績效營銷案例

❶ 銷售人員 以結果導向績效是0,是否違法

從案例來看，似乎以「過程導向」來考核司機更「合理」。但受訪的HR表示，結果導向是對員工的工作成果進行績效考評，過程導向是對為達到目標而採用的一系列流程、方法、技術等工作過程的執行情況進行考評，究竟由何者來主導績效評估，還得「具體問題具體分析」。
從崗位類型來看——
「結果導向，是典型的『不管黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓』的思維模式，是一種直觀的考核方式。」有著十餘年企業生產現場管理及培訓工作經驗的人力資源管理師王娟表示，只要是能直接量化的崗位(如銷售型、生產型的崗位)都可以使用這種考核方式。同時，以結果導向主導績效評估也適用於處於創業初期的企業，如考核企業經營業績(是否盈利)、招聘崗位達成數等。「而過程導向屬於一種從投入到產出的系列活動，適合不能量化為直接數據，主要考核人的行為的崗位，適合於服務型企業，如家政服務、足浴按摩等。」王娟說。
從崗位層級來看——
在曾在多家大型民企及外企任職的舒飛看來，究竟採用過程導向還是結果導向，還得分崗位的層級、類別來說。他表示，對於大多數基層崗位(無下屬、無工作方向把控權)而言，應該傾向於過程導向，因為他們很多時候都在執行上級的工作指令，按上級的工作計劃制定自己的工作計劃並執行，對最終結果的好壞影響程度較小，企業能關注並考核的更多的是他們做事的過程，他們的價值主要也就在於將上級領導的決策和計劃具體進行實施。而對於中高層(團隊負責人及以上)而言，更多的應該關注結果導向，因為他們的價值主要在於，自身在其職權及工作職責范圍內可以正確地做決策，把握正確的方向，找到正確並行之有效的解決問題的方法。而這些決策實施的過程往往都是由下屬在執行，所以他們需要負責的是結果。
從考評方法來看——
「如果完成一項工作不限定具體的工作方法，結果導向就非常適用。」第七會議室學習研究院院長、高級企業培訓師趙紀誠介紹，結果導向的評價方法主要包括目標管理法、直接指標法、績效標准法、成績記錄法。目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。績效標准法採用更直接的衡量工作績效的指標，通常適用於非管理崗位的員工。直接指標法採用可監測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對非管理人員，可以衡量其生產效率、工作數量、工作質量等。成績記錄法則比較適用於從事科研教學工作的人員，如教師、工程技術人員等。趙紀誠提醒，根據崗位不同，不能單一採用一種考評方法。比如銷售人員設置KPI一般為其銷售量、回款、客戶滿意度等，但是其敬業程度、對企業文化的認可度也可設為考核項目。
此外，以結果為導向還是以過程為導向，還可取決於幹事情的人和被乾的事情的成熟度。王娟補充說，「對於成熟的人和成熟的事可以只管結果，但對於不成熟的人和不成熟的事必須要管過程。

❷ 某公司的績效管理的案例分析

案例：某公司是一家小型公司。創業初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。回由於業務繁答忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監，採取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業績好的員工提出表揚，並予以物質獎勵；也對態度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業績連續下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。 1. 請你對該公司的績效管理作出分析 答案正確一定追加分

❸ 如何評價網路營銷的績效

轉化率是評價網路營銷的績效最直接表現！剛在28推論壇學習的，希望能幫到你！

❹ 如何制定銷售績效方案

這要來根據銷售階段的主自要目標，如果主要目標是銷售額，那麼銷售額就是最重要的KPI指標；如果主要目標是渠道拓展，那麼新客戶數量就是最重要的KPI指標；如果主要目標是新產品的推廣，那麼新產品占銷售額的比重就是最重要的KPI指標。

❺ 績效考核案例 6 白銘在大學畢業後被一家中日合資企業聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業績確實不敢讓人

