如一日持續不斷地通過科技進步降低成本的精神，根據企業經營環境變化適時採用信息技術推進商業變革的策略和方法等，更值得國內零售企業學習。為此，本期我們編輯了沃爾瑪信息化案例，來詳細介紹沃爾瑪信息系統的建設和應用情況，以饗讀者。
埃德·納吉是沃爾瑪公司880號分店的經理，該店位於美國德克薩斯州歐文鎮。平時埃德·納吉喜歡在店內來回走動，一邊看著熙熙攘攘的顧客購物，一邊盤算著如何降低成本。如果看到貨架上的毛巾或者香皂等任何一種商品不多了，埃德·納吉只要掃描一下毛巾或者香皂的條形碼，就知道這家分店內現在還有多少該商品，已經預定了多少該商品，預定的商品中有多少正在運輸過程中，什麼時間到達，有多少在配送中心等。通過該商品的條形碼，埃德·納吉還可以理解上周甚至是上年880分店賣了多少該商品。埃德·納吉之所以了解得這么詳細，就是因為沃爾瑪有統一的貨品代碼，商場當中的所有商品都有一個統一的產品代碼 UPC代碼，更重要的是沃爾瑪公司實現了每個分店與配送中心、公司總部甚至供應商的信息實時共享。
在沃爾瑪的任何一個分店，在顧客購物付款的同時，與POS機相聯的計算機已經通過衛星把顧客的購物信息傳到了與分店不遠的配送中心和位於美國阿肯色州本頓維爾市的沃爾瑪總部，直至5000多家供應商。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心，卻是一座外貌形同體育館的龐然大物，公司的計算機系統規模僅次於五角大樓甚至超過了聯邦航天局。沃爾瑪4000千兆容量的資料庫、5500多個工作站以及不計其數的伺服器和PC機，保證了沃爾瑪能在一個小時內對全球4500多個店鋪內每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。
依靠這套龐大的信息系統，本頓維爾總部的經理們再也不用專心致志地研讀來自每個商店或地區上個月或者上個星期的報告了，他們可以輕而易舉地跟蹤任何一件商品的銷售情況，比如某款服裝或者某類釣魚桿，並在各個地區之間進行比較，這使得依據當地習慣選擇商品品種和進行實驗性銷售更容易。他們可以把同樣的商品在不同的商店裡以不同的方式擺放，然後很快告知所有的商店都採用效果最好的那種。而各分店的經理則依靠歷史數據適時調整訂貨數量和品種。
信息化對商業的影響絕不只是技術應用的本身，更重要的在於它對企業組織機構、管理方式、營銷規劃乃至整個企業管理思想現代化演進的重要影響。
—沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓
當880號分店貨架上某種商品的庫存低於限定額後，沃爾瑪的自動補貨系統會自動生成某種商品的訂單，只要埃德·納吉確認一下，訂單信息就自動傳遞到配送中心。如果埃德·納吉覺得系統建議的數額太大或者太小，還可以進行調整，甚至取消訂單。
無縫物流
沃爾瑪各分店的訂單信息像涓涓細流傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。
有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大。裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署。通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。
在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過采購計劃核對、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一種商品被儲存進去的時候，計算機都會把它們的方位和數量一一記錄下來。一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，將來貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去。傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、黃的、綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，以決定是否取這些商品，取到的商品將被放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
作者： 221.218.28.* 2005-3-4 23:39 回復此發言
2 秘密-沃爾瑪供應鏈
配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。
沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，車中每一立方米都被填得滿滿的，以節約成本。
公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪可以精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人不必等待，可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。
如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額十分驚人。
供應鏈管理
沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以讓供貨商們能夠直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪把它叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪的每個店鋪當中及時了解到相關情況。任何一個供貨商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎麼樣，昨天、今天、上個月甚至上一年賣得怎麼樣。他們知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時內就進行更新。通過零售鏈接，供貨商們就可以了解銷售情況，來決定生產計劃，這樣他們的產品成本得以降低，從而使整個過程是一個「無縫」的過程。
零售鏈接的「原型」是沃爾瑪和寶潔公司為促進銷售而建立的自動定發貨系統。為了降低營銷成本，1987年7月沃爾瑪和日用化工品供應商寶潔公司建立合作聯盟。對於合作的形式和內容，山姆·沃爾頓說：「為了推動我們的業務發展，通過聯盟形式，藉助計算機開始實現信息共享。寶潔公司可以調用沃爾瑪的銷售和庫存數據，並以此為依據制定出有效的生產和出貨計劃。不僅僅是單純的財務管理，而是通過利用新型的信息技術對整個業務活動實行全方位的管理，從而使雙方進入到一種新的境地。」
雙方實施合作的主要組織機構是由寶潔和沃爾瑪雙方的財務、流通、生產和其他職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派駐沃爾瑪實行協作管理。根據合作團隊的策劃，沃爾瑪於1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產品實行供應鏈管理，即構築「JUST-IN-TIME」型、追求低庫存的自動定發貨系統。
雙方企業通過EDI和衛星通信實現聯網，藉助於這種信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據，這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本（即滯銷商品庫存過多，而同時暢銷商品斷貨）。
