2015年匯源果汁營銷策略

1. 匯源果汁的 分銷渠道

本報訊記者蔣傑升報道：當絕大多數飲料產品為搶占超市終端無果而終之時，新近驚聞匯源果汁卻逆勢而上——另創飲料分銷新型渠道，計劃在全國開設1500家果汁專賣店。如果匯源果汁貿然全面鋪開專賣店計劃，匯源以後面臨的最大挑戰無疑是如何擺平專賣店新貴與分銷商老大之間的關系？業內更多的質疑是匯源果汁拋出如此豪氣干雲的專賣店計劃就能顛覆現行幾乎固若金湯的飲料分銷主流渠道？

匯源專賣店計劃浮出水平

有關媒體日前披露，匯源果汁今年計劃在全國開設1500家專賣店，主營匯源系列產品。旨在提高對果汁市場的佔有率，實現利潤的最大化；進一步提升匯源品牌，擴展地縣級城市的市場網路。

消息顯示，匯源專賣店將主要建在地縣級市場，單店面積不小於50平方米，主要集中在大賣場附近。總投資額不是很大，經銷商打款後，可以獲得其貨款6%的市場支持，經銷商只需交納5萬元的經營權(5年)即可，和開一個超市差不多。

昨天，匯源集團一位張姓助理向記者表示，匯源果汁專賣店計劃從去年10月開始啟動，專賣店主要在區縣布點，以專賣店為主線，開發周邊市場，目前只是處於初期階段，暫時還沒有就該計劃在全國的實施做一個東西出來，暫時不作宣傳，等過一段時間再作傳達。

開1500家專賣店可能嗎？

據這位張姓助理透露，不少專賣店店長是來自公司過往的分銷商，在整個匯源的渠道規劃之中，加盟專賣店將與以往分銷商平行發展。當記者提到如何平衡專賣店渠道體系與曾經為匯源果汁分銷立下赫赫戰功的傳統分銷體系之間關系時，張姓助理以自己並不直接管理市場銷售這塊為由搪塞記者了事。

鑒於飲料這類快速消費品以專賣店渠道體系過往鮮見個案，業內人士無以具體評價。不過，值得反思的個案則是曾經轟動一時的娃哈哈2000家童裝專賣店計劃。2002年8月，娃哈哈宣稱當年在全國的專賣店開到2000家。結果聽說娃哈哈童裝專賣店最終只開了800家，不僅市場對此漫不經心，即便經銷商也顯得心猿意馬。

資料顯示，這家早年從山東移師京城的匯源果汁集團1998年才面向全國市場發展。在過去的將近12年中，匯源果汁雖在全國開辦了24處工廠，並設立了270個銷售公司，可是匯源果汁中心專賣店在全國僅發展了500多個。張姓助理昨天對記者坦陳，確實有經銷商對此持不同看法，該計劃需要在總結經驗的基礎上加以完善，不過如何完善這一渠道體系記者不得而知，匯源專賣店計劃會有什麼獨門秘技嗎？

專賣店渠道適合飲料行業嗎？

按照匯源集團的設想，開設專賣店是為了提高果汁的市場份額，張姓助理表示，發展專賣店體系比原有渠道有優勢，因為他們有經驗有資金有市場。

業內人士透露，飲料80％的銷售份額來自傳統渠道，20％來自直營渠道，對食品飲料類快速消費品而言，從一線城市到三線城市，超市、便利店、士多店幾乎是飲料同行說一不二的共同終端，雖然也有小部分知名飲料廠商在一線城市開了展示品牌形象的旗艦店，但是相對而言匯源的做法無疑留下一連串的懸念——匯源期待專賣店渠道分銷的收入占年度銷售收入多大比例？專賣店分銷價格與超市、便利店分銷價格會有不同嗎？對此，張姓助理沒有正面解答記者的疑問。

業內人士分析，關鍵在於匯源的超市、便利店終端與專賣店終端價格體系是否取得動態平衡，如果專賣店價格高於超市和便利店，加上其購物的非便利性，專賣店的分銷規模無法得以擴大；相反，如果專賣店價格低於超市、便利店，那麼匯源的主流終端體系可能面臨瓦解的危險。因此，匯源龐大的開店計劃能否全面鋪開仍然存疑。

（2004年的）

2. 匯源果汁是如何進行市場細分的

匯源果汁市場細分策略優劣分析營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為STP市場營銷――就是市場細分(Segmentation)，目標市場(Targeting)和市場定位(Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。 企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農夫山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素(如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」，「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。

3. 如果你是匯源果汁的營銷總監你將如何確定目標市場

先做一份市場調查報告，看看市場上對果汁的需求情況，和消費者習慣，偏好之類的，再分析來確定咯。

4. 匯源果汁的銷售渠道和促銷策略

當初匯源果汁的成功發展模式，就是以餐飲渠道為主，大中型商超內作為輔助渠道。而餐飲容渠道的銷售主要依靠的是銷售渠道的推力，不是品牌自身的拉力。
現在的銷售渠道應該是 廠家-批發商-零售商（超市、商場、小賣店）

促銷策略 現在廣告促銷為主

5. 匯源果汁債務壓頂背後真相是什麼

公開資料顯示，匯源果汁成立於年，是從北京匯源集團分拆而來，2007年年初在港交所上市，主營果汁及果汁飲料，產品包括百分百果汁、中濃度果蔬汁、果汁飲料、水及其他飲料。

匯源果汁在2017年半年報中提到，尼爾森2017年上半年對中國零售行業的研究顯示，以銷售量為基準，公司旗下百分百果汁及中濃度果蔬汁的市場佔有率分別為45.8%及35.3%，繼續領先市場。

