❶ <海爾在美國市場的競爭戰略分析》
海爾品牌成功打入美國市場 1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美 海爾品牌成功打入美國市場
1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。
從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短幾年的時間里；海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。去年，美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店銷售了海爾品牌的空調。今年初，沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷櫃，並同海爾簽訂了再購買100，000台冰箱的協定。海爾在美國最受歡迎的產品是學生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。海爾在卧式冷櫃方面也取得成功。該產品在美國同類型號中的市場佔有率佔三分之一。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場；該產品已佔美國市場的3%，今年的銷售量有望翻番。
美國市場是非常成熟的市場，是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。台灣的ACer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或以OEM的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌；但在美國和歐洲的銷售都是OEM的方式；即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Nagic Chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。
海爾冰箱被評為美國暢銷產品。美國著名雜志《TWICE》對全美最暢銷家電進行了統計，海爾（600690）冰箱同GE、惠爾浦等世界名牌一起成為美國最暢銷產品，其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長最快，平均速度為23．9％o據有關統計資料，海爾兩種型號的冰箱BClll和BC50是美國最受歡迎的小型冰箱，在2000年9月的統計中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美國家電市場名牌薈萃，競爭激烈，幾乎是所有世界名牌的競技場。海爾能以自己的品牌在美國市場占據一席之地，說明海爾產品已經完全具備了參與國際高水平競爭的能力。
海爾的進入戰略
海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難後易」戰略，即先進入國外最講究．最挑剔的市場，佔領制高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。
一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即「先易後難」模式。另一種是「全球啟動」模式，可以說是「先難後易」模式。
「先易後難」包括目標市場的選擇先易後難和經營方式的先易後難。目標市場的先易後難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的．地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然後選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。其基本順序是：
本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場
比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦尚尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。
經營方式方面的先易後難則是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式——出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。
先易後難的國際化模式的好處是企業可以有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。這是世界上大多數企業所採用的國際化方式。
「全球啟動」模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標准技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭（以利用蘇格蘭的投資優惠政策）。
又如英國的IXI公司，這是為UNIX操作系統提供桌面、窗口計算機軟體的公司。它的發展不是先從國內開始然後再向海外出回，而是相反。該公司創建人和董事長由於對美國和日本市場非常了解，因此公司成立之後首先針對美國市場生產，其次是日本市場，最後才在英國銷售。該公司的資金來自英國、德國、奧地利和日本。在美國和日本設立了子公司。在產品推出4年之後，該公司的收入有60%來自美國，20%來自英國，10%來自日本。
全球啟動的發展模式之所以出現是因為80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。全球啟動的優勢使企業可以有效地利用公布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，搶先佔領世界上最重要的市場。全球啟動的企業以高科技企業居多。 海爾的產品進入美國市場的方式基本上是第一種模式——先易後難的漸進模式。從進入方式來說，它採用的是先出口然後再直接投資：
出口——聯合設計——設立貿易公司、當地生產。
海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然後才開始打自己的品牌。而在美國設立「海爾美國貿易有限責任公司」和投資建立「海爾美國生產中心」則是在近5年之後，這時海爾已積累了較 多的有關美國市場的知識。
海爾在地理位置的發展也是傳 統的先近後遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司；1997年6月海爾在菲律賓成立海爾一LKG電器有限公司；同年8月在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司。按海爾總裁張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用於美國。
