① 伊利產品的品牌營銷策略研究
2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場營銷策略值得我們去研究。
一、伊利公司的市場營銷策略
1.產品策略
伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通過增發股票募集了大量的資金。伊利集團董事長鄭俊懷認為盡管資本是促進伊利發展的重要因素，但對產品質量一以貫之的關注，才是伊利保持驚人發展速度的關鍵。眾所周知，還原奶存在著很大的利潤誘惑，但伊利公司的秉承絕無還原奶的承諾，為消費者建立了健康和可信賴的企業形象。
「用全球的資源，做中國的市場」，這是伊利提出多年的口號。在伊利看來，要在競爭激烈的乳品業市場生存發展，關鍵是控制好鏈條的兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。內蒙古有著發展奶業得天獨厚的自然資源。但是，資源優勢並不等同於經濟優勢。牧場、奶牛、加工、市場是一個有機的鏈條。要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合。
伊利首先將重拳用在了加快奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來，先後投資2億多元建成了標准化擠奶站360個，建成奶牛飼養專業區15個，向農民發放購牛款1.3億元，使呼市地區的奶牛養殖業達到了年40％的增長速度。伊利開創了「分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務」的奶源發展新模式，與千萬個奶戶結成了相互依託、同呼吸、共命運的利益共同體，形成了奶站與養殖小區相呼應、規模與效益同步增長的良好格局。
純奶與酸奶在未來一段時間內仍將是市場的主流產品。伊利在區域、人員結構及通路建設方面有著較為明顯的優勢，主流液態奶還會有二三年較好的上升空間。海洋生物奶、高鎂高鈣高維奶等仍處於製造概念或樹立形象的階段。因此，我們認為，在奶源得到保障的基礎上，首先要認清乳業的發展趨勢，確認主攻方向是常溫奶還是保鮮奶。同時，著手開發差異化產品，作為企業新的利潤增長點。
2.渠道策略
渠道變革正朝著扁平化方向發展：就是減少分銷環節、降低分銷管理重心。這意味著廠方對零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還做不到這點，因為它還需要藉助經銷商的財力、銷售網路進一步開拓市場，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分銷：就是淡化一批、加強二批，建立強大的二批分銷體系，通常運作模式是片區分銷商制。
液態奶的主導性零售終端是連鎖超市、大賣場與社區奶站。超市與大賣場能為企業帶來品牌的提升，擴大銷量；社區奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通路本身比較而言，社區奶站是企業的專用渠道，顧客很少受競爭品的干擾，因此能保證客源與產品價格的穩定性，然而要建立這樣一條渠道需要較長時間。面對家庭銷售逐漸形成直復營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地區已漸成氣候。這一銷售方式在當前階段突出的是服務功能，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶的附加值；進一步的發展將會過渡到客戶資料庫營銷，將突出一對一的個性化營銷與服務。連鎖超市與大賣場是一條公用的渠道，品牌之間相互干擾相當嚴重，顧客對品牌選擇餘地大，並且經常受促銷影響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。
因此伊利公司充分意識到競爭環境使牛奶的利潤空間逐漸減少，已不適合走多級分銷渠道。2003年，即加大對終端的投入：包括買斷大賣場的堆頭位置，加大伊利形象店的建設、投入大批促銷人員等。2004年依然是持續對大賣場、連鎖超市與社區奶店這些零售終端的掌控與建設，並且逐步重視對市場變化作出快速反應的機制建設。
3.促銷策略
2004年伊利的廣告投放焦點仍然是央視。2億元的廣告投入，對任何一個企業來說，都是一筆很龐大的支出，沒有強有力的銷售收入作後盾，是絕對花不起這些錢的。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視標王的做法，是不是顯得伊利在營銷方面的保守？我們認為蒙牛的做法雖然突顯了其欲在乳業大展拳腳的雄心，但其決策卻不見得穩健，略顯沖動。其可能憑借事件營銷之勢將品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場費用為代價？如果真如此，作為快速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。
伊利「心靈的天然牧場」定位是相當成功的，給人以一種親切而又迷人的感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣凌人的霸氣。天然牧場，突出了內蒙古奶源的優勢，而通過心靈的溝通又對品牌形象進行了感性的升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的廣告畫面，取得了消費者的信賴，並逐漸建立起清新健康的品牌形象，這為伊利打下市場銷售神話提供了強有力的感性支持。可以說，伊利成功的品牌定位使其在市場運作中事半功倍。
二、對伊利公司營銷策略的分析與思考
1.形象策劃缺乏連續性
2003年中國本土乳品企業之爭很精彩，但競爭手法同質化嚴重，大多停留在策略和戰術層面上，採取的促銷手法基本上是降價和買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之爭達到你死我活的階段。這種競爭手法暴露了我國乳品行業暗藏的危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，對於勝出的企業說，實際上也並未取得實質意義上的勝利，當降價價格被公眾認為是正常價格時，利潤已經全面損失。
