Ⅰ 案例分析
1．江崎公司的市場機會是指（B ）。
A．推銷市場商品的大好時機 B．市場上存在的未被滿足的需求
C．提高價格獲取盈利的機會 D．採取薄利多銷，盡快佔領商品市場的有利時機
2．江崎公司目標市場按下列哪一項標准確定？（B ）
A．產品檔次 B．顧客群 C．地理位置 D．服務水平
3．市場細分是指（C ）。
A．對產品進行分類 B．對不同產品的消費者進行分類
C．對同種產品的不同消費者進行分類 D．對生產同一種產品的不同企業進行分類
4．江崎公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場屬於（D ）。
A．無差異市場策略 B．差異性市場策略
C．密集性市場策略 D．以上答案均不正確
5．江崎公司在選擇目標市場位置時，主要選擇（ D）。
A．能夠比競爭者提供更多更好的產品服務
B．比競爭者擁有更多的資源
C．競爭者的產品在數量上沒有滿足需求
D．選擇市場的「空隙」，不直接與競爭對手正面抗衡
6．江崎公司決定生產成人泡泡糖屬於什麼決策類型？（C ）
A．戰略決策
B．戰術決策
C．確定目標市場屬於戰略決策，而採用營銷組合為戰術決策
D．中期戰略決策與長期戰術決策的統一
7．江崎公司制定價格策略主要考慮的因素是（D ）。
A．成本 B．利潤 C．需求 D．需求彈性
8．根據案例內容，江崎公司的泡泡糖市場佔有率為（C ）。
A．0 B．0.25% C．25% D．不確定
9．江崎公司成功的關鍵在於（D ）。
A．注意了產品的整體觀念 B．採用了合理的營銷組合策略
C．進行了科學的市場調研 D．掌握了現代的市場營銷觀念
10．江崎公司的案例說明了（ D）。
A．企業經營的成功取決於機遇
B．企業將新產品投入市場時，應先進行市場分析，選擇目標市場並採用組合的營銷策略
C．企業市場營銷活動成功在於制定計劃
D．企業營銷組合策略是開拓新市場的首要手段
Ⅱ 看看這道市場營銷案例分析
1、勞特分司
2、江崎公司選擇的目標是成年人？泡泡糖不僅僅是兒童食品也是成年人的食品。
3、發現敵人的不足和錯誤。然後把不足和錯誤改善做為自己的產品。
4、司機、交際、體育、輕松、一系列產品細分
Ⅲ 【市場營銷案例分析】江崎糖業公司的泡泡糖案例
是按照人口細分因素 考慮職業 等，是有機會的 因為營銷就是滿足競爭者尚未滿足的需求；目標市場是成人市場，因為它能根據細分市場需求分別提供不同的產品
Ⅳ 幫忙啊！
日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，其中大部分為「勞特」所壟斷。
可謂江山惟「勞特」獨坐，其他企業再想擠進泡泡糖市場談何容易？但江崎糖業公司對此卻毫不畏懼，成立了市場開發班子，專門研究霸主「勞特」產品的不足和短處，尋找市場的縫隙。經過周密調查分析，終於發現「勞特」的四點不足：
第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正在擴大，而「勞特」卻仍舊把重點放在兒童泡泡糖市場上；
第二，「勞特」的產品主要是果味型泡泡糖，而現在消費者的需求正在多樣化；
第三，「勞特」多年來一直生產單調的條板狀泡泡糖，缺乏新型式樣；
第四，「勞特」產品的價格是110日元，顧客購買時需多掏10日元的硬幣，往往感到不方便。通過分析，江崎糖業公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，並制訂了相應的市場營銷策略。不久便推出功能性泡泡糖四大產品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以強烈的刺激消除司機的睏倦；交際用泡泡糖，可清潔口腔，祛除口臭；體育用泡泡糖，內含多種維生素，有益於消除疲勞；輕松型泡泡糖，通過添加葉綠素，可以改變人的不良情緒。同時精心設計了產品的包裝和造型，價格則定為50日元和100日元兩種，避免了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世後，像颶風一樣席捲全日本。江崎公司不僅擠進了由「勞特」獨霸的泡泡糖市場，而且佔領了一定的市場份額，從零猛升到25%，當年銷售額達175億日元。
學營銷：企業應通過對市場的細分，尋找挖掘目前未被滿足或尚未被完全滿足的市場。因為在這類市場中競爭對手的勢力較弱，因而就構成了企業良好的開發與營銷機會。而當企業一旦把「目標」確定之後，就應立即「對症下葯」，制定相應的對策，並快速地有計劃有步驟地加以實施。
Ⅳ 急急急······市場營銷學作業救答
1b 2b 3c 4b 5d 6c 7c 8c 9d 10b
差異性市場策略,又叫差異性市場營銷,是指面對已經細分的市場,企業選擇兩個或專者兩個以上屬的子市場作為市場目標,分別對每個子市場提供針對性的產品和服務以及相應的銷售措施。
Ⅵ 日本口香糖市場
其實市場就是自己去做的 市場是根據自己當地實際情況去做的 箭牌一直在全球都這么強勢 如果照你說的那樣 他在日本是沒有市場了 至於借鑒就是 天時地利人和了 這是最重要的
Ⅶ 富人的博奕法則是什麼
善「賭」的人都知道博奕的好處，把注下到別人不看好，不願買的冷門上。如果中了，其收獲必然最大，致富同樣如此，要想出奇制勝，就要敢於在冷門上賭一把。
日本的泡泡糖市場，多年來一直被勞特公司所壟斷。其它企業要想打入泡泡糖市場似乎已毫無可能。而在1991年，弱小的江崎糖業公司一下子就奪走了勞特公司1／3的市場，這成了日本這一年經濟生活中一條轟動性的新聞。江崎公司是怎樣獲得成功的呢?