除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易後難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一．兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多無化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳；已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。
海爾的當地化戰略
企業實施國際化的戰略時要考慮兩個最基本的問題；是全球化還是當地化？所謂全球化是指企業針對全球市場生產產品，不考慮或較少考慮不同地方的差異。實施全球化戰略的公司盡可能在每個國家都採用標准化的產品、促銷戰略和分銷渠道。盡可能整合全球資源，生產在勞動力成本最低的地方進行，采購在原材料最便宜的地方購買，銷售則在價錢最高的地方銷售。比如耐克公司，其設計和營銷都安排在美國；因為美國才有最了解美國市場、世界領先的設計人員，美國市場是消費檔次最高的市場。其生產則在我國東萊等地方進行，因為這些地方勞動力便宜。這種戰略的好處是可以得到生產的規模優勢、避免重復設計、重復研發等資源利用中的浪費，從而最大限度降低成本。
與全球化戰略不同的是當地化戰略。當地化戰略最重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場的特殊需求設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品特別考慮了不同地方的需求差異。比如電冰箱，每個國家都有不同的氣候帶．電壓狀況及消費習慣，所以對冰箱的設計要求也是各有所愛。不能滿足當地市場的產品可能面臨困難。美國的家電巨人惠爾浦1997年退出中國市場就是因為產品缺乏對中國市場的針對性的結果。1994年惠爾浦同雪花冰箱廠建立了台資企業，希望利用同中國企業的聯盟佔領中國冰箱市場。然而僅隔3年惠爾浦便退出了同雪花的聯盟。同時也撤出了同深圳藍波的聯盟。導致惠爾浦失敗的原因包括惠爾浦利用外國理論推導中國市場的需求；結果設計出來的新產品在中國市場銷路不好。
海爾在美國市場上的競爭目前採用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了「海爾設計中心」，在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的「大統帥」BCD一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、製冷能力、使用習慣等區域化特徵而專門設計、開發與製造的。
海爾當地化戰略成功實施的一個例子是海爾酒櫃。這是一種具有華麗的外觀，採用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式鍍鋁食品架的產品。該產品的第一個型號去年7月份投放市場，售價400美元上下，深受消費者喜愛。在紐約的P．C.Richard ＆ son百貨商店的大廳出入口處，和洛杉研最著名的零售商店Best Buy商場展出，反映都不錯。海爾希望在今年銷售幾萬台這種產品，今年下半年，將有12個品種投放市場。計劃到2005年銷售額達到10億美元。從在美國的隊伍構思和設計該產品到該產品投放市場，相隔不到一年的時間。
海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員得到7很大的自主權。由他們來推銷品牌；並爭取新的客戶。海爾要做的只是制定經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的。目前除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。
海爾的品牌戰略
海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。因此宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾在美國將採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。走在洛杉礬＼紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨大的廣告1－888－76HAIER，這是海爾在美國推出的免費服務電話。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。
海爾在美國的優勢與弱點
當世界家電業巨頭們紛紛到中國設廠，利用中國低廉的勞動力成本，佔領中國的廣闊市場時，海爾在美國設廠生產有何意義？表面上看，海爾的此舉似乎違背了比較優勢規律，因為就生產上看，美國生產成本大大高於國內。但仔細分析，可以看出海爾在美國生產，有許多無形的好處：
1．有利於海爾爭創世界品牌。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭。以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。這樣，海爾可以憑借在美國的品牌，更加容易打入世界其他國家的市場。
2．有利於爭取零售商和消費者。零售商和消費者都不喜歡「流寇」；因為家電產品需要解決售後服務的問題。在美國建立生產中心；意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾；梅爾將長期在這里為顧客服務和提供後勤保障。這自然會使海爾的零售商和消費者對海爾的產品更感到放心，提高零售商推銷該品牌的信心，從而使海爾更容易爭取到零售商和顧客。
3．有利於更快針對美國市場作出反應。在美國建立貿易公司和設計中有利於海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監測，從而更能保障及時供貨和提供更具針對性的產品。
4．建立在坎姆登的工廠將有助於海爾消除「外來者」這種形象。原產地標識對於美國消費者在類似產品和價格之間進行選擇時是一個十分重要的因素。對於美國的消費者，「美國製造」標識有助於贏得好感。
但海爾在美國市場上直接投資生產也有較大的風險。這些風險來自海爾在美國市場上的許多不利因素，主要不利因素包括：
1．成本劣勢。成本劣勢來自幾個方面。首先，作為外來投資企業，海爾必須對工人支付高於美國企業支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。就像外國公司在中國支付給中國員工的工資要高於中國公司支付給同類員工的工資，我國在海外承包工程的公司支付給當地雇員的工資要高於當地公司支付給同類員工的工資一樣。其次，遠距離管理必然使管理費增加，包括增加的通訊．交通費等。再次；文化摩擦帶來的成本。在美國生產需要處理跨文化管理的問題。因為東方文化和西方文化存在巨大差異。
2．佔領的小型冰箱市場利潤都比較薄，是美國主要家電廠家忽略了的市場。在這類市場上海爾的競爭對手是像韓國的大字這類競爭失利的品牌。海爾如果要往利潤率高的那部分市場發展，則將直接同美國主要廠商對抗，那時必將遇到比現在更激烈的競爭。海爾在品牌、資金實力、研發能力等方面同美國主要家電廠商如通用電氣＼惠爾浦、梅塔格等有較大的差距。此外要往高瑞發展，海爾需要改變其低價供應商的形象。目前；這種形象還沒有改變。