在經過一年的血拚，同時面臨乳品行業的另一頭蒙牛咄咄逼人的攻勢，伊利並沒有推出讓人耳目一新的廣告訴求，前期成功為其建立起品牌形象的「心靈的天然牧場」，但伊利的行銷人員們並未就這一寶貴財富進行挖掘與深化，反而是棄之不顧，離之越來越遠。2003年，伊利推出了以「天天天然，伊利純牛奶」為訴求的呼啦圈牛為代表的系列廣告，並在全國務大中城市進行巡迴路演推廣，但是效果差強人意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的延續性和品牌訴求的閃亮點。在營銷策略方面也是採取了跟隨的態度，缺乏主動性和創新，在蒙牛強大的事件（借「神五」推廣其「航天員專用牛奶」）行銷之下，伊利顯得措手無策，2004年，乳業最閃亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的廣告路線，在我們看來並不明朗，建立在感性層面上的「心靈的天然牧場」與建立在理性層面上的「天天天然，伊利純牛奶」，看起來並無關聯，前者有打動人心，引起共鳴之感，而後者卻顯得蒼白無力，停留在純粹的口號上，沒有讓消費者感受到它實質性的內容和依託。我們認為：對前者進行挖掘與深化，是伊利的品牌建設之道。伊利提出要做中國乳業的第一品牌，這就意味著它必須維護好消費者對乳製品恆久的心理期望，那就是絕對的綠色、天然，至鮮至純。為此，伊利必須把自己的經營理念定位在為消費者營造「心靈的天然牧場」，並將這一概念融會到產品和企業文化中。
2.主力產品過於單一，缺乏對產品線的管理
產品線管理策略將對企業提出挑戰，挑戰來自於兩個方面——其一是如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰略目標。對產品線的管理策略不僅限於產品線本身，它還折射出企業經營戰略思想與素養，因為這涉及到企業對行業發展的深刻分析與把握，對企業自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業的戰略定位等等。在應對第一方面的挑戰時，企業必須了解與把握行業及當地市場的發展趨勢，同時要充分認識到自己既有的優勢及可得性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競爭力，然後才能夠確立自己的核心產品線。應對第二方面的挑戰時，一個多產品線的企業必須對低中高檔產品線作出明確的戰略目標。這些目標反映出不同產品線在開拓市場中的作用，以及為企業帶來不同的效益。一般而言，低檔產品的主要目標是達到一個鋪貨率，中高檔產品的目標主要是提升品牌以及為企業創造贏利。因此，伊利公司採取正確的產品線管理策略不僅能達到產品鋪貨率與贏利的雙重目標，更為重要的是使企業在確定自己比較優勢的基礎上建立起核心競爭力。
3.對經銷商過分依賴，未能適應未來渠道發展的趨勢
在1997年之前，伊利採用的經銷商模式，即產品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的營銷模式，這在當時還處於初期發展階段，是一種有效、經濟、快捷的模式。但當市場規模擴大後，經銷商的模式就使伊利的發展受到遏制，銷售上不去，利益得不到保證。1997年伊利將經銷商模式轉變為控制兩端（即一端為奶源，一端為銷售），帶動中間（即批發渠道）的營銷模式。隨著現代KA的快速發展，伊利對渠道在迅速地做出調整：首先對經銷商的能力提出了更高的要求，伊利與經銷商的關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐上行業的頭把交椅，在位置上也體現了絕對的優勢，對經銷商的控制也成了不可否認的事實。因此經銷商也承擔著不斷適應伊利的壓力：擔任著開拓商、配送商、策劃商、營運商的全方位的專業公司的角色，從伊利對經銷商的態度來看，這是降低自身營運成本和提高市場操作能力的兩全之策。
但面對白熱化的競爭環境，經銷商的經營風險越來越大，許多經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來越多的企業已經將經銷商轉化為配送商，其意義在於：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也預示著，廠傢具有絕對的市場操控權，但同時必須付出巨大的機構營運費用及人員費用。
目前伊利還未具備獨立運作的能力，因此其市場建設也極大地依賴經銷商的合作態度與市場營銷能力。將自己的產品交付於另外人運作，當然不是一件明智的事情，但處於目前階段，這卻是一個還須持續的模式。和零售商打交道時，要注意技巧，時時提防。
4.對產品的差異化和消費者忠誠度的培育重視不夠
因為競爭激烈，使得乳品行業促銷此起彼伏，而且到了惡性競爭的地步，乳品企業已習慣採用長期特價、長期買贈促銷的方式進行競爭，在大品牌掀起價格戰的時候，中小品牌的生存空間受到擠壓，但同時行業的利潤也遭受了巨大損失，這也許是大品牌所始料未及的。牛奶消費者的品牌忠誠度較高，乳品企業如果單一地用促銷來增加銷量，而忽視了去培養消費者的忠誠度，那隻會讓自己的品牌力越來越弱。疲勞的、頻繁的促銷戰術會讓消費者習已為常，感覺不到品牌帶來的優惠，更可能會失去其潛在的優越性。
越來越多的乳品企業已經意識到「差異化搶市場」的重要性，益力多挾「活性乳酸菌」橫掃乳品市場，取得了驕人的業績。各乳品企業也不斷地通過各種各樣的方式提升品牌的價值感及消費者的認同度：高鈣奶中的天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化奶等等，種種企業行為表明消費者的需求越來越細化，乳品行業隨著競爭的加劇，產品不可置疑地朝著細化的方向發展。可以說找出更多的差異，將獲得更多的市場。
5.對營銷管理重視不夠
作為國企，伊利在管理機制上存在著先天俱來的官僚作風。表現在對於市場運作中的實際問題不去解決而糾纏在無意義的爭論中；制訂了管理制度和流程，卻沒有關心執行它們所需要的配套設施是否齊全和完備；最了解市場的人就是業務人員，他們提出的策略往往更有效和更具有殺傷力，但他們的意見不被重視，因而對工作常有不滿。
② 冰激凌市場營銷策劃
我身邊有個復可以讓你制借鑒的
一個起名叫左岸的 沒有打廣告 也沒有對產品過度包裝
就是透明的包裝物 幾種口味
他們在很多大型超市的一樓和百貨的美食區租場地,安冰櫃,自己上人員賣,產品以前是一枝1元,前兩天我發現漲到一枝2元了
③ 伊利在2008年奧運會中的營銷策略是
8月24日，隨著奧運聖火在鳥巢上方緩緩熄滅，被國際奧組委主席羅格譽為「無以倫比的」北京奧運會勝利落下帷幕。熱鬧之後，中國迎來的是北京奧組委的總結大會，是各色排行榜的搶鮮出爐，以及各大奧運企業們 的營銷 盤點。 據了解，2008北京奧運會共有贊助企業63家。這些憑借品質與信譽得以牽手奧運的企業，在長達三年的奧運之旅中紛紛花費巨資，帶來了一場場精彩紛呈的「中國式奧運秀」。而伊利集團在奧運閉幕式結束後爭取到的第一個15秒廣告，則因激動人心的「有我中國強」口號，成為了08奧運企業營銷大作的收官之筆。 據近日由中國傳媒大學網路口碑研究所公布的《奧運品牌網路口碑趨勢報告》顯示，在此次奧運會贊助商中，活動表現位列前10名的品牌，民族品牌佔了6個。其中，伊利集團以其全方位的品牌推廣手段與多渠道的奧運營銷活動，成為了表現最出類拔萃的奧運贊助商之一。 據悉，作為唯一一家符合奧運標准、為奧運會提供乳製品的企業，伊利集團的奧運攻勢自05年牽手奧運之後，即以漸進且集中之勢多方出擊。選擇體育明星代言，強化品牌與奧運的深度關聯是伊利集團奧運營銷的第一步。而對於明星的選擇，則是伊利合理分析後的結果。