三株口服液營銷模式

Ⅰ 三株口服液是不是直銷

不是 是復合營銷模式 葯店也有的

Ⅱ 三株口服液的三株崛起

在中國企業群雄榜上，三株也是一個繞不過去的名字。
1994年8月，當吳炳新、吳思偉父子在山東濟南祭起「三株口服液」大旗的時候，中國的保健品市場已經進入到了退潮期。在此前的七八年間，太陽神、娃哈哈、中華鱉精以及各種花粉、蜂蜜口服液構成了第一輪保健品銷售浪潮。然後，「樂百氏」的生命核能、「巨人」的腦黃金以及東北的沈陽飛龍等也已經品味到了從鼎盛到衰落的跌宕。
就是在這樣的大背景下，三株來了。在廣告策略上，三株從來不吝嗇廣告的投放，與眾不同的是它採用一種更為巧妙的組合。它在中央電視台及一些中心城市電視台購買了大量的非黃金時間的廣告段位，用以播發拍得並不精美卻充滿了語言誘惑的三株系列形象片。其中最突出的一個主題便是，「三株爭當中國第一納稅人」和振興民族工業。
在廣告傳達上，三株也極為大膽和富有創造性地走出了一條「讓專家說話，請患者見證」的道路。三株首創了專家義診的行銷模式。在中心城市，每到周末，三株就會聘用一些醫院的醫生走上街頭開展義診活動，而其主旨則依然是推銷三株口服液。到後期，三株更把這股義診風刮到了鄉鎮、農村。據不完全的統計，三株每年在全國各地起碼要舉辦上萬場這樣的義診咨詢活動。
崇拜毛澤東「農村包圍城市」思想的吳炳新顯然更具戰略家的能力，他利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰略，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種「無成本廣告模式」，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把「三株口服液」刷在鄉村每一個可以刷字的土牆、電線桿、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上。以至於當時每一個來到鄉村的人都會十分吃驚地發現，在中國大地的每一個有人煙的角落，都幾乎可以看到三株的牆體廣告。
吳炳新的努力得到了回報。來自三株的統計資料看，到1996年底，農村市場的銷售額已經佔到了三株總銷售額的60%，這是一個了不起的營銷業績。在兩年前，三株公司的銷售額為1億元，第二年達到了20億元，在農村市場獲得巨大成功的1996年，三株銷售額一躍而達到了巔峰的80億元。
以區區30萬元，在短短三五年之內，便開創了資產達40多億元的三株「帝國」基業，吳氏父子無疑有著超出一般企業家的抱負和理想，他們也是國內最早提出要把企業辦成百年老店的企業家之一。

Ⅲ 三株口服液與史玉柱有何關系

史玉柱是巨人集團總裁,吳柄新是三株集團總裁,他們各自創造的「巨人腦黃金」和「三株口服液」的神話已為世人所公認,但是兩位營銷巨匠的秘密交往則鮮為人知。我們把時針撥回到1996年春。

1996年春,「巨人」遇到了多方面的困難,在巨人大廈擱淺的同時,巨人系列電腦產品、巨人系列保健品和巨人系列葯品也進入銷售低谷。巨人漢卡和巨人腦黃金等拳頭產品相繼進入衰退期,巨人多媒體電腦、巨人巨不肥等30多個新產品,也在1995年5月18日開始的冠以「巨人大行動」的集群式市場導入行動中,遭到前所未有的慘敗。所以,1995年的冬天成為「巨人」創業7年以來最寒冷的冬天。

「巨人」年輕的決策者們進行了深刻的反思,從管理、營銷、開發、生產等多個方面進行了系統的分析,同時聘請大批全國著名的專家學者到珠海「會診」。但是眾說紛紜,最終沒能找到一個有效的解決方案。

然而世界就是那麼豐富多彩。一年前還被包括「巨人」在內的保健品同行們不屑一顧的三株公司，1995年則過了一個非常溫暖的冬天。三株口服液單產品的年銷售額達到22.8億元,創造了中國保健品年銷售額的新記錄。三株公司彷彿在一夜之間成為中國保健品產業當之無愧的龍頭老大。

史玉柱的眼前頓時一亮：吳柄新這位半生坎坷、比自己年長近30歲的營銷巨匠才是使「巨人」擺脫困境的希望。於是史玉柱決定到三株集團考察,登門求教,求得醫治「巨人」沉痾的良方。

巨人從三株學到了什麼？
兩位營銷巨匠是如何秘密接觸並安排訪問已超出本文的主題,但是雙方都能摒棄「同行是冤家」的陳腐觀念,站在市場營銷的最前沿,共同探討中國市場營銷的最新問題,充分體現了兩位巨匠博大的胸懷,無疑也為所有的營銷人樹立了一個好的榜樣。巨人高層三株之行後,迅速擬定了調整方針：