沃爾瑪則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由MMI（製造商管理庫存）系統實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，所有權仍然屬於寶潔公司，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於企業間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）進行談判，大大縮短了商品從定貨、進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。
❹ 沃爾瑪和特易購的區別
沃爾瑪:
沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。
特易購:
特易購（TESCO）是全球三大零售企業之一——英國TESCO集團在中國注冊的名稱。自2004年進入中國市場以來，截止2013年2月初，TESCO在中國已擁有115家樂購大賣場、1家樂購天地超級大賣場、8家樂都匯購物中心以及14家試驗階段的便捷店，會員總數超過七百萬。2010、2011年，樂購連續兩年獲得由中國外商投資企業協會、中國慈善總會和中國企業報頒發的「中國社會責任優秀企業獎」。2011、2012年，樂購連續兩年榮登由第一財經聯合藝康集團與中國食品科學技術學會舉辦的「中國食品健康七星獎——信賴100品牌榜單」。
❺ 求沃爾瑪或者零售業的庫存和銷售數據，表格形式哦，越多越好，近幾年的，拜託啦，急用
據我所知，沃爾瑪的每家店都是一個小時出一次銷售統計表，動態的，誰會收集這個啊，太多太多了。
❻ 採用SWOT分析方法分析沃爾瑪的營銷環境
沃爾瑪（中國）SWOT分析
S:
1. 良好的企業和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到「一站式」的服務。
2. 規模經濟 Every Day Low Price產品多樣化種類齊全 強大的物流系統。
3. 管理人性化，企業文化重視人力資源管理，將員工視為夥伴。
4. 有世界范圍內最優秀的供貨商，並通過自己的大規模采購獲取更好的價格。
W:
1. 在中國沒有形成經營規模前，其採用高科技和高投入的物流中心，並不能達到削減本。
因為中國不缺乏勞動力。中國的人力資源比較廉價。
2. 中國並不發達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導思想不適應。
3. 中國人的購物構成，生鮮類的產品比重更大，品種要求更多。經營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經營流程，損害了地方政府的利益，降低的他們的積極性。
4.海外采購的價格優勢難以體現，因為中國既是消費大國, 同時也是生產大國。
5. 由於 Wal-Mart 賣的產品多樣化 ，相對於其他產品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。
O：
1.中國加入了WTO，對外資的保護加大了，也放寬了限制。
2.規模經營，低價戰略所向披靡。
3.潛在顧客多。
4.可和在中國其它的零售業者形成策略聯盟
T：
1.中國零售業發展迅速，競爭加大。
2.在中國經營受挫，家樂福是最大對手。
3.在建立顧客資料庫方面壓力較大
4.政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作。
D、Wal-Mart對於中國市場問題的對策
盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業，但是對於中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其後來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的後起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對中國市場的「感覺」。
一、了解中國市場並做適當的調整
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 「本土化」，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
二、實現管理層的本土化
要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著「美國色彩」的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港台的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。
三、增加社區店建設，減少會員店的發展
實踐已經證明，在中國絕大多數地
❼ 沃爾瑪著名的"啤酒與尿布"案例，體現了大數據營銷價值的哪個方面
「啤酒與復尿布」雖然是杜撰的，但制是作者也是為了很好的說明大數據相關性的重要性，在大數據時代，人們不應該一味追求原因，知道結果就好，就像啤酒與尿布，不需要知道為什麼會出現這種情況相關性，只需要知道它們存在相關就好，超時就可以根據相關性這種結果把啤酒與尿布擺放在一起，與營銷掛鉤的話，我覺得算是精準營銷，知道消費者的需求，從而基於實際數據進行精準投放，從而增加銷售額。
❽ 如何用波士頓矩陣分析法分析沃爾瑪
下面是互聯網餐飲的例子，希望幫到你：
如何通過波士頓矩陣分析砍掉菜單里不受歡迎的菜品
有了單個菜品/套餐的銷售額分析，掌櫃們可能已經在心裡盤算「砍菜單」了。畢竟不受歡迎的菜色是會「轟客」的，但如何確定這道菜是徹底不受歡迎，還是改進改進能成為「黑馬」呢？對菜品這種非標准產品，真的很難做出合理判斷，好在我們的波士頓矩陣可以輔助分析。
1.什麼是波士頓矩陣？
波士頓矩陣被稱作（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，波士頓咨詢集團法、四象限分析法等等。
菜品這種非標產品很難獲取到市場佔有率，所以一般參考維度我們會使用：銷售量（銷售增長率）、銷售額（銷售額增長率）、銷售利潤（利潤增長率）、利潤率、留存指數或流失指數（偶發明的，下文詳解）、菜品評分等數據，選取其中兩組組成四象限以做指導。
具體選擇，取決於你希望了解什麼。
2.如何在數據分析工具bdp上建立波士頓矩陣？
比如，我們在BDP個人版里組件一個表格，以菜品平均周銷量環比增長率為縱軸，平均周銷售利潤為橫軸，菜品銷量作為圓圈直徑（圈圈大銷量大、圈圈小銷量小）。我們就能得出以下的矩陣：
這張圖中需要強調的是，「賣的越來越好」和「賣得好」是兩個不一樣的概念，前者是增長率，後者是絕對值。這里就體現出了周環比增率的意義了，通過比較周環比增率（縱軸）的高低，你才能判斷出哪些是潛力股菜品（銷售利潤一般或低，但增率高）、哪些是成熟菜品（銷售利潤高，但銷量增率低）。
3.決定你要砍掉的菜品
前文波士頓矩陣本身的四象限：左上角是問題產品、右上角是明星產品、左下角瘦狗產品、右下角是金牛產品。我們可以很清楚的做出判斷 —— 增長率低、利潤也低的產品就是你要砍掉的菜品。而那些利潤率低，增長率還不錯的菜品，改進一下師父的手藝、包裝、展示之類的因素，很可能能成為下一個明星產品。