1、評價、分析、復改進制
2、SMART
3、定量、定性；KPI、BSC、MBO、標桿管理、360.。。。。
4、目標制定、過程監督、考核、結果反饋中的每一個環節都能好好做文章，對員工進行激勵。當然了，績效考核結果的應用：培訓、薪資、晉升。。都能夠被用作是激勵員工的工具

❻ 公司銷售人員連續三個月月度業績績效未達成如何處理

看具體抄情況，具體問題具體分析，不能一概而論。
通常，成熟的公司會有績效管理規定對員工進行考核，並不是在連續三個月時才進行處理。
比如：在一個月不達標時，會要求員工制訂改善方案：
連續兩個月不達標，會對員工進行績效面談，幫助分析原因，尋找解決問題的辦法；
連續三個月不達標，按照相應的規章制度，會對員工降職降薪，也可以停職培訓......甚至可以解除勞動合同....

❼ 銷售中的kpi考核什麼意思舉個例子說明下！

KPI考核，Key Performance Indicator的縮寫，指的是關鍵績效指標考核法。

KPI是衡量單位戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種考核與目標機制，將單位戰略轉化為單位經營活動和內部業務流程，以保證單位戰略在單位經營中得到貫徹和落實，不斷增強單位的核心競爭力和持續地取得高效益，使考核體系部僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。

舉個例子：

原來績效獎金是100，任務完成1000後給與員工，現在我現在打算讓任務額度提升到2000，那麼公司是不是多賺了一千（經營成本暫且不考慮先），那麼這多賺的一千塊，我願意給多少給員工？這就是績效總投入，實際情況要根據公司的狀態來核算，但是原理不變！

(7)績效營銷案例擴展閱讀

一、基本思路

運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

1、根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

2、根據崗位的職責標准，定義成功的關鍵因素。

3、確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。

4、關鍵績效指標的分解。

二、靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。

實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

❽ 人力資源管理績效考核案例分析

參閱這個網路文檔專：屬
http://wenku..com/view/d40957f8aef8941ea76e0515.html

❾ 績效考評的負效應（案例分析）

1.你是怎樣評價這項績效考核改革措施的負面效應的？
1.本例所描述的負面內效應在一定程度上顯示了容新措施已產生激勵作用，所以負面效應有一定的積極作用，關鍵是如何正確引導，使這種負面效應能充分轉化為正面的激勵作用；另外，任何一項改革都將對一部分人產生陣痛、產生更大的壓力，相反若一項改革對任何人都產生不了任何刺激，則這項改革是失敗的，本例中新措施使即使勞動態度好但不善溝通者產生較大的心理壓力，從長遠來看，這倒是好事，因為人的可塑性很強，環境能造就人，壓力能轉化為動力，當然轉化的關鍵是合理的引導和對這些員工作針對性的輔導和培訓。總之，新措施所帶來的負面效應是暫時的，只要組織和員工一道有耐心、一起努力，同時組織向員工就新措施解釋，聽取員工的意見和吸納合理化建議，必要時作微調，不久的將來，這種負面效應將轉化為正面效應。

❿ 人力資源管理績效管理案例分析題

績效計劃制定是績效管理的基礎環節,績效計劃的不切實際會產生反作用，如K公司，績回效的計劃就比答較不切實際，在一個成熟的公司，銷售提高100%正常情況下是不可能的。然後說考核制度，是月考核還是季度考核，必須根據公司的經營項目制定，而不能隨便的縮短周期。至於負激勵，這個在現在的社會中，員工普遍比較反感的，因為付出勞動後，沒有得到，反而失去，員工的心理應該是不平衡的。 建議：想要提升銷售業績，最好的辦法在於增加銷售渠道和內部提升，銷售渠道題目沒有明確，所以不好說，至於內部提升，可以採用同比增長激勵的方式，刺激內部員工的積極性，多發點獎金是好的，因為永遠是公司的收益多。