首先，公司成立了由智囊人員、科技人員和供銷人員共同組成的班子，在廣泛搜集有關資料的基礎上，專門研究勞特公司生產、銷售的泡泡糖的優點與缺點。經過一段時間認真細致的調查分析，他們找出了勞特公司生產的泡泡糖有以下缺點：(1)銷售對象以兒童為主，對成年人重視不夠(其實成年人喜歡泡泡糖的也不少，而且越來越多)；(2)只有果味型(其實消費者的口味需要是多樣的)；(3)形狀基本上都是單調的條狀(其實消費者對形狀的審美情趣也是多樣的)；(4)價格為每塊110日元，顧客購買時要找零錢，頗不方便。
發現以上這些可鑽的空子以後，江崎公司對症下葯，迅速推出了一系列泡泡糖新產品：提神用的泡泡糖，可以消除睏倦；交際用的泡泡糖，可以清潔口腔，消除口臭；運動用的泡泡糖，可以增強體力；輕松休閑的泡泡糖，可以改變抑鬱情緒。在泡泡糖形狀發明上，推出了卡片形、圓球形、動物形各種形狀。為了方便食用，採用一種新包裝，只需一隻手就可以打開使用。在價格上，為了避免找零錢的麻煩，一律定價為50元和100元兩種。這樣通過一系列措施，加上強大的廣告宣傳，1991年江崎糖業公司在泡泡糖市場上的佔有率一下子由原來的0上升到25％，創造了銷售額達150億日元的高記錄。
江崎糖業公司的創辦人江崎談他的創業成功秘訣時這樣說：「即使是已經成熟的市場，也並非無縫可鑽。市場是在不斷變化，機會總能夠找到。」
60年代美國的飲料市場被兩大可樂公司所統治。作為1968年剛剛問世的新飲料——七喜，如何才能突破壟斷，搶占市場呢?
當時的美國人在口味上已經習慣於可樂飲料，而且在思維方式上也拘泥於可樂才是飲料。如何打破可樂在消費者心目中的統治地位呢?七喜公司打破了傳統的邏輯習慣和思維方式，到飲用者的頭腦中去找產品的位置。他們大膽地提出「非可樂」的產品位置，這一語破天驚的口號被美國的廣告界稱為「輝煌的口號」，也正是「非可樂」這一簡單有力的口號，使七喜脫離開硝煙彌漫的可樂競爭圈，以清新的口味和邏輯習慣贏得了消費者。這個策略口號打出的第一年，七喜的銷售量上升了15％。1978年菲里普·莫里斯公司收購了七喜公司，又使用「美國轉向七喜」這一定位戰略，雖然沒有改變大眾對可樂的消費口味，但它卻奪走了非可樂飲料的生意。
七喜公司採用了兩級劃分的方法，把飲料市場劃分為可樂產品和非可樂產品兩大部分，將七喜定位為非可樂產品，這就與兩大可樂公司的產品有了明確的區分，突出了七喜與可樂產品反其道而行的產品形象，既給消費者留下了深刻的形象，又避開了兩大可樂公司之間的激烈競爭，使其可以集中贏得非可樂產品市場的霸主地位。
菲律賓有一家地理位置極差、但生意卻極佳的餐館，餐館經營的成功全在於餐館老闆的奇思妙想。
這家餐館的生意起初並不好：由於地處偏遠，且交通不方便，去餐館用餐的顧客很少。有人建議老闆乾脆關掉餐館，另謀它路。老闆思索再三，決定看看其它餐館的經營狀況後再說。於是，老闆扮作一個顧客，一個餐館一個餐館地去察訪。最後，老闆發現，那些地處鬧市區、生意較好的餐館有一個共同點：「現代派」味道十足，「鬧」得不能再「鬧」。老闆不止一次發現一些不喜歡「熱鬧」的顧客直皺眉頭，匆匆用餐後，匆匆離去。
老闆想起了自己餐館所處的獨特幽靜的地理位置，不由躍躍欲試，「來個『幽靜高雅』，會是怎麼樣呢?」
老闆請來裝修工將餐館的外貌精心裝飾得淡雅、古樸；屋內的裝飾只用白、綠兩種顏色，白色的柱子、白色的桌椅，綠色的牆、綠色的花草。老闆還用莎士比亞時代的酒桶為顧客盛酒，用從印度買來的「古戰車」為顧客送菜。
奇跡出現了：早已被喧囂聲攪得煩不勝煩的顧客們聽說有一個古樸幽靜的餐館可以進餐，你傳我，我傳他，紛至沓來，餐館的生意頓時好轉。