在通過消費者調研報告，以及對現有運動員和運動隊的分析、排序之後，伊利最終篩選出了劉翔、郭晶晶、易建聯、乒乓球運動隊、羽毛球運動隊、花樣游泳運動隊等代言人和代言團隊。事實證明，本次奧運會上，無論是獨得兩金續寫跳水女皇神話的郭晶晶，還是蟄伏多年一鳴驚人的馬琳，都在第一時間成為了媒體聚光燈前的寵兒，而他們的簽約企業伊利也借著產品助力奧運冠軍的東風成為了最受矚目的奧運企業之一。 如果說，伊利對代言人的選擇為其奧運營銷的成功布下了重要一局，那麼其通過廣告支持所贏得的回報則更是無可估量。 伊利在 奧運會開、閉幕式前後購得的累計60秒鍾的廣告「第一位置」，成為了奧運會開幕式上，除了點火儀式外讓人印象最深刻的民族符號之一。無論是在人們對奧運會開幕式屏息翹首的那一瞬期待中，還是在開幕式結束後觀眾難以自己的激情里，伊利「有我中國強」的話語符號和背後所代表著的民族精神，都隨著廣告的展示，不僅被13億中國人牢牢記憶，更被全世界逾1/3的人口了解和欣賞。 而讓 伊利在 喧囂熱鬧的奧運營銷大戰中脫穎而出的，卻不僅僅是廣告與代言人的選擇。始終致力於宣傳奧運、支持奧運和服務奧運，走出了一條踏實卻略顯低調的奧運公益之路，才是伊利最終獲勝的根本法寶。 2007年4月9日，「伊利奧運健康中國行」大型奧運主題活動在全國展開，一場「全民奧運」的熱潮從此而始。2007年11月15日，伊利集團推出了「有我中國強——尋找我的奧運坐標」大型網路公益簽名活動,成為網民助威奧運的主戰場之一。與此同時，作為 「為夢想創造可能」品牌主張的實戰演繹，伊利集團 「健康中國」計劃則先後推出了「5.25健康中國公益日」、「陽光社區公益夢想」、「500福娃迎奧運，挑戰吉尼斯世界紀錄」 、「陽光心靈關愛計劃」等系列奧運公益活動。作為長期的品牌戰略規劃，中國奧運健兒每奪得一塊金牌，伊利就將向「健康中國」計劃注入20萬元資金，為推動社區、青少年、環境的健康發展與社會的和諧進步持續發力，用公益的火種點亮「健康中國人、健康中國」的美好願望。目前，隨著中國奧運軍團51塊金牌的入賬，伊利集團1020萬的公益資金也已隨之啟動。 據了解，奧運為伊利帶來的拉動早已成效卓著。「牽手奧運，伊利的品牌價值得到大幅度提升。」伊利集團執行總裁張劍秋介紹說。簽約奧運以來，伊利的品牌價值已從136．12億元飆升到201．35億元。而據8月30日的伊利中報數據顯示，伊利上半年的主營業務激增23.06%，兩倍於行業增長。種種數據都已說明，伊利無疑成為了奧運大餐中笑到最後的企業之一。
④ 伊利和蒙牛現在誰的經營和銷量更好
看看這篇報道
1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產經營，業績一直特別出色。牛根生白手起家，受盡老東家伊利的刁難和打壓，硬是在重重圍剿之中殺出一條血路，6年之後，蒙牛的銷售額和市場佔有率超過伊利成為全國第一。
更富戲劇性的是，6年後的今天，鄭俊懷因不義之財鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財富功成名就！真的是三十年河東，三十年河西！風水輪流轉，冰火兩重天！
這種事，無論中國外國，都非常罕見！
傳奇的背後隱藏了太多的秘密，鄭俊懷何以對輔佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之內憑空打造出蒙牛？6年以來，牛根生及蒙牛上上下下一直對外界三緘其口。
2005年4月7日深夜，內蒙古呼和浩特市和林格爾縣牛根生的家裡，本刊記者陳斌與牛根生徹夜長談，牛根生真情述說，終於一一揭開罩在牛根生及蒙牛身上不為外人所知的秘密。
置之死地 逼上樑山 揭竿而起
本刊獨家揭密：牛根生向鄭俊懷遞交了三次辭呈，前兩次被鄭俊懷勸回.第三次在董事會上遞交辭呈，鄭俊懷說：我並沒有這個意思啊！牛根生說：那我收回這個辭呈！牛根生伸手去拿辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住。
鄭俊懷：伊利有他沒我，有我沒他！
1998年上半年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，但最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，就是調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。最極端的時候，牛根生買把掃帚都要打報告審批。
從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第一功臣，伊利80%以上的營業額來自老牛主管的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工當中的威望，並不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源於他的為人之道和人格魅力：一個普通工人得了重病，牛根生第一個捐款，一下子就是1萬元；有段時間，通勤車司機有事，牛根生代勞，一個新工人不認識牛根生，一個勁地向別人誇獎牛根生：新來的胖司機態度真好，讓他停哪就停哪；因為業績突出而獎了一筆錢可以買好車，牛根生摺合成4輛麵包車，分給自己的直接部下；100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神里傳遞出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什麼。如果僅僅是威望和不俗的業績，倒也不至於讓鄭俊懷最終和牛根生反目成仇.記者經過多方走訪之後，最終從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那裡得到了真相，鄭俊懷決定和牛根生決裂的導火索在於企業發展戰略的分歧。記者提到這一點的時候，牛根生對此沒有異議。
鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規成長.但是，鄭俊懷擔心，如果伊利按照牛根生的戰略思想發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。這時候，鄭俊懷已經下決心讓牛根生出局。當牛根生意識到這一點的時候，他已經很難在伊利施展他的抱負了。
