A. 服務營銷案例題（求助） 問題：戴爾DELL營銷發展之路給我們帶來哪些啟示
您好，
戴爾電腦經過專業的設計，備件出廠前都是經過嚴格檢測，製造工藝、規格參數都是嚴格按照生產標准製造的，質量問題可以保證，而且戴爾電腦都帶有過熱保護功能，如果您的電腦溫度超過設定溫度，電腦會自動關機以保護設備。並且戴爾強大的服務團隊，可以為您的產品提供全方位的技術支持，為您的電腦保駕護航。我們是智囊粉絲團也是戴爾服務的一個特點，有了這樣全面的服務您可以放心購買。
戴爾廠家直接銷售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn
B. 戴爾公司的營銷策略是什麼非常謝謝
一．戴爾採用網路直銷，大大降低成本，並能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化內。容
二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗
C. DELL營銷模式是怎樣的
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
D. DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
E. 戴爾公司的營銷策略是什麼
戴爾公司營銷策略
眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯系，廠商接收到消費者的訂購信息後，即組織生產、安裝並送貨，協助客戶進行安裝，並提供售後支持。對於家庭及中小企業客戶，大多數是通過電話進行直接銷售；針對大型行業用戶，則通過基於現場的實地銷售，與其建立面對面的直接關系。無論面向哪類客戶，戴爾均強調直接的客戶體驗。
直接經營模式的最大特點在於不經過任何代理商、經銷商或終端零售商，實現了廠家和消費者之間無縫「虛擬整合」，從而使廠家能保持低成本、高效率的業務運行，並且確保了統一的價格體系，避免了部分經銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導致市場價格混亂。而消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，並實現按需和個性化的定製。
戴爾的部門劃分也會因為目標市場和客戶細分的調整而調整，但每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數量增長很快，但從整體上看是忙而不亂。
這是戴爾以客戶為導向的一個重要體現，戴爾的競爭對手們原來很多是以產品為中心來組織企業內部的「事業部」的，對同一個客戶，他們要花費多倍的市場費用、銷售費用、服務支持費用來銷售不同的產品，因為每個「事業部」彼此之間是獨立的。浪費資源不說，客戶也不得不和多樣的人打交道，即使他們是同一個公司的員工，可能得到的答復都是不一致的。
而戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的「客戶體驗」的企業口號，從市場、銷售到後勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。在提高客戶體驗的同時，戴爾的市場、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。
針對不同類型的客戶，戴爾在安排內、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內部銷售為輔；也可能是以內部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不要安排外部銷售人員。
隨著市場拓展的加深、客戶數量的增加，戴爾的銷售人員也不斷增加，他們的分工也越來越細。戴爾有客戶價值細分的「九宮格」，客戶被分到這些「九宮格」中，而銷售人員也與之對應，其細致程度是國內甚至國際上的很多企業望塵莫及的。
F. 戴爾公司的多渠道營銷沖突及解決策略
您好
您可以到我們的戴爾的技術論壇裡面去查詢一下信息，這里的內容很全面。
http://support1.ap.dell.com/cn/zh/forum/thread.asp?fid=15&tid=286358
G. 戴爾公司營銷策略 眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯
對呀，所謂的直銷就是去掉了中間的代理商，批發商和經銷商等環節，直接將廠商與消費者之間建立起的聯系
H. 請問戴爾中國的宣傳活動是通過公關公司做的嗎它的公關公司是哪家
戴爾都是搞直銷的好不好，你不看網購的價格比電話銷售便宜；電話銷售的價格比實體店的便回宜嗎？
據我所答知他們的宣傳活動是屬於一個部門，而不是外包的——他擅長的就是直銷啊！何必再多此一舉去搞外包呢？而且也是在國內排的上號的最早提供網購的企業之一。
I. 請詳細敘述戴爾的品牌營銷策略以及它在中國的經營之道
您好：
以下方法供您參考：
您可以到官方網站去查詢和咨詢，這里內容很專多，一定由您需要的。您也可以屬打裡面客服電話。
戴爾官方網址：
http://www.dell.com.cn/