匯源果汁近幾年品牌營銷案例

A. 匯源果汁是如何進行市場細分的

匯源果汁市場細分策略優劣分析營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為STP市場營銷――就是市場細分(Segmentation)，目標市場(Targeting)和市場定位(Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。 企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農夫山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素(如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」，「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。

B. 一個飲料帝國崩塌了，匯源果汁退市了，你覺得它有沒有東山再起的機會

我覺得匯源果汁已經沒有任何機會重返巔峰時期的水平。

匯源果汁曾給很多年輕人留下了非常深刻的印象，因為匯源果汁和其他的碳酸飲料有著明顯的差別，這也使得匯源果汁曾經在國內的飲料市場上占據了相當一部分的份額。然而這些年我們在超市或者是商店很難看到匯源果汁的身影出現。而代替匯源果汁的往往都是其他飲料公司的果汁飲料。其實從這種小小的差別就可以看出，匯源果汁在市場份額上已經開始出現了節節敗退的情況。

現在國內的飲料市場被一些巨型飲料企業的產品所把持。因為這些巨型飲料企業在國內市場上占據了龐大的市場份額，這也使得這些企業能夠通過自己的銷售渠道迅速推廣旗下的飲料產品。雖然匯源果汁曾是國內飲料市場上的王者，但是這些年在市場定位以及營銷方面確實有著很多的問題，這也導致匯源果汁在市場上的份額明顯被飲料巨頭所吞噬。

當然我們並不希望曾伴隨年輕人發展起來的匯源果汁逐漸的退出現在的飲料市場。因為飲料市場上如果喪失足夠的競爭力的話，那麼必然會導致飲料產品的價格出現越來越高的趨勢。這其實也會損害消費者的利益。

C. 匯源果汁市場營銷案例分析

（1）如何進行細分，那要根據匯圓的目標市場是怎麼樣的，他是想佔領某一區域市場，還是較大的市場比如某一省市，假如是這樣就比較復雜，要根據當地人的消費水平，合理定價，根據當地人的口味設計適合他們的飲料，還有....
（2）原因是多方面的1.競爭的加劇，2外企對它的狂轟爛炸，3人門的消費水平，消費觀念都在發生很大的變化，然而匯圓卻沒有覺察到，總是一意孤行，從而落得倒退
（3）一開始匯圓的目標就有問題，匯圓果汁，果汁是什麼 呢？就是水加濃縮果汁，那麼消費者會認為那很健康嗎？剛開始的廣告轟炸，很明顯是將匯圓拖向絕境，隨著消費水平的提高，人們對健康的有很高的要求，然而它總是強調的是果汁。
那麼如何佔領市場呢，那麼自己的思維一定要有高度，那就是根據消費者的心裡設計最適合的產品，大大強調其健康功能，而不是好喝和...
果粒橙為什麼能快速佔領市場，仔細揣摩那幾句廣告詞，一針見血，直達消費者內心深處。（揉取陽光粒橙，新鮮的就有果粒橙）就這一句話強調了三個概念，1純天然橙子2健康營養的橙子，經過精跳細選得到的3就是對這個品牌的強調加強記憶與認知，還有這各品牌的名字，更是一針見血，因此關於匯圓如何佔領市場果粒橙更值得借鑒
還有那就是既然要走專業化路線，那就沒有必要搞什麼多元化，比如可口可樂
它們的成功值得我們深思

D. 求市場細分的具體案例

從匯源果汁談深度動態市場細分 營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為ＳＴＰ市場營銷――就是市場細分 (Segmentation)，目標市場 (Targeting) 和市場定位 (Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認 為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素 (如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、 「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」， 「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。

E. 可可可樂收購匯源的案例分析題目及答案

我國民族企業都要走向被收購的命運嗎？

內部報告詳解匯源196億港元交易

一切都進行得悄無聲息。總計196.5億港元——國際飲料巨頭可口可樂正准備以此高價將中國最大的果汁品牌企業匯源收入囊中——這也將成為可口可樂迄今為止在中國金額最大的一筆收購交易。

9月3日上午，已經停牌兩天的匯源果汁(01886，HK)在香港聯交所發布公告宣布，荷銀將代表可口可樂全資附屬公司Atlantic Instries收購匯源果汁集團有限公司股本中的全部已發行股份及全部未行使可換股債券。