牛根生一共向鄭俊懷遞交了三次辭呈。第一次和第二次，鄭俊懷都說了一些挽留的話：沒有這個意思啊，你誤會了！牛根生只好收回了辭呈。但牛根生發現自己的環境不僅沒有改變，而且越來越惡劣。牛根生第三次遞交辭呈是在伊利的一次董事會上。牛根生將辭呈放到鄭俊懷的面前，第一次將辭職的事情擺到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說：鄭大哥，如果你想讓我離開，我現在就正式辭職，至少不能因為我個人影響企業的發展。鄭俊懷臉色有些難看，但還是說：我並沒有這個意思啊！牛根生接過話，說了一句：那我就收回這個辭呈！當牛根生伸手去拿自己的辭呈時，鄭俊懷迅速地用手緊緊摁住了辭呈，對牛根生說：你先迴避一下，我們討論討論再做決定！牛根生一離開，很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在座的人說：伊利有他沒我，有我沒他！會後，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生：你不是想辭職嗎？那我免你的職。我們採取一個過渡的方式，公司安排你到一個大學進修，但是有兩個條件：第一，一定要離開呼和浩特500公里以外；第二，學習時間不能少於兩年。 在伊利待了16年，你的業績很好，員工也很愛戴你，突然不明不白地離開了企業，既不反抗，也不喊屈，你當時真能心平氣和的接受這個現實嗎？記者問。
牛根生皺了皺眉頭，非常動情地說：我當時非常難受，一生當中我非常難受的有那麼三次、兩次，這是其中的一次，幾乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年圖破壁
與伊利風雨同舟了16載的牛根生就這樣來到了北京大學，整天騎著一輛破自行車穿梭於各個教室之間。當老牛坐在教室里聽課的時候，坐在他旁邊的都是18歲左右的學生，老牛當時已經40歲。我當時也不知道是光榮呢還是可恥？到了北大，人家問你是幹啥的？整天跟一些小姑娘和小夥子坐在一起，看起來不和諧啊。好在我在社科院有一個文憑，當時辦的是教師進修，我就自封了一個 訪問學者 . 訪問學者並不好當，牛根生必須首先化解掉內心的委屈和痛楚，方才可能靜下心來融入到陌生的校園環境當中去。
好在我能想得開，我的歷史上比這么難過的事情多得多。當我也是十八九歲的時候，因為義氣啊仗義啊什麼的在社會上打架，被公安局抓了去，關在看守所里，收審啊，行政拘留啊，3個月，2個月，好在沒有判刑。後來，呼市政法委的領導到蒙牛參觀，其中三分之一我都認識，他們當年都培訓和教育過我啊。牛根生呵呵地笑。
我在20歲之前都經歷過這樣的事情，後來自然變好了，所以從面子上我還是過得去的。正好，我沒有上過名牌大學，所以我當時就好好地享受名牌大學的學習生活。利用這段時間，我做了大量的調查研究，聽了很多經濟學家的課，尋找揣摩自己所不知道的東西，只要自己不知道的我就去學。大學老師怎麼講課？學習的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？ 你坐在北大的教室里聽課的時候，腦子里真的能放下企業嗎？記者不相信老牛過得如此清閑。
放不下啊！我當時聽講的時候都是帶著問題去的。牛根生說。
從伊利開始就跟隨牛根生的一個部下告訴記者：老牛從北大回來之後，無論是看問題的角度或者做事情的方法又比過去成熟了許多。老牛利用這一段時間重新審視了自己在伊利16年的各種經驗和教訓，讓原本在企業中形成的應激反應模式轉換成理性的思維模式。俗話說，士別三日，當刮目相看。你想想，老牛潛心思考總結了半年，本來就比一般人看得高、想得遠，這一沉澱、升華，思想上得有多大的進步？牛根生在北大學習了一個學期，這個學期對老牛來說，不僅僅是學習，更應該是他反思的過程。面壁十年圖破壁，當他結束學習的時候，蒙牛的草稿或許已經在他的腦中形成了。
無奈：破釜沉舟，置之死地而後生
我這樣的人你們要嗎？1998年年底的一天，已經正式從伊利辭職的牛根生溜達著去了呼和浩特的人才市場，他站在一家公司的招聘櫃台前詢問來招聘的人。你多大了？對方問。40歲。老牛回答。對不起，你這樣的年齡在我們企業屬於安排下崗的一列。對方直言不諱笑著回答。
牛根生也並非真的想通過人才招聘市場找工作，老牛當時的想法，就是想看看如果離開了原來所熟悉的環境，離開了乳業，他的價值還有多少被承認，結果發現從事了多年管理工作的自己在別的企業根本沒人要。別的企業不要不等於老牛找不到好工作，有一家乳品企業得知牛根生辭職之後，老闆馬上找到牛根生，願意出很高的薪酬邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出了一個條件：用我老牛的管理經驗和人脈資源入股，讓我成為股東。結果，這個條件把對方嚇跑了。牛根生後來對他的部下說：他們當時覺得我這個要求是痴人說夢！後來有人評價說，這個企業沒有意識到，他牛根生是一台印鈔機。
既然沒有新東家賞識，老牛打算自己做點事情解決生計。牛根生一開始想開一家海鮮大排檔，房子選好了，模式考慮好了，結果是一種無形的力量讓這個計劃難產。直到這個時候，牛根生才意識到，自己雖然離開了伊利，但伊利那種罩在他頭上的陰影並沒有散去。
既然海鮮大排檔做不下去，那麼辦個給別人擦皮鞋的工廠總可以吧？也不行！人家明擺著就是要趕盡殺絕，不想給老牛一條活路.就在這個時候，原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起找到牛根生，希望牛根生帶領他們重新闖出一條新路。這幾個人分別是：伊利原液態奶總經理楊文俊，伊利原總工程師邱連軍，伊利原冷凍事業部總經理孫玉斌，伊利原廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利人事和財務的頭，伊利各個事業部的頭都到了牛根生這里。
牛根生想了想自己的困境，然後對他們說：哀兵必勝！既然什麼都不讓我們干，我們就再打造一個伊利！大家起個新名字吧。結果，大家起了一個名字叫蒙牛。
韜光養晦 逆來順受 絕地反擊
本刊獨家揭密：××公司資金扶持××品牌公司，策劃幾十家媒體惡意誹謗蒙牛。公安機關查出之後，當地政府對××公司採取三項懲罰措施：罰款6000萬，公開道歉，下不為例。然後徵求牛根生的意見。除了下不為例，牛根生建議不要實行另外兩項措施。
1999年1月，蒙牛正式注冊成立，名字是蒙牛乳業有限責任公司，注冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息還在伊利工作的老部下開始一批批地投奔而來，總計有幾百人。牛根生曾經告誡他們不要棄明投暗，面對無市場，無工廠，無奶源的三無環境，沒有人能保證蒙牛一定會有一個光明的未來。但是，老部下們義無返顧地加入了蒙牛的團隊。在蒙牛新的管理團隊當中，牛根生只從外邊請了一個人，那就是伊利原先的黨委副書記盧俊，當時已經調任內蒙古證券委任處長。牛根生曾經對他的部下說過：一切競爭要從設計時開始.盧俊既是黨政內行，又是乳業專家，還是證券方面的高手，牛根生請她來的目的很明確：蒙牛一開始就要做成股份制公司，讓蒙牛有一個健康的開始。
剛過了8個月，1999年8月18日，蒙牛就進行了股份制改造，名字變為內蒙古蒙牛乳業股份有限公司，注冊資本猛增到1398萬元，折股1398萬股，發起人是10個自然人。按照出資額度排序，他們是：牛根生、鄧九強、侯江斌、孫玉斌、邱連軍、楊文俊、孫先紅、盧俊、龐開泰、謝秋旭。其中，鄧九強是呼和浩特市輕工機械有限公司的老闆，給蒙牛提供冰淇淋、牛奶工業設備，後來投奔牛根生成了牛根生的副董事長。謝秋旭是廣東潮州陽天印務有限公司的董事長，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包裝盒的時候，認識了牛根生，並且成為老牛的摯友，後來又和蒙牛合作，並且在一段時間之內是蒙牛最大的自然人股東。其他人大都是原伊利公司的管理與技術人才。