3．多元化的風險。我國的格力公司專業化生產空調、小天鵝公司專業化生產洗衣機，曾被評為亞洲最好企業的科龍也只生產冰箱．空調、洗衣機等少數產品。海爾「生產69大門類10，800多個規格品種的產品」；在美國也准備推出眾多產品；要保證每種產品的競爭力可能有困難。(責任編輯：商務人)
❷ 海爾STP 4p分析目標市場營銷戰略
海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。
截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。
2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！
❸ 海爾集團的營銷策略是什麼
海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走這條路，最多也就回是建立答一些體驗店，象蘋果那樣的。 從海爾產品和品牌推廣來看， 產品線廣，更新快，質量較好， 品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制， 接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色， 以價格， 以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。
❹ 國際市場營銷學（第三版）這門課程第十二章海爾的國際市場營銷戰略的知識點有哪些
國際市場營銷學（第三版）這門課第十二章海爾的國際市場營銷戰略的知識點包含章節導引,海爾的國際營銷戰略,。
❺ 海爾成功的營銷策略是什麼
海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌o 2.夥伴型( Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。「幫助客戶成功」是海爾
❻ 海爾跨國公司發展中遇到的問題及對策研究
3.1.1對海爾國際化發展階段的總結
從190-195 年主要是產品出口階段，即國際化的初級階段;從196年開始在國外投資建廠，實現從產品出口向本土化經營的轉變;1999年是海爾國際化的分水嶺。海爾在美國投資建廠，全力打造海爾世界品牌。
3.1.2國際化是國內企業生存和發展需要經濟全球化已成為不可逆轉的潮流。社會化大生產網路正在形成。傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局逐漸被打破，跨國公司在世界經濟活動中的作用日益凸顯。經濟的全球化要求企業成為國際化的企業。從國內看，「國際競爭國內化，國內競爭國際化」的局面己經形成。對於我國已初步具備國際競爭能力的優勢企業來講，「走出去」，積極參與國際競爭、國際分工與合作，走國際化發展的道路，不斷拓展自身的生存與發展空間，在學習過程中成長，才能與「狼」共生共贏。這既是順應當今世界經濟發展趨勢的戰略選擇，也是企業不斷成長壯大，成為中國有實力的跨國公司的必由之路現在很多企業都在談論「國際化」。走出國門有風險，不走出國門也許風險更大。如果沒有國際化的品牌，R實的贏利某種程度上是負債。海爾國際化的獨特的思路和做法一度受到質疑，但實踐證明真理。海爾的正在取得的成功給予著國內企業強烈的鼓舞和有益的啟示。
3.1.3國際化應該以提高核心竟爭力為目的
與狼共舞就必須成為狼，否則就會被吃掉。國際化本身不是追求的理想，而是實現目標的途徑。國際化戰略應該服從、服務於創建享譽世界的國際名牌的目標。
3.2三個辯證法的啟示
1張瑞敏對國內國外兩個市場的辯證法
「無內不穩，無外不強。內是屁股，外是拳頭。坐穩了國內市場，拳頭才有力;外面拳頭打得有力，國內屁股才坐得穩。」總之，這要求優勢民族企業立足國內求穩，放眼世界求強，走國際化之路。「先難後易」戰略的辯證法對於發展中國家的企業來說，國際化的通常做法是先向同水平的發展中國家出口或投資，最後再將目標逐步轉向發達國家。海爾卻反其道而行之，採用逆向思維。一般來說，在發展中國家無法創造世界性品牌，要想達到市場競爭的最高境界一——經營品牌，必須進入到名牌林立的歐美地區，用激烈的競爭來鍛煉自己並得到成長。這是一個極有魄力的戰略，難度很大，但一旦取得名牌地位後，就可以高屋建瓴之勢進入發展中國家。發達國家的消費者品牌意識非常強，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損，海爾在國際市場上的現金流目前仍可能是負數。所以，對於一個採用「先難後易」模式進入國際化的企業來說，必須承受得起「陣痛」。對於中國的大多數企業來說，採用海爾模式的風險相對較大。畢竟美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國。一個相對落後的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。但是換個角度來說，海爾進入歐美市場也有其便利的一面。海爾國際化對企業的干擾少，只要企業具備真正的實力，市場開發反而相對容易一些。海爾在1999年之前的十多年的跳躍式發展，為這一大膽戰略的成功奠定了雄厚的基礎。
3.5.2本土化(Localization): 真正的國際化及其意義
國際化即是本土化，在跨國公司當今的全球實踐中日益得到證實。在亨廷頓《文化的沖突》中談到，21世紀人類的最大沖突來源於文化，近年來的國際政治經濟形勢也驗證了這一點。民族的才是世界的，世界豐富多彩的文明形式和內涵正是人類進步的源泉。對於公司的跨國化經營來說，就是要求在某個國家或地區提供的產品或服務符合當地消費者的個性化需求。本土化的成功意味著國際化戰略推進中消彌了最大的障礙。行動本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。國際市場的挑戰還在於非關稅壁壘和反傾銷調查。西方發達國家都是世貿成員國，關稅壁壘基本不存在，但技術壁壘(還有盡快配額，許可證，最低限價，進口押金等)卻始終「明鏡高懸」，貿易保護無時不在、無處不在。反傾銷對國內產品的出口具有很大殺傷力。
海爾的國際化是如何實現本土化的呢?
1三位一體
設計本土化—.. 因地制宜因人而異
製造本土化—.. 海爾冰箱世界造
營銷本土化—.. 四年建立四萬營銷網點
2.三融一創
文化本土化—.. 以親和力同化並激勵外籍員工
員工本土化一一員工僱傭本地人
資本本土化一一當地融資上市、
即通過融智、融資、融文化，創出本土化的世界名牌。
海爾的本土化的兩個實現方式是完全可以借鑒的，是國際化的基本道路。
❼ 海爾集團網路營銷策略分析
在於索賠觀念、跳閘觀念和負債經營的觀念。在海爾的市場鏈模式下，以市場和回顧客作為價值評價和答分配的標准，員工的報酬完全來源於市場，只有你的工作得到了市場的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶索賠。同時，通過負債經營觀念的確立，把資產負債表落實到每一個崗位和流程，由利益相關的第三方(獨立於當事者雙方並與當事者利益相關的仲裁中心)制約並解決問題。
組織結構創新