其中，可口可樂提出的每股現金作價為12.2港元，是上周五匯源停牌時的收市價4.14港元的近3倍。

根據雙方協議，交易完成後，匯源果汁將成為Atlantic Instries的全資附屬公司，並將撤銷其上市地位。而可口可樂的此次收購，蘇格蘭銀行是其財務顧問。

朱新禮，這位1992年起創辦匯源的山東漢子，對待企業控股權向來持開放的態度。他在2001年、2005年曾分別與德隆、統一合作，都帶來了匯源的快速擴張。而今，他終於決定要賣出為之嘔心瀝血16年且盈利能力尚可的企業。

朱新禮為什麼？

可口可樂開出相當於匯源果汁市值3倍的高價，又是為什麼？

記者3日獲得的一份來自相關方面的交易資料，對於諸多交易細節進行了「解惑」。

「閃電式」並購

「這場交易進行得很隱秘，外界幾乎都不知情。」消息公布後當天，一知情人士告訴記者。

9月1日，匯源果汁突然宣布停牌。與此同時，摩根大通也在當天發布了相關報告，預測匯源的停牌或因為涉及向母公司收購濃縮橙汁的生產線。而兩天後匯源的公告著實讓外界感到意外。

據上述知情人士透露，匯源方面與可口可樂就此項交易的談判時間僅僅兩個月不到，「進行得很快」。而雙方的接觸則直接源於投行在其中的穿針引線。但目前具體哪家投行擔任了「橋梁」的作用，還不得而知。

根據公告，可口可樂已經對匯源果汁提出了全面收購的計劃，但其所提及的全部收購建議均為可能收購建議，須待先決條件達成後方可作出。而共持有匯源果汁近66%股份的三大股東已對該交易作出不可撤回的承諾。這三位股東分別是匯源果汁母公司中國匯源果汁控股有限公司、達能集團和Warburg Pincus Private Equity(華平基金)。公開資料顯示，目前匯源控股與達能在匯源果汁的持股比例分別為41.53%、22.98%。

在可口可樂收購消息刺激下，匯源果汁3日開盤即飆升，下午收盤價為10.81港元，漲161%。而有市場人士擔心，這樣的價位繼續上升達到收購價，可能會影響可口可樂的全面收購計劃。

但新鴻基金融分析師Fiona Wong表示，股價不會接近於收購價，因為這一交易還受限於一些條件，如股東同意、政府不幹預等，因而收購前景尚存在一些不明朗因素。她指出，如果交易告吹，則股價將會非常迅速地回落。

朱新禮套現

盡管朱新禮仍將擔任匯源果汁名譽主席，但根據匯源與可口可樂達成的不競爭承諾，在兩年內，朱新禮將促使其任何關聯公司不會在中國經營或參與任何與匯源集團核心業務(乳業除外)構成競爭的業務。這意味著，朱新禮徹底套現了其白手起家創建的匯源果汁業務。

有熟悉交易的人士告訴記者，朱新禮退出的一個重要原因在於，對於匯源這樣以單品牌和品種銷售的企業，相比多品牌的飲料公司，其在渠道方面面臨的成本壓力相對較大，隨著未來競爭的激烈，運營難度將隨之加大。

事實上，在上市之前，朱新禮曾有意選擇統一進行合作。當時，匯源方面就表示，除了資本支持以外，統一與其在產業鏈和銷售渠道上還有整合的可能與需求。而此次收購之後，可口可樂方面也表示，將會利用其分銷網路和原材料采購能力，為匯源帶來協同效應。

另一方面，早在2001年，夢想著將匯源做大做強的朱新禮還曾一度與當時風頭正勁的德隆合作。當時，德隆旗下的新疆屯河出資5.1億元與匯源成立合資公司，並且擁有合資公司51%股權。而以大部分核心資產入股的匯源只佔股49%。這是朱新禮第一次出讓匯源控股權。「這至少可以說明朱新禮並不眷戀控股權。」一位熟悉朱新禮的人士說。

「這無論是對匯源還是對朱新禮本人都是個不錯的選擇。」上述人士說。據他分析，上市之後，不管是匯源果汁還是朱新禮本人都面臨新的經營壓力和瓶頸，從可口可樂的收購價格而言，溢價已經相當不錯。

另外，業內人士推測，接班人問題可能是朱新禮選擇轉讓匯源的因素之一。自白手起家創立匯源之後，朱新禮已經打拚多年。有消息顯示，在面臨接班人問題時，他曾明確表示不可能讓女兒接班，因為不願意為女兒選擇固定的道路。