秘密談判，虛擬經營
萬事開頭難！就在呼和浩特市一間53平方米的樓房內，牛根生從家裡搬來了沙發、桌子和床，蒙牛的發展奇跡由此拉開序幕。知己知彼，百戰不殆！牛根生知道自己的短板是無市場，無工廠，無奶源，他也知道自己的長板是人才.跟隨牛根生的這批人原先都是伊利液態奶、冰激凌、策劃營銷的一把手，他們在生產、經營、銷售、市場、原料設備方面在行業內都是頂尖的人才，老牛決定採取虛擬經營的方式，用人才換資源.因為伊利從中作梗，開始虛擬經營的幾次談判被攪黃了，牛根生只好明修棧道，暗渡陳倉. 1999年2月，牛根生經過秘密談判和哈爾濱的一家乳品企業簽訂了合作協議，牛根生派楊文俊等8人全面接管了這家公司。通過他們的管理給這家企業帶來很好的效益的同時，蒙牛產品也由這家工廠新鮮出爐.老牛是個明白人，借雞下蛋只不過是權宜之計！1999年1月到4月，身處呼和浩特的牛根生一邊對遠在哈爾濱工廠的8人團隊遙控指揮，開始生產第一批蒙牛產品，同時搖身一變成了民工頭，在距離呼和浩特和林格爾縣一片比較荒涼的不毛之地上熱火朝天地建起了自己的工廠。
廣告牌被砸，因禍得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一覺醒來，呼和浩特市主要街道旁邊的300塊廣告牌全是蒙牛的廣告：向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！5月1日，就在老百姓討論蒙牛的余熱還沒有結束的時候，48塊蒙牛的廣告牌一夜之間被砸得面目全非。蒙牛的廣告牌被砸反而使得社會關注蒙牛的熱度再次升溫，蒙牛開始變得愈神秘，愈美麗.當時的媒體記者順藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，發現此人竟然是伊利曾經主管生產經營的副總裁牛根生。牛根生不願意接受媒體采訪，但是很願意和記者聊聊，聊的過程，記者發現呼和浩特竟然還有這樣一位極具個性的企業家。
當記者問及牛根生為何被伊利免職時，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死！蒙牛的廣告牌到底是誰砸的？牛根生沒有給出答案，在老牛看來，答案是眾人皆知，但他寧願讓大傢伙心照不宣。
蒙牛到底是誰的企業？牛根生說注冊人不是他，因為環境險惡不允許他出頭露面。
蒙牛是在克隆伊利嗎？牛根生說不是克隆而是補缺，他提到了可口可樂和百事可樂、寶馬和賓士共同競爭卻能發展得更好的例子。
蒙牛能做好嗎？牛根生說：做鞋必須要懷著給自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！
韜光養晦，得道多助
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生雖然隱姓埋名躲在幕後，也沒有逃脫繼續受打壓的命運。競爭對手為了封殺蒙牛，爭奪奶源，蒙牛有的牛奶車半路被截，牛奶被當場倒掉。
為了減少沖突和不必要的麻煩，同時最大限度地保護自己，牛根生很快制定了收奶三不幹政策：凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不幹（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不幹（不收）；凡是跟伊利收購標准、價格不一致的事，蒙牛不幹。
同時，牛根生啟動中國乳都的概念，通過公益廣告的形式打出我們共同的品牌——中國乳都。呼和浩特的口號，在眾多場合提到伊利時都把伊利放在自己的前邊，在所有的口徑上都將內蒙古所有的乳品企業打上一榮俱榮，一損俱損的烙印。這樣做的直接結果是，蒙牛贏得了政府的支持，使自己的命運和內蒙古的經濟發展大局捆綁在一起，抬高競爭對手的同時保護了自己。
牛根生又不是三頭六臂，他就是一天不睡覺，頂多也只有24個小時，他怎麼能夠同時操作這么多事情而又讓陣腳不亂呢？
一個人死了如果還可以重新活一次，那麼第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企業是有可能的。我在做蒙牛之前，養牛、種草、干乳業，我已經做了21年，公司從小到大、從無到有的整個過程我都經歷過。21年之後，我又重新從零開始做乳業，我就回過頭來想過去經歷的那些事情：當時，我每一年都做些什麼事情，現在重新來做，做對的事情能否提高效率？那些曾經犯過的錯誤能否不再犯？這就是熟能生巧、厚積薄發。老牛如是說。
要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少
2003年，伊利為了慶祝股份制創立十周年而舉行了一場聲勢浩大的慶祝活動。令鄭俊懷和所有伊利人沒有想到的是，牛根生不請自去。老牛當場對伊利的員工說了一番至情感人的話：我在伊利幹了16年，在蒙牛才幹了5年。我最好的年華，奉獻給了伊利，在這里流過的淚、淌過的汗、灑過的血，比在蒙牛多得多！所以，要說感情，我對伊利的感情，實際上不比對蒙牛的少。活動結束，牛根生得到了一套茶具，這套茶具如今整整齊齊地擺放在老牛辦公桌對面的茶幾上。或許這證明了老牛對伊利的復雜感情，或許這讓老牛始終要提醒自己些什麼。但是，無論如何，牛根生在伊利的這招情感行動收到了效果，至少是讓那些認識或者不認識牛根生的伊利員工對老牛有了些另外的看法。
要下不為例、永不再犯！
從2003年到2004年，一股來自某些媒體質疑、誹謗蒙牛和牛根生的暗流也逐漸形成，一些地方黑勢力藉助投毒等手段威脅、恐嚇蒙牛的事情也開始接二連三地發生。
此時的蒙牛，已經積聚了足夠的力量，對於這種下三濫手段，就用陽光的辦法對付。公安機關出面，暗流和黑勢力被一一識破、搗毀，相關責任人受到了法律的制裁。其中用虛假新聞誹謗蒙牛的是由一個品牌策劃公司全權負責，調查發現××公司為了扶植這個公司變相訂了600萬的合同金額，誹謗新聞稿件涉及數十家媒體、近百篇稿件。案件查清楚之後，當地政府擬定了對××公司的三項懲罰措施：第一，××公司在新聞媒體上公開向蒙牛道歉，恢復蒙牛名譽；第二，××公司可以出600萬對蒙牛誹謗，其造成的損失至少在這一金額的10倍以上，賠償經濟損失6000萬；第三，××公司要下不為例、永不再犯！