一、以消費者為中心，把消費者的需求始終放到第一位。忽視消費者是「巨人」最大的失誤。

這個問題看上去有些奇怪。難道「巨人」以前沒有研究消費需求嗎?如果是這樣的話,又如何解釋巨人漢卡和巨人腦黃金的巨大成功呢?其實並不奇怪。「巨人」總結出的這一條經驗實際上有更深層的含義:即策劃要從「黃金法則"向「白金法則"轉變,市場操作要從「引導消費」向「追蹤消費」轉變。

心理學上著名的黃金法則曰:如果你希望別人怎樣對待你,那麼你就應該怎樣對待別人。

運用黃金法則把握消費者的心理,無疑吻合於「己所不欲,勿施於人」的中國傳統文化觀念,也是「巨人」早期營銷策劃成功的基礎。然成也蕭何敗也蕭何,正是這種策劃的「黃金法則」導致了「巨人」後期策劃的主觀主義,導致產品策劃逐漸遠離消費者的真實需求。因為生活在珠海特區的「巨人」高層企劃人員的生活觀念和消費尺度,和廣大內地消費者的現實需求之間的距離,畢竟是越來越大,企劃人員「不欲的",卻往往是廣大消費者「所需的」。所以,應用黃金法則策劃出來的「巨人大行動",自然不為絕大多數的消費者所接受。

白金法則日：必須按照對方所希望的方式去對待他。企劃人員在進行策劃時,必須忘掉自我,要百分之百地按照消費者需要的和希望的方式去創意和創作。

策劃從「黃金法則"向「白金法則」轉變是「以消費者為中心"的第一層含義,第二層含義則是市場操作要從「引導消費」向「追蹤消費」轉變。

「引導消費"是太陽神的發明」。太陽神開創了中國健康產業現代營銷的「南派模式」。「南派模式」認為,只要廣告做得漂亮,企業Cl做得有檔次，即使把棺材板燒成灰,消費者也會搶著去買」。巨人腦黃金的成功就得益於南派「引導消費"的模式,而恰恰是這同一模式導致了「臣人大行動」的徹底失敗。消費者已日趨成熟,市場也從賣方市場不知不覺中變成了買方市場。策劃還是依照曾經成功的「黃金法則",市場操作還是依照曾經輝煌的''引導消費"式的狂轟濫炸,可是消費者卻不再像從前那麼容易激動,他們開始不買賬了。星星還是那顆星星,月亮還是那個月亮,只是仰望天空的消費者,觀念已經不一樣。

就在「南派模式"相繼碰壁的同時,中國健康產業現代營銷的「北派模式"已悄然形成。「北派模式"的特點是不追求企業形象的樹立和產品品牌的維護;而他們所開發的產品卻颳起一陣陣市場旋風,創造出一個個驚世駭俗的營銷奇跡。如「長壽長樂補酒"、「池譽葯磁鞋」、「使你美減肥腰帶"、「鴻茅葯酒"等等。神龍見首不見尾,只見一個個火爆的產品,卻難以見到幾個成功的企業形象和著名的營銷人。

北派的成功在於,他們在策劃上應用了白金法則,在導入市場的方式上摒棄了「引導消費」的誤區,創立了「追蹤消費"的操作原則。你不是長期減肥無效嗎?你不是雖然減肥有效卻總是反彈嗎?你不是反復使用減肥產品卻反復上當嗎?好吧,送你一條「使你美減肥、腰帶"吧,它第一「100%有效」,第二「不反彈」,第三「由太平洋保險公司提供產品質量保險，你能抗拒嗎?

你能不動心嗎?「追蹤消費」無疑比「引導消費」上了一個台階,在戰略上完成營銷活動從控制「賣方市場」向適應「買方市場」的轉移。不管是什麼市場,對成功的策劃而言,「只有錯買,沒有錯賣」的原則總會起作用。如果你「錯賣」了,那產品積壓了,或廣告打了水漂,只能證明你的策劃失敗了。

在這一輪市場競爭中,「北派」無疑勝過了「南派"。而吳柄新所領導的三株集團則是「北派"中最傑出的代表之一。由此可見,「巨人」所提出的以消費者為中心的口號其內涵較之從前已有了質的飛躍。