而據東興證券4月24日研報，目前國內果汁行業集中度比較飽和，以可口可樂(中國)、味全和北京匯源為首的行業龍頭，市場佔有率更是均超過10%，其中可口可樂(中國)14.6%、味全11.6%，北京匯源11.0%。

可就是這樣一個行業龍頭，在營業收入波動增長的同時，其扣非凈利潤卻已經連續6年為負。Wind數據顯示，自2011年以來，匯源果汁每年的扣非凈利潤便一直在-2億元~-6億元之間徘徊。

中新經緯注意到，2014年-2015年，匯源果汁凈利潤也出現連續兩年虧損，2016年才得以扭虧為盈，錄得0.13億元。財報數據顯示，這一年(2016年)，匯源果汁共取得政府補貼收入約1.2億元。

與此同時，匯源果汁的負債總額卻在逐年增加，截至2017年6月底已達115.18億元。

「匯源是一個知名度很高的小公司，在前幾年，其產能一度可以達到300億元，但其銷售額最多也才50多億元，產能嚴重過剩，給企業帶來了巨大的產能壓力。」飲品行業觀察員馬磊接受中新經緯采訪時如是說。

他提到，盡管匯源果汁在國內高濃度果汁行業占據著第一的品牌地位，但該品類果汁的銷售額卻一直上不去，「匯源在這方面投入的營銷資源太少了，致使純果汁發展緩慢。而其他品牌NFC果汁(即非濃縮還原果汁)的推出，對匯源來說更是雪上加霜。後來，匯源也推出NFC果汁，但效果一般。」馬磊表示。

至於果汁飲料方面，馬磊認為，匯源果汁在該領域的發展可以說是「投入大，收效小」。

「近幾年，匯源也相繼推出過真鮮橙、奇異王果、果汁果樂、檸檬me、萌果星球等果汁飲料。但與競爭對手可口可樂、康師傅、統一、娃哈哈等品牌相比，匯源的體量太小了，結果就是投入了大量的資源，在市場上卻所獲甚少。」馬磊講道。

而在中國食品產業分析師朱丹蓬看來，地域布局的不均衡，也在一定程度上制約了匯源果汁的銷售增長。「華東、華南是中國相對富裕的兩個區域，但匯源在這兩個區域是比較弱勢的，以至於在消費升級以及區域消費紅利下，匯源的業績並未有很大的突破。」朱丹蓬接受中新經緯采訪時表示。

朱丹蓬認為，匯源果汁應加強區域布局、渠道布局，在營銷上多下功夫。

事實上，除了自身所存在的問題外，行業上的變動也給匯源果汁的發展帶來了一定影響。東興證券食品飲料行業首席分析師劉暢指出，由於需求端發生巨大變化，占據大量份額的低端果汁不再受青睞，目前國內果汁行業總體增長疲軟，2016年我國果汁市場更是出現了銷量、銷售額雙雙下滑的現象。

「低濃度果汁近年銷量與銷售額持續下跌;中濃度果汁表現則接近果汁行業整體，加價減量銷售額增長幅度進一步放緩;純果汁因為其營養價值高，消費基數小，近年呈量價齊升趨勢，成為果汁消費升級的方向。」劉暢提到。

對此，馬磊建議，匯源果汁在產品戰略上應加大純果汁發展力度，弱化果汁飲料，裂變純果汁品類，如兒童果汁、早餐果汁等，強化場景和窄眾人群，提升純果汁品類的毛利空間，同時增強營銷力度。

「我們團隊之前服務過匯源，就已經向其提出過這樣的建議，可惜他們沒有聽。」馬磊告訴中新經緯。

7月16日晚，匯源果汁發布公告，自2018年7月16日起，委任吳曉鵬為公司行政總裁，負責匯源果汁的整體管理及日常營運。公告顯示，吳曉鵬實為行業外人士，此前曾在蘇州金螳螂企業集團有限公司任職。

「這或許能夠給匯源的發展帶來新的思路。」馬磊如是說。

6. 匯源果汁市場營銷案例分析

（1）如何進行細分，那要根據匯圓的目標市場是怎麼樣的，他是想佔領某一區域市場，還是較大的市場比如某一省市，假如是這樣就比較復雜，要根據當地人的消費水平，合理定價，根據當地人的口味設計適合他們的飲料，還有....
（2）原因是多方面的1.競爭的加劇，2外企對它的狂轟爛炸，3人門的消費水平，消費觀念都在發生很大的變化，然而匯圓卻沒有覺察到，總是一意孤行，從而落得倒退
（3）一開始匯圓的目標就有問題，匯圓果汁，果汁是什麼 呢？就是水加濃縮果汁，那麼消費者會認為那很健康嗎？剛開始的廣告轟炸，很明顯是將匯圓拖向絕境，隨著消費水平的提高，人們對健康的有很高的要求，然而它總是強調的是果汁。
那麼如何佔領市場呢，那麼自己的思維一定要有高度，那就是根據消費者的心裡設計最適合的產品，大大強調其健康功能，而不是好喝和...
果粒橙為什麼能快速佔領市場，仔細揣摩那幾句廣告詞，一針見血，直達消費者內心深處。（揉取陽光粒橙，新鮮的就有果粒橙）就這一句話強調了三個概念，1純天然橙子2健康營養的橙子，經過精跳細選得到的3就是對這個品牌的強調加強記憶與認知，還有這各品牌的名字，更是一針見血，因此關於匯圓如何佔領市場果粒橙更值得借鑒
還有那就是既然要走專業化路線，那就沒有必要搞什麼多元化，比如可口可樂
它們的成功值得我們深思