據記者查閱公開資料，持有匯源果汁41.53%股權、即6.1億股的匯源控股為朱新禮全資持有，一旦全部為可口可樂收購，朱新禮個人將套現74億港幣。

記者還了解到，匯源品牌的所有產品都裝入了上市公司，但在上市公司之外，朱新禮擁有的資產還包括贛南果業有限責任公司、北京藍貓淘氣音頻營銷有限公司和很多果園。

可口可樂為什麼

據公告稱，可口可樂將計劃以每股12.2港元收購匯源全部股份，約為匯源上周五停牌前的收市價4.14港元的3倍。據可口可樂自己的估算，整個交易作價將達到24億美元。

「匯源在中國是一個發展已久及成功的果汁品牌, 對可口可樂中國業務有相輔相成的作用。」可口可樂公司首席執行官及總裁穆泰康第一時間就此交易做出評價。

「可口可樂願意出高價購買匯源果汁的股份，因為匯源果汁的原材料采購與可口可樂的分銷可以協同合作，提高運營效率，而匯源在國內的果汁飲料市場處於領導位置，加上果汁飲料市場增長很快，中國對於可口可樂很重要，拿下匯源，就少掉一個競爭對手。」該知情人士透露。同時，此次收購還包括很多生產設備，對可口可樂全面進入果汁飲料領域具有極大的幫助。

實際上，可口可樂公司對匯源果汁的收購價格，是其近期股價的近三倍。

可口可樂公司將以每股12.20港元的出價，收購匯源果汁至最後交易日已發行的1468816204股匯源股份，總代價約為179.2億港元。加上於最後交易日，匯源尚未行駛的可換股債券73362份，可換購111658245股股份，這部分的收購價格為每份債券每1000美元面額18577.73港元，總計13.62億港元。

另外，在最後交易日，匯源還有尚未行使的匯源購股權29960500份，購買購股權與注銷IPO前後尚未行使匯源購股權的代價，共計1.74億港元。三項疊加，可口可樂收購匯源果汁的總價為196.5億港元。

而匯源股份在最後交易日在聯交所當日報收4.14港元，但匯源股份在之前的5個交易日(包括當日)的每股平均收市價為4.04港元，之前10個交易日每股平均收市價3.96港元，之前30個交易日則為4.10港元，而之前60個交易日的每股平均價報收4.59港元，若以12.20港元的收購價，溢價近3倍。

基於湯森路透對其2008年利潤預期，可口可樂此次收購價約相當於市盈率42.8倍。因此，有分析人士對收購價如此之高感到意外。但Fiona Wong認為匯源似乎是可口可樂在內地的惟一選擇，因為匯源在內地果汁批發市場佔有率最高，可口可樂可立即獲得匯源的所有客戶和生產廠，鑒於匯源的客戶基礎，溢價合理。

「我們認為以196.5億港元的總價收購匯源果汁是合理的，匯源是一個很成功的品牌，很具市場潛力。」李小筠回應本報記者稱，可口可樂未來將繼續保留匯源的品牌，甚至包括目前的運營模式。但對於匯源前述上市公司之外的資產是否有收購計劃，李小筠稱目前尚無法回答。

對於為何可口可樂能順利購得匯源，李小筠的說法則是，價格合適、雙方聯手進軍中國飲料市場與可口可樂生產能力強等。

就可口可樂在收購成功後短期以現金支付196.5億港元，現金是否充裕，知情人士稱，可口可樂公司現金很多，中期可口可樂的盈利為29.9億美元，經營業務產生的凈現金流達31.8億美元，而截至6月27日，其現金等價物達65.7億美元。

這位知情人士稱，可口可樂能從「感興趣」的一些買家中購得匯源果汁股份的原因在於，可口可樂在向匯源果汁表示購買意向時，曾經承諾將不改變匯源果汁現行的運行模式。

另一個隨之而來的問題是，該並購是否也將涉及中國剛剛出台的《反壟斷法》相關內容，並相應遭遇相關的反壟斷調查？

對此，李小筠認為，果汁飲料市場很大，即使可口可樂聯手匯源之後，其在這個領域仍不會有一個很大的數字。但她也表示，將會向相關部門提交材料以配合收購的批准。

據記者了解，此項收購可能會經歷漫長的審批過程。此前，包括雙匯和大寶的外資並購案在審批方面都耗時很長。雙匯方面曾告訴記者，這期間經歷的大規模的反壟斷調查會議就有好幾次。而大寶的審批更是長達一年半。