二、發展嚴密的組織體系、擴大營銷隊伍,實施「人海戰術」

實踐已經證明這是一個錯誤的決策。「人海戰術」最終成了「巨人風波"的催化劑之一。「人海戰術"目前已被包括三株集團在內的眾多企業所拋棄。

三、大力開發農村市場

這是一條正確的道路。

吳柄新帶領三株30多萬營銷大軍,1996年憲成了近百億銷售,比同行業排名第2位至第10位的9家企業年銷售額的總和還要高。

在這同一年,另一家名不見經傳的企業,同時提出了「堅定不移地走向縣鄉村」的口號,靠幾萬營銷大軍完成了約10億元的年銷售,成為健康產業的一顆明屋,那就是謝聖明先生領導的紅桃K集團。

「巨人」的農村市場卻失敗了。不是策略錯了,而是產品錯位了。廣大剛脫貧的農民,仍然處在缺醫少葯的狀態,「包治百病」的三株口服液和「補血才是補根本」的紅桃K生血劑,配合著農民們聞所未聞的廣告攻勢,當然猶如「雪裡送炭」。而減肥的「巨不肥」、健腦的「腦黃金」高科技的「多媒體」(教育軟體),則是錦上添花的產品,當然是「曲高和寡」了。

四、提倡艱苦創業的精神

在三株成功的眾多經驗中,這是一條帶有原則性的經驗。

「艱苦創業」的確是多數「北派」營銷企業成功的秘訣。如何給「艱苦」下個定義呢?打個比方吧,一個億萬富豪和他的高級助手們下市場指導或檢查工作時,往往坐公共汽車而不是「打的」、和普通員工一起在辦公室睡地鋪而不是住屋級賓館;餓了吃一碗方便麵,乏了用冷水沖一下頭。在大街上,當競爭對手的老總們坐著進口轎車,按著喇叭請億萬富豪讓路時,他們做夢也想不到,正是這個擋在車前模樣像標準的鄉鎮企業推銷員而又行色匆匆的人,在市場上把自已打得落花流水。其實這不是比方,而是一大批「北派"營銷精英們的真實寫照。這就是艱苦創業。筆者曾有幸與他們共事,深感他們才是中國式營銷的希望。不論你在中國的什麼地方,你都能感受到他們營銷的威力。也許你剛才看到的廣告就是他們的廣告,甚至你昨天買的一本書或一盒葯或一個書包就是他們所銷售的產品,只不過你眼裡見到的僅僅是你急迫需要的產品本身,而不是生產這一產品的著名企業或銷售這一產品的某個名人。如果他們碰到了一個優質產品,那麼他們正在為中國的老百姓帶來福音;如果他們不幸碰到了一個劣質產品,他們也能夠讓足夠多的消費者有幸體驗「市場不相信眼淚」的真諦。終究有一天,你會看到許多「北派」營銷人的廬山真面目,也許你已難以從他們身上看到「北派」的影子,甚至你都完全意識不到他們曾經是「北派」營銷人,但是他們終將在中國營銷史上青史垂名。

可惜,1996年的「巨人」們還理解不了「艱苦創業」的這種內在含意。

歷史是個幽默大師。當「巨人」從「三株」取走了「艱苦創業」的真經時,三株人卻開始追求奢華。

三株何以重蹈巨人的覆轍?

1996年春,「巨人"按照三株開出的「葯方」進行了徹底治療,發動了「巨不肥戰役」。然而正如我們在前文已分析的原因,「三株療法」，未能使巨人走出營銷低谷。終於,1996年底發生了令世人關注的「巨人風波」。

事物的發展往往富有戲劇性。在「巨人風波」約一年之後,三株集團的營銷也陷入困境,營銷隊伍從幾十萬人逐步縮減到幾千人。

可以肯定,這樣的結果是兩位營銷巨匠在會晤時絕對沒有預料到的。正因為如此,對「三株」重蹈「巨人"覆轍的研究才更有價值,可以讓「三株」和「巨人」的經驗,真正成為後來者的一面鏡子。

對「三株"重蹈「巨人」覆轍的原因,本人僅能提出以下五條,作為引土之磚,供營銷人和研究者參考。

原因之一:否定產品的生命周期規律

「巨人」對巨人腦黃金產品生命周期的預測為兩年,事實表明,這一預測是准確的。但是,由於資金需求方面的原因,決策者在操作過程中卻人為地希望通過找到特殊的營銷手段來延長產品的生命周期,其結果是不僅沒有延長產品的生命周期,反而將產品在衰退期所應獲得的純利潤作了過量的廣告投入。

「三株」對三株口服液生命周期的預測出現了較大誤差。他們認為三株口服液的生命周期為100年以上,要把三株口服液做成「中國的青黴素」。這明顯是一種極度樂觀而又論據不充分的預測。

