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⑵ 華為國際化經營採取了哪幾種模式華為回答
華為國際化經營採取了哪幾種模式華為回答？華為公司歷經三十餘年的探索與追求，從一家很小的通信產品代理商發展成為國內首屈一指的電信設備供應商。與此同時，華為公司作為全球電信行業的領導者之一，其國際化程度已經十分深入，跨國經營戰略進入成熟發展階段。因此在「一帶一路」「中國製造2025」的建設背景下獲悉華為公司的發展狀況，研究它的國際化之路和跨國經營模式，對提高我國民營企業在國際市場上的競爭力提供了現實的指導意義。
關鍵詞：華為公司；國際化路徑；市場進入；市場競爭
在20世紀八九十年代，國內出現了一批優秀的公司，如華為、海爾、聯想，這些企業順應時代發展，搭上了中國經濟蓬勃發展的快車，但是如今能夠真正站在行業中的最高競爭舞台上，並具備國際級別競爭力的企業並不多見，華為就是其中的先行者。華為公司作為全球通信市場的佼佼者，其在2018年《財富》世界500強排行榜中占據第72位。華為公司跨國經營的國際化程度之高，其跨國經營模式對於同類企業國際市場的開拓有著重要的參考價值。
一、華為公司的國際化路徑
華為在初試海外市場階段，由於其自身內部條件以及當時外部環境的限制，研發成果與發達國家之間的差距很大，華為在短期內很難進入發達國家市場，所以華為初期在地理上的擴張採取的是類似漸進式的發展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區域入手，因此中國香港的地理位置對於華為來說是首選；之後選擇俄羅斯，是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優勢之外，還因為俄羅斯國內通信市場的需求偏好和發展水平與中國相似；之後華為依託低成本優勢以發展水平較弱的發展中國家為突破口進軍國際市場，主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播，取得了優異的成績，華為的自主產品和服務逐漸在國際市場上得到認可，在發展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21世紀，華為在西歐、北美市場嶄露頭角，與西門子達成戰略聯盟，後與英國電信合作，被英國電信指定為了21世紀首選網路供應商，到2008年，華為公司的自主品牌在發達國家也占據了不可替代的市場地位。2009年以來，華為實行全球化戰略，於2010年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業，到2018年根據最新一期世界五百強名單華為排名72位，毋庸置疑華為已經成長為全球通信行業的領頭羊。
⑶ 華為的國際化戰略有哪些特點，優點
你這樣的問題,詳細的說,沒有上萬字是說不明折的.
簡單的總結一下:
特點:前無古人,後不來者,在戰略上出奇不意,效果較是!屢戰屢敗 !
華為公司國際化的軌跡，它是從一家很小的通信產品代理商發展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商，其國際化雖經「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」，但最終在國際市場上佔有一席之地。華為在國內開拓市場時採用「農村包圍城市」先易後難策略，它的國際化路徑基本上延續了這種策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。「曾有半年以上見不到客戶」
通過努力，華為從一個小公司逐漸做大了，做大了就想做強，就想走出國門。而早在1994年，當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛打開中國市場時，任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈。這一年，華為第一次在北京參加國際通信展，就預感到經過中國通信市場十餘年的高速增長以後，整個通信市場的增長率將趨於平穩。而事實也確實如此，根據中國檢驗認證集團提供的資料顯示，通信運營商固定資產投資的年平均增長率，從1996年至2000年的24.9%，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當時華為的主打產品交換機、接入網等的國內市場份額均已超過30%，但華為已經在思考，一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。
1996年，年輕的華為確定了全球化戰略，決定進入國際市場，主要提供以寬頻交換機為核心產品的「商業網」產品。開始了國際化的征程。但是對於當時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環境，都是陌生的。更為不利的是，當時世界上的許多國家對中國並不了解，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。在這種情況下，華為走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、衣索比亞這些國家。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎麼生活的問題，然後再慢慢地摸清客戶在哪裡。在這段時間里，相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶在哪裡，也很難見到客戶。
可以說，華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程。華為在早期進入俄羅斯市場時，正好是我國消費類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時期，而我國的高科技的品牌基本上無人認可。而且當時俄羅斯的經濟情況不是很好，許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心，紛紛離開了俄羅斯市場，但華為堅持了下來，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴。
在不懈的努力下，華為產品逐漸得到了國際市場的認可。1999年8月，堅持不懈的華為終於迎來了國際市場上零的突破，而且還是個雙喜臨門——華為在葉門和寮國正式中標。
「農村包圍城市」國際版
華為的國際化策略主線同國內的「農村包圍城市」路線相似，選擇先從發展中國家開始，逐步將產品打入發達國家市場。
華為首先打入第三世界國家，這和當時華為的技術水平是相吻合的。進入1999年後，華為全線產品都得到了很大的提升，就不再滿足於僅僅在第三世界國家發展。如何在國際化市場上建立一個全球研發網路，成為考驗華為的最大問題。但是華為做到了，而且做得非常好。
到2001年時，華為在國際市場已是聲名鵲起，海外市場的銷售收入達到了3億多美元。除了歐美市場之外，華為的產品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場，佔全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。然而，原來根本不把華為看在眼裡的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅，對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制，來壓制華為公司在各國市場的發展。不過，對於華為來說，這樣的打壓根本無法阻止它的前進。
「我們在應該出擊時出擊，一切優秀的兒女，都要英勇奮斗，決不屈服去爭取勝利。」2001年，任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工，商場如戰場，這是一條不變的法則。但是那一年，華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關：把能請到的海外運營商請到中國出訪，不惜重金地讓對方了解「這是中國」，「這是中國的華為」。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告，以最不商業的手段導演了一幕最商業的游戲。「讓思科害怕華為」是對華為實力的最有力的表達。華為開始在發達國家贏得了客戶的認識和尊重。
華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前任正非就表示「國際市場拒絕機會主義」。對華為而言，國際化是個長期投入的過程，華為國際化是實在投資，目標明確，與「只想撈一把就走」的公司有著本質的區別。如今，華為已在中東、亞太、南非、拉美、獨聯體和歐洲分別建立６個地區總部及32個分支機構，可以說華為已經從早期的國際拓展期演進到現在的拓展、收獲期並存。
獨立控股一個外國企業
在2005年以前，華為在國際化過程中，一般是選擇與外國企業建立合資公司，比如與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司，與3Com成立了華為3Com公司等。
2005年，華為卻拿出超過6億英鎊（合10.7億美元）去收購英國電信製造商馬可尼這家五年前就瀕臨破產、如今仍然巨虧
⑷ 以華為公司進軍海外市場為例 分別從幾個方面分析
營銷環境 目標市場定位 產品生命周期理論市場營銷組合