PE或為匯源賣出誘因

記者從知情人士處得知，可口可樂公司與匯源果汁的收購洽談僅有兩三個月時間，而匯源出售其股份的原因或許在於，參股匯源的PE到了退出之時，獲利了結是PE的本性。

在匯源將股份轉讓給可口可樂公司之前，匯源的三大股東分別為匯源控股，持股比例為41.53%，達能公司，持股比例為22.98%，以及「其他」，持股比例為35.49%。

從公告中，看不出持股比例為35.49%的「其他」是由哪些部分組成，但從公告中的不可撤回承諾中，一家根據英屬處女群島法律注冊的名叫Gourmet Grace International Limited的公司浮出水面，這家公司由一個叫Warburg Pincus Private Equity IX,LP的公司全資擁有(私人資本運營公司：華平基金)。

Gourmet Grace持有匯源經擴大已發行股本的6.37%。另外，荷蘭銀行香港分行、匯源控股與Gourmet Grace還持有匯源的可換股債券，經兌換為股份，荷蘭銀行香港分行持有占已發行匯源股份的6.14%，匯源控股持0.57%，Gourmet Grace持0.22%，總計占已發行股份的6.93%。

而PE退出或將是匯源轉讓股份的誘因，也可以從另外一方面印證，匯源果汁的盈利很好，沒有轉讓自己股份的理由。

匯源果汁於2007年2月23日在香港聯交所上市，上市距今僅一年零6個月。而從2007年匯源果汁的年報中可以看出，匯源果汁上市以來的業績不錯。截至2007年12月31日，匯源果汁收入達26.563億元，較2006年增長28.6%，股東應占溢利較2006年增長188.9%，達6.40億，按照匯源果汁的說法，2007年收入增加的主要原因在於果汁市場的持續增長，百分百果汁產品系列占市場領導地位，導致營業額穩定上升。

從匯源的股份結構(被收購前)可以看出，匯源控股的持股比例為41.53%，而達能公司與「其他」的持股比例共為58.47%(分別為22.98%與35.49%)，達能公司是一家根據新加坡法律注冊成立的公司，是Group Danone S.A的全資附屬公司。

如果達能公司與「其他」聯合退出匯源的股份，那麼他們將占據一半以上的股份，但「其他」是如何組成的，未得到披露，有一部分是小股民的流通股是可以肯定的，但都可以從市場買到。而如果依據知情人士所言，PE的退出是誘因，PE的性格是只要受讓方開價合適，就願意出售變現，這也能從一定程度上解釋為何可口可樂公司願意以匯源股價近3倍的價格收購匯源。

另一個退出者達能

伴隨朱新禮一起退出的還有達能，它的撒手同樣值得探究。「按理說，如果朱新禮退出，達能應該是最合適的接盤者。」有業內人士指出。

眾所周知，對國內飲料龍頭企業均有控制慾望的達能是在經歷長達五、六年的追逐之後，才得以牽手匯源的。2006年7月，趕在匯源上市之前，達能同美國華平基金、荷蘭發展銀行和香港惠理基金共同以約2.2億美元的代價，持有匯源35%股權，其中達能持股約22.18%。

2007年2月，距達能參股匯源僅半年時間，達能就在匯源IPO時行使優先認購權，以1.223億美元的代價，將所持匯源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%，但隨後遭遇匯源行使「超額配售選擇權」攤薄至21.3%。不過，達能在匯源果汁的第二大股東身份卻一直牢固，外界普遍認為，一旦有機會，達能將會繼續增持匯源的股權。

而此次達能選擇了一同退出。對此，達能方面給出的說法是，達能作為一個戰略投資者身份，在可口可樂全面收購後，沒有理由再繼續持有匯源的股權。同時，可口可樂的身份還是達能的行業競爭方。

據記者估算，達能在此次交易中也將套現41億港幣。而此前達能獲得這部分股權的總投入應該在2.6億美元左右。

但據熟悉達能的人士透露，達能的退出一個重要原因是受到了娃哈哈事件的影響導致其整體戰略發生了變化，在達娃事件結果明朗之前，達能在中國應該不會有太大的動作。

事實上，自達娃事件爆發之後，達能在中國的合資公司中一直處於淡出的狀態。去年10月，達能從光明的股東行列中退出，到去年年底，因為合資批復的原因，達能再度與蒙牛分手。此次撒手匯源，達能對中國飲料市場的控制已越來越小。

達能方面表示，將利用此次投資收益發展主營業務，其中包括在中國市場的業務。目前，達能已將新鮮乳製品、水飲料、嬰兒營養品和醫療營養品作為四大業務板塊。據悉，目前達能在中國獨資經營的乳製品業務正在積極籌備之中。