產品的生命周期規律是任何人也無法抗拒的鐵則,即使在營銷巨匠們的「威脅」和「引誘」下也不會有任何改變。

原因之二:「人海戰術"

三株集團和巨人集團都曾依靠「人海戰術」創造了輝煌業績,但這是和特定的國情和歷史時期相對應的一種特例,不能成為一種普遍適用的營銷規范。有生命力的營銷體系,必須以代理制為核心,這是經過歷史驗證的。

即使目前仍然有企業在採用「人海戰術」並會創造出好的效益,但「人海戰術"並不代表中國保健品營銷的發展方向,終將讓位給代理制。這一觀念已經是包含「南派"、「北派"營銷人在內的多數人的共識。

原因之三:多頭管理

不論是對「巨人」還是對「三株」,籠統地談「管理不善」或「管理出了問題」是不正確的,至少是不準確的。因為管理是一個很大的概念,在這個大概念下的某些方面,三株或巨人都做得很傑出,甚至讓後入難以逾越。

「巨人」的品牌管理水平是超一流的。盡管目前「巨人」已進入「冬眠」期,但據1998年底的調查表明，「巨人」品牌的知名度仍然超過10%,而巨人腦黃金在無廣告支持的條件下,在同類產品中的銷售市場份額仍是名列前茅。作為企業,「巨人」已經倒下,作為品牌,「巨人」仍在消費者心中。

「三株」的組織管理也是超一流的,在中華大地上,能夠把分布在從首都到鄉村的幾十萬營銷人員管理得井井有條並創造出營銷奇跡的,唯有「三株」。盡管只延續了二三年,但仍然是前無古人後無來者。

多頭管理是兩位巨匠所犯的共同錯誤。「巨人」在管理上實行五條線:營銷、財務、人事、審計、企劃。分公司實行「三支筆同時簽字有效」。而三株則建立了九大體系。這種復雜的多頭管理最終導致指揮不靈、責任不清、扯皮和腐敗。

管理原則只允許有一條指揮線。

原因之四:腐敗

以前普遍認為腐敗只是在國有企業中存在,尤其是大鍋飯、論資排輩、拉幫結派、人際斗爭等。事實表明,腐敗也是民營企業的大敵。

企業發展初期,艱苦奮斗、勤儉創業的作風大家還能自覺堅持,而一旦企業規模擴大,上上下下的官僚主義便升始形成,奢華成風、人浮於事、裙帶關系、明爭暗鬥……這是一種普遍的大企業病。大企業病和所有制沒有關系。只要管理水平提高的速度跟不上企業擴張的速度，大企業病就會形成，腐敗就會滋生。

原因之五：產業誤區

「三株」從一開始就是「保健品」企業,而「巨人」則在市場經濟的自然選擇中從計算機產業轉到了「保健品」產業。

我們把「保健品」三個字打上引號，是因為它是一個很待殊的概念。不論是社會部門、生產企業還是消費者,大家都認同這一概念的存在,而且從80年代開始這一「產業」一直在高速發展,但是直到目前為止,「保健品」仍然沒有一個統一的「出生證」。如豐韻丹是國家衛生部審批的「保健食品」,延生護寶液是遼寧省衛生部門審批的「准字型大小」葯品,中華靈芝寶是陝西省衛生部門審批的「健字型大小」的葯品,珍奧核酸則是大連市衛生部門審批的「食字型大小"的普通食品。總之,不論它們出生於何處,它們有相同的共性:①非生活必需品;②同時具有保健和治療作用;③必須依靠強大的廣告導入市場;④產品生命周期較短。這就是『'保健品」行業。

國家從1995年開始對這一行業進行整頓,希望由國家衛生部統一發一個出生證,那就是「保健食品」。

國家政策的調整將導致「保健品」 最終從中國市場消失,逐步被「功能食品」或「處方葯品」所完全取代。「食字型大小」的巨人腦黃金和「健字型大小」的三株口服液不得不分別向「功能食品」和「處方葯品」轉變,這無異於讓企業脫胎換骨。

吳柄新是否會回訪巨人？
走入困境中的史玉柱,痛定思痛,最終對「巨人」實施了「冷凍療法」,就像癌症病人明知康復無望,於是便讓醫生用-196℃的低溫將自己冷凍起來,等到下個世紀或更晚一些時候,當癌症被攻克之後再解凍治療。這是無可奈何的辦法,也是高明的辦法。在冷凍「巨人」的同時開始了全新品牌的創立。