當地政府徵求牛根生的意見，老牛說：草原品牌是一塊，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉損毀的不僅僅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000萬也不是一個小數目，蒙牛的員工大部分都是從××公司過來的，就當這6000萬是蒙牛為員工交學費了。第三條，我接受，希望××公司下不為例、永不再犯！老牛有一句座右銘：小勝憑智，大勝靠德，牛根生這樣理解自己的這句座右銘：其實就是 與自己較勁 ！發生任何問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責任各佔50%，那麼，你先從改變自己開始。當你主動改變後，你會發現，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%後，他會改變30%，真所謂 你敬他一尺，他敬你一丈 .萬一你改變了50%以後，對方還是一點不變，怎麼辦呢？你還是要堅持 與自己較勁 .因為95%的情形不是這樣的。當你無數次地 與自己較勁 後，回頭再看，大數定律的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！古語雲：哀兵必勝。其實，牛根生非常明白忍是心字頭上一把刀.相對於剛剛起步的蒙牛來說，如果對伊利的封殺舉動正面抵禦甚至以攻對攻，則可能激化矛盾。如果鬧到不可開交，誰會去打一個利稅大戶而幫一個小不點兒呢？以退為進，性格相當血性的老牛其實有大智慧。
知己知彼 奇兵致勝 兵貴神速
獨家揭密：牛根生見到楊利偉的時候，對他說：利偉啊，除了你的爸爸媽媽、你的妻子孩子，你的直系親屬，黨中央和國務院的領導，除了你的團隊和戰友，除了認識你的朋友，在你所不認識的所有陌生人當中，我對你的事情是最關心的……
小區包圍超市，所有產品免費品嘗牛根生知道，在市場上也不能和伊利正面沖突，他將第一個目標定在了深圳。伊利剛剛兵敗於此。伊利採取先打媒體廣告，隨後超市跟進的策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認准了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利強項當中的弱點，他決定採取另外一套戰術：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語到各個小區門口，橫幅上寫的是來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶、不喝是你的錯，喝了不買是我的錯，蒙牛產品全部都是免費送給居民品嘗。結果，小區的居民一喝不錯，他們到超市的時候就會問，蒙牛的產品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。
依靠這招小區包圍超市，所有產品免費品嘗的策略，從1999年開始，蒙牛的產品快速進入北京和上海的市場。從1999年到2001年，伊利的主營業務收入和利潤總額平均每年遞增速度超過40%，2001年主營業務收入突破27億元；蒙牛則以超過300%的速度翻番增長，2001年銷售收入突破7.24億元。
我們就是利樂枕的領導者
2000年，蒙牛的資金還很緊張，牛根生卻突然決定上運奶車桑拿浴車間和閃蒸設備.運奶車桑拿浴車間在國內尚屬首例。奶罐車從奶源基地每向工廠送完一次奶，都要在高壓噴淋設備下進行酸、鹼、蒸汽及開水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿設備需要300多萬，一年的運行費用也是300多萬。閃蒸工藝，是在百分之百原奶的基礎上再剔除掉一定比例的水分，從而使牛奶的味道更加純正。只不過，每生產一噸牛奶都要比同類不閃蒸的企業少掙300塊錢。結果，就是別人看來多此一舉、增加成本的兩項措施，很快讓蒙牛牛奶的質量在老百姓心目中變得有口皆碑，銷量大幅度提升，有些城市甚至出現了蒙牛奶供不應求的現象。蒙牛少掙了一些錢，但是在質量方面和其它產品拉開了檔次。
⑤ 冰激凌店經營策略
本人創業年,9死1生,占過便宜吃過虧,辛苦過也懶惰過,看到這個論壇裡面充斥著大量的沒有創業經驗的人在指導別人創業,另有大量由於缺乏思路賠光家底的故事,本人非常痛心,本著救人加吹牛的心態特將本人獨家秘籍和盤托出,以免大家少走彎路.
教程秘籍一: 為什麼要創業?
這是在你創業前必須先問自己的第一個問題,切記切記!!
答案一: 身邊的人創業發了,我又不比他笨,如果我創業,肯定不會錯.
答案二: 我都年齡不老小了，人總不能打工一輩子吧？現在手頭這個項目正好創業！
答案三：現在手頭有點積蓄，年齡也不大，不怕虧，虧了可以再去打工，年齡大了就瞻前顧後了
答案四：開飯館的都發了（或者其他任意行業，總之是創業者准備去看得事情），我也要開
答案五：職位混到頭了，老闆也不可能給總經理當，工資也會再漲多少了，此時不創業更待何時？
答案六：現在房子那麼貴，打工看來是這輩子都買不起房了，拼了！
以上是絕大多數缺乏創業知識的人的心中選擇的答案，如果你的答案出現在上述答案中，那麼請你千萬記住，把創業的想法就當作吹牛的談資就可以了。
正確的答案是： 我已經發現了一個確定可以賺到錢的項目！
千萬要記住此秘籍：
創業教程初級班秘籍之一： 因為發現了確定的可以賺到錢的可行的項目，所以我決定創業！
任何非此答案的創業理由都是錯誤的！年齡大了，別人發了，房子貴了，現在有閑錢都不是你可以去創業的理由，只能成為你敗家的借口
教程秘籍二：我是個有經營頭腦的人嗎？
很不幸，這個世界絕大多數人是不適合獨立創業的，但是只有極少數人可以清醒地認識到這個問題（一般是把自己的老婆孩子都虧光之後）
注意：經營頭腦不等於管理頭腦，也不等於執行頭腦。但，如果你要獨立創業的話，沒有經營頭腦等於自殺，等於拿自己錢玩過家家。所以鑒定一下自己這個腦袋，是至關重要的頭等大事，如果你有幸可以碰到我這樣的好人的話，我可以免費幫你鑒定，呵呵！
太多的故事是這樣告訴大家的：王老三勤勤懇懇，拿吃虧當福，最終終於成了大地主！
李老四早上3點起床幹活，晚上2點上床睡覺，終於成了一代富豪！故事本來是逗人玩的，無非是善有善報，惡有惡報那一套，但是不幸的是，我發現很多人正是拿這樣的故事來看待自己的創業的：我能吃苦！我不怕吃虧！ 我意志堅強，可以頂住所有的壓力！這些都不是你可以成功的充分條件
拿我遇到的真實故事告訴大家什麼叫經營頭腦吧。
公司同事每天中午都會打電話定快餐，在眾多的送快餐的人中有這樣一位：提一個大木盒子，上面蓋著保溫的棉毛巾，每次這個人把某位同事定好的飯交給定飯的人後，都會問有沒有人沒有定飯？因為他隨時帶了4~5份沒有人定的飯，而我發現，每次都有人沒有定飯，而直接向此人購買了盒飯。我懷疑此人在幫某餐廳送飯的同時，又順便炒了單，要知道送快餐提成才5毛，但是炒單我估計他一份盒飯至少賺了2元。
這就叫經營頭腦！---在工作中輕易的發現商機的能力！
好了，那麼如何鑒別你是否有經營頭腦呢？很簡單，回顧一下過去，你是否曾經有過在工作中發現某件事情可以創造利潤，而沒有人去干？如果你過去從來沒有過這樣的體驗，那麼，很不幸，你是個沒有經營頭腦的人，你—---至少不適合獨立創業！如果你現在開始開動腦筋，發現好像好多商機，那麼恭喜你，你很適合當副總，就是在我的指導下工作，呵呵！
創業教程初級班秘籍二：沒有經營頭腦的人，不適合獨立創業！
教程秘籍三: 如何判斷一個項目是好項目?
如果你通過了俺的上述2關考察,那麼讓我們進入到下一個環節,讓我們一起看看你自以為好的項目到底如何.
由於身在深圳的緣故,這十幾年目睹了無數的創業故事,而其中的大多數項目基本上從開始的那一天就註定是要死的,如果你可以提前預知自己必死無疑,那你想想你可以節省多少錢啊?可以讓你在未來少多少的追悔莫及的感覺啊? 所以請我這樣的高手給你咨詢一下,實在是太必要了.
先用身邊陣亡的朋友舉幾個例子吧:
例一: 某朋友在某大型公司做部門經理，手頭積蓄了30萬,感覺在深圳買房遙遙無期，而且覺得年齡不饒人，同時發現深圳黑手機製造是個集散地，決定回老家成立公司，銷售黑手機。
例二：某朋友手頭積蓄了50萬，感覺不能再繼續打工了，決定加盟7-11連鎖店
例三：某朋友是原某大型手機廠某省公司5年的老總，該大型公司倒閉後，由於該朋友人品極佳，手下數十名員工寧願數月沒有工資，要讓該朋友帶領大家創業，該朋友最終選擇了做某啤酒的該省代理另外加某英語學習機的代理
例四：某朋友原來從事電腦it行業的銷售，決定去國外開創一番事業，最終選擇去印尼開展簡訊業務，具體是與深圳某簡訊設備製造商及運營商合作，希望在印尼此業務
大家感覺上述項目如何？這些項目都有人在做，而且都有人在大把賺錢，但---你可以在裡面賺到錢嗎？ 做還是不做，這是個問題！
以俺如此資深的專家來對上述幾個項目逐一點評：
項目一：貿易型的生意一般都是向上游買，然後向下游賣，中間賺取差價，看起來非常簡單，一般人都喜歡計算計算差價然後就直接沖進去了，少部分人僥幸成功了，大部分人將自己的購房首期款給丟水裡了。為什麼發生這樣的事情呢？ 教你一招最簡單的判斷此類生意是否可作得秘籍—那就是上游下游2頭，你至少要佔著一頭，什麼意思？就是要麼你對上游絕對熟悉，沒人可以騙了你，你對所有細節都非常清楚，或者你有極其可靠的專業人士在充當你的幕僚（例如老婆，小舅子，表哥表弟，高中同學等等，總之就是絕對不會欺騙你，而且會無私告訴你一切的一個人）
，下游同理，如果對上游不清楚，那麼如果你對銷售此產品具有絕對的把握，或者有絕對的幕僚協助你。如果2頭都佔了，那麼恭喜你，你可以直接進入未來我寫的中級班教程，初級班不需要學習了。如果你2頭都不佔，那麼也要恭喜你，你將用你可憐的積蓄作為學費，自學成材學會我初級班教程的10~30%的內容。
此項目一就是犯了2頭都不熟悉的大錯，憑感覺做事，必死無疑阿！
例二點評：凡是項目就牽涉到要投多少錢的問題，以及回報如何的問題，我們可以試想一下，7-11一家店投資數十萬，如果該店營業額不佳，你打算如何？ 7-11是否每家店都賺錢？我如何保證我這家店可以賺到錢？7-11總店會給你退款嗎？你可以很快將該店轉讓嗎？投資1個點可以有超過年10%的收益嗎？ 10%的收益你可以接受嗎？如果有穩定的超過10%的收益，那些有著數千萬沒地方投資的大老闆為何不一口氣開幾百家7-11來賺這個穩定的利潤？
千萬切記俺的此秘籍：創業初期，絕對不可以干資本性項目！！！
原因如下：1.資本性項目一般投資巨大，利潤回報並不可觀
2.資本性項目的退出機制沒有保障，如果你後悔的時候，你會發現，這個項目套住的
遠遠不是你那點錢，還有你未來無限的時間及精力，如果這個項目很快虧錢還好，
你可以下定決心馬上結束，如果這個項目半死不活，是個雞肋，哈哈，你完蛋了！
有人不同意我的觀點了，說身邊就很多朋友加盟某連鎖，現在發了，或者說我自己就加盟某品牌，現在日子過得輕松又舒服。 但—--請問，如果加盟如此好賺，為何總店不自己去搞直營？
所以凡是加盟連鎖等等都屬於此類項目，成功幾率絕對小於40%，有人說40%的成功幾率已經很高了，生意那有一定成功的？真的嗎？請你閉上眼睛仔細想想，你真的做好了虧錢的思想准備了嗎？我敢打賭，幾乎所有開始創業的人，都沒有做好虧錢的思想准備，他們只是在不得不接受虧錢的現實面前才低下自己高貴的頭。
不過現在好了，因為你遇到了我這個誨人不倦的百年難遇的專家，我就是那個傳說中專門給你贈送秘籍的大俠，遇到了我，好好上我的課，記住----我們的創業目標是----100%的成功，不是40%的成功！！
凡是開工廠，加盟連鎖，開發某個東西，設計某個新產品，都屬於此類項目，這些東西並非不可以做，並非不賺錢，但是它不合適拿著自己所有積蓄去搏的初創業的人。
⑥ 伊利品牌營銷策略畢業論文
在激烈的乳業競爭中，面對價格戰的漩渦，伊利獨辟蹊徑，拓展「品牌營銷兩極思維」，依託亞運和劉翔郭晶晶等明星，成功打造了「奧運品質」的經典高端牛奶產品。 乳業在經歷2005年激烈的價格戰之後，品牌管理者們開始拓展「品牌營銷的兩極思維」：一方面當然要不斷推出性價比好、有價格優勢的產品，另一方面，更重要的是，要通過開發出有突出賣點的、差異化的、精緻化的產品，結合大力度的產品推廣或事件營銷，提升品牌的美譽度。 伊利2006年在此方面下足了功夫。一方面，推出了做為「奧運典藏」的金典牛奶，另一方面，則推出以郭晶晶為代言人的LGG酸奶。 隨著劉翔以13秒15的絕對優勢在亞運會一百米欄項目中成功衛冕並創造了新的亞運會紀錄，他所代言的伊利金典牛奶做為精英人士的選擇，進一步為公眾所熟悉。伊利自去年成功成為2008北京奧運會提供唯一飲用乳製品後，本次亞運又成為多哈亞運會中國體育代表團唯一乳製品合作夥伴，不但簽約了國家傳統強勢運動隊——羽毛球隊、乒乓球隊、藝術體操隊，還簽約了國家田徑隊、花樣游泳等潛力巨大的運動隊；隨著這些簽約隊在亞運會上取得的良好成績，伊利金典也做為中國隊的「秘密武器」，引起人們的關注。 金典牛奶含有豐富的蛋白質，高達18.6%的蛋白成分，能夠充分保證精英人群大量腦力與體力勞動所需要的養分。更因為其是奧運特供產品,所選奶源與加工工藝都是用奧運標准來要求，是全世界最高水平。