據了解,史玉柱先生開發的新產品已經成功投放市場,且在同類產品中已處於領先地位,但是在市場的「前台」卻找不到「巨人"或史玉柱的影子。請允許我在此保留「後台"的秘密,我相信中國所有的營銷人都有著和我同樣的願望,願「巨人」終有一天能重新站起來,所以我們不要因為好奇或炫耀而去影響史玉柱先生新品牌戰略的實施。

三株集團則繼續走著巨人曾經走過的相似的路,對「三株」的品牌進行全方位治療。1998年底至1999年初,有兩組典型的策劃,不妨先介紹如下:

.以三株的巨大銷量來挽救品牌

中國有12億人口,「三株」銷售了4億瓶,也就是說,平均每三個中國人就有一個人喝了一瓶三株口服液。這更像總結,而不像重新啟動市場的「開場白」。這是一種錯誤的策劃。三株口服液的問題不是知名度太小,而恰恰是知名度極高卻口碑下降,這時歷史上銷量巨大已不是優點而是致命的缺點。這種宣傳就如同展示自己的傷疤。

.捆綁銷售

購買三株口服液、三株賦新康或三株保騰康送閣老貢酒。

三株口服液的銷售已處衰退期,用「三株」把新產品捆起來,不僅不能促進新產品的銷售,還會給新產品的推廣帶來負面影響。即使三株口服液處於上升時期也不適合捆綁銷售。因為三株是「保健品」

消費者對「保健品」、「功能食品」和葯品的選擇,著重在產品的功能和功效本身,產品品牌的作用是很小的。企圖通過品牌延伸來擴大系列保健品的銷量是徒勞的。多品牌策略應該是「保健品」、「功能食品」、葯品等營銷的絕對原則。巨人系列健康品、三株捆綁銷售、維格爾系列產品策劃等犯的都是一樣的錯誤。

對於三株集團而言,目前最好的營銷策略應該是:停止三株口服液及三株賦新康的廣告投入,靠產品本身的知名度和回頭客賺取最後的利潤;把新產品和「三株」分開,重新創立新品牌,而對「三株"的品牌則以「冷凍」為上策。

從營銷低谷走出來,完成產業的重新定位、品牌的重新創立和產品的重新開發,史玉柱已先走了一步,而且已經有了初步的經驗。也許吳柄新先生會像三年前「巨人訪問三株」一樣在三年後完成「三株回訪巨人」,如果有這樣的幸事出現,那一定會成為中國保鍵品營銷史上的佳話。

願所有不慎跌倒的營銷人都能重新站立起來!

願所有正在前進的營銷人都不再重蹈覆轍!

Ⅳ 三株口服液是營銷問題導致的失敗還是成品質量問題,現在還有生產么

三株口服液創造了中國保健品銷售神話 5年時間達到銷售額80億 現下銷售人員達12萬人內 可惜在98年因為常容德陳伯順事件而導致了三株集團的倒傾 現在基本已經銷聲匿跡了 不過三株口服液對於胃病還是有一定效果的

Ⅳ 史玉柱是怎麼做三株口服液的

我聽我們老師說過這個案例，說史玉柱開始做的時候，做了很多調研，一直自己親自紮根調查的，好像是有一年多吧，總結出來就是這樣，調研細節我也忘記了，呵呵

Ⅵ 有人說中國藍海投資控股的三大股東也包括原來三株口服液的老總，長壽益生產業鏈能容的下如此大鱷嗎

中國即將進入老齡化社會，你覺得長壽產業鏈這樣的機會他會放過嗎？最近中藍老總頻繁考察大陸企業，估計動作不小，只不過這個人一向十分十分低調，幾次采訪他都被婉拒

Ⅶ 三株口服液怎麼樣，三株口服液獎金制度怎麼樣，怎麼快速上級別

要做好它，首先要了解這方面，不知你是從事哪方面的，
不過我告訴你，要做好這方面，
首先要解決人脈、學習培訓和市場營銷方面的問題，
建議與我溝通一下
我會很專業教你如何學-做-教
祝你好運！
→+1+→一個人要想快成功
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→+6+→Q號我會帶你快速入門，走向成功的。
望採納 謝謝

Ⅷ 管理學案例分析：三株口服液危機事件

看看吳曉波的大敗局，裡面寫得很詳細。

Ⅸ 三株口服液現在什麼銷售模式

網上銷售

Ⅹ 三株口服液為什麼銷聲匿跡,而腦白金長盛不衰

曾幾何時，三株口服液也是很火的，據說在調理胃腸方面有一定功效，但後來廣告做大了，吹得能治百病，結果泡沫大了就會破的，而腦白金堅持說「年輕態」，誰不喜歡年輕？特別是年紀大點的爺爺、奶奶今年過節不收禮，收禮只收腦白金。