今年，劉翔一直處於顛峰狀態，在一系列國際大賽中屢創佳績，包括7月創出12秒88最佳成績，在為中國人爭光的同時，也將伊利品牌注入了一股勇往直前、昂揚上進的精神。 酸奶則一直是伊利與競品做區隔的主要品牌。「越貪吃，越美麗」，伊利酸奶一直深受年輕女性的喜愛。郭晶晶代言的新品LGG，則採用最新的菌種，能有效調節菌群，保證身體健康。由於LGG益生菌給人體帶來了更多益處，目前，全球已有四十多個國家和地區進行LGG產品的生產和銷售。在中國，除台灣之外，只有伊利集團擁有獨家使用權。 在多哈運動會上，郭晶晶參與女子雙人3米彈板跳水比賽並再奪金牌。她所代言的伊利LGG酸牛奶也受到消費者熱烈追捧，部分超市甚至出現產品脫銷的現象。超市銷售員告訴記者：「現在，伊利LGG酸牛奶非常受歡迎，這幾天進的貨一到很快就賣出去了，很多顧客都是打聽著來買的。」 通過打造「核心產品」使品牌區隔化，重點是將品牌的重心往上拉，提升品牌的美譽度。在品牌營銷的過程中，企業必須平衡好品牌重心問題，做好品牌營銷的兩極工作，從而避免出現「叫好不叫座」或者在無休止的價格戰中「戰死沙場」的結局。乳業領軍伊利在這方面的成功經驗，給了同行一個啟示。
⑦ 《蒙牛與伊利———中國兩大乳業巨頭的快速成長與營銷策略》。
1首先一定要有一個健康的經營理念，這才是企業發展的首要前提，對於食品行業來說，消費者最關注的是產品的質量問題，而這也是企業的立足之本。將以健康的產品為先導，將消費者健康作為一貫追求的目標，這便使得兩家企業能夠在1999年因出現多起劣質奶粉事件而日益不受信任的中國奶粉市場中脫異而出，成為中國人相信的放心品牌。
2永遠不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值，兩家出自茫茫蒙古草原的企業，在遠離污染、貼近自然，其液態奶尤其鮮奶自然讓人放心。對於奶源的優勢這點上，兩家企業毫無保留的進行宣傳，給以消費者良好映像，。
3始終警惕轉瞬即逝的市場機會 ，社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛的、社會的、經濟的等等，都是企業可以利用的機會。在這點上，蒙牛在抓住機遇方面，有著極其敏銳的眼光，蒙牛的神舟5號公關活動，抓住了中國人五千年來飛天夢實現的一瞬，在關鍵時刻的寫上這一筆，最為絕妙的，還帶上了全民強身的色彩。不得不讓對手屈服。
4要清醒認識執行是保證公關成功的關鍵，確保執行的及時性與層次性，蒙牛在神五成功返航之時及時地進行了廣告攻勢，這攻勢滲透到了每一個可以覆蓋的角落，具有深層次性，起到了深入人心的作用。當然，我們也不能忘了當年奧運會期間的伊利火炬冰淇淋，那也是這條原則的體現，只是當時蒙牛依然是個小工廠，這些是題外話了。
5針尖對麥芒式的成長之路，這未嘗不是一種良好的選擇，在剛啟動市場時，蒙牛隻有區區1300多萬元的資金，與伊利、草原興發這些大企業相比不過是個相當於「指甲蓋」大小的小廠，為此，蒙牛將做出了「為別人做廣告」的決定，將「為民族爭氣、向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」、「千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業——我們為內蒙古喝彩」等廣告打在產品包裝上，事實上，這些廣告看似是對伊利的贊賞，同時也使蒙牛和乳業第一巨頭伊利並駕齊驅，在消費者心裡留下深刻印象。而蒙牛這種「謙虛、實事求是」的態度和寬廣的胸襟，同樣令人感到尊敬，獲得了業界的口碑。其實這些只是表面的，實際上，以蒙牛當時的實力、地位和產業規模，這些品牌都令蒙牛難望項背，但蒙牛通過廣告使自己與對方平起平坐，卻使消費者感覺蒙牛與這些品牌一樣，也是名牌，也是大企業。
6．值得借鑒的消費者公關策略，從「超級女聲」的娛樂營銷4億觀眾狂熱追捧、900萬個簡訊投票、紅遍大江南北的平民娛樂秀，再加上電視、網路、報紙、雜志等「海陸空」式傳媒的跟蹤報道，過去的一年裡，蒙牛利用「超級女聲、想唱就唱」這一看似簡單的電視節目，將娛樂營銷的概念運用到了極致，而藉助「超級女聲」這一平台，也使蒙牛品牌的市場知名度和其主推「蒙牛酸酸乳」這個產品走進了千家萬戶。可以說，「超級女聲」不僅創下了中國傳媒史上的奇跡，同時也創造了一個娛樂營銷的經典案例。而在這一片熱鬧之後，盡管蒙牛還沒能追趕上他的老大哥伊利，但他的經營業績由此也突飛猛進，在2005年，其全年銷售業績達到了108億元，同比增長50%，凈利潤高達4.5億元，同比增長了43.7%。
7而伊利恰恰與蒙牛相反。在消費者的投入上，伊利幾乎沒花一分錢，反而在一開始就利用其企業的身份展開了強大的政府公關能力。2005年，伊利集團出資3000萬元支持內蒙古自治區、呼和浩特市文化、體育事業建設，其中，2000萬元用於呼和浩特創建文化大市，500萬元用於發展自治區文化事業，500萬元用於為參加08北京奧運會和下屆全運會的內蒙古籍運動員提供補貼、獎勵，以及改善自治區體育設施。伊利強大的政府公關能力，最終使其擊敗蒙牛成為2008年北京奧運贊助商。這一點上，誰會認為洛杉磯奧運會上富士擊敗柯達那一幕不會重新上演了，不過鹿死誰手也尚未可知。
8 從單純借力到合力造勢，過去很多企業找代言人或冠名贊助某個活動，總想著單純的借哪個人或活動自身的影響力去推廣自己的產品，總等著那個人、活動自身去發展、提升影響力，總算計著她或它或他帶給我什麼，而不是「你帶我、我推你、大家互動，蒙牛在「超女」相關的推廣上，除冠名本身的1400萬外，還花了近8000萬在帶有超女形象的產品包裝、賣場活動以及各種形式路演、戶外平面電視廣告。以至於有人說是蒙牛提升了超女。但蒙牛的看法更客觀：我們共同造就了神話。
回答者：jxcd25520 - 魔法學徒 一級 1-3 20:55