福田汽車計劃與營銷本部

『壹』 北汽福田的製造工程本部，是屬於研發部門還是製造事業部的部門，技術含量高不高待遇怎麼樣，升值空間

是製造事業部，技術還挺不錯的，但是待遇和升值要看個人的表現

『貳』 應屆生，北汽福田汽車（昌平）工資待遇和發展咋樣，准備簽約了，可是工資太低，車身設計部門。

給你個上屆簽約生的回答供你參考：
1、現在的月薪2900，我們主管月薪3800。加班費有，你只要觀察一下每天晚上福田汽車總部大樓，研究院和營銷公司每天晚上辦公室的燈光就知道了。不過是從工資裡面劃一部分出來，寫成加班費了。
2、轉正之後根據實習期間的表現，加200-500元。工資有點浮動，不過浮動很小。考核、獎勵和工資比例都會小小地影響到具體工資。
3、獎金、績效在月末的時候跟著工資一起發下去。績效工資好像也是從工資裡面劃出來的，實習的時候就有了，具體我也沒看懂。獎金跟工作的完成程度有關，不過對總體收入影響不大。
4、過節有過節費啊。比如中秋200+月餅一盒、國慶100等等

『叄』 李峰的妙手李峰

■中國汽車報記者 劉 婧 文/圖 在我國汽車營銷界，李峰是一位十分受人關注的人物。他技術出身，卻被稱為營銷奇才。在兩個三年的時間里，他分別在北汽福田、奇瑞，創造了優異的營銷業績。有人評價說，李峰將中國自主品牌汽車企業的營銷帶到了新高度。在汽車媒體圈，提起李峰，很多人都會豎起大拇指，說那是個了不起的人物，言語間充滿欽佩。但也有人說他個性很強，不好打交道。
8月19日，在北京東三環的現代汽車大廈里，記者見到了擔任北京現代常務副總經理的李峰。在一個多小時的采訪中，他似乎收起了尖銳犀利的一面，有問必答，答案平實謙和，不摻雜任何豪言壯語，表現得非常配合和誠懇。
■ 營銷奇才是怎樣「煉」成的
1984年，從合肥工業大學畢業的李峰，來到安徽拖拉機廠工作。他從最底層的車間工人做起，一干就是十多年。1995年離開時，李峰已經是分廠副廠長。
1996年8月，北汽福田汽車股份有限公司成立，李峰加盟了這家剛起步的商用車企業。初到北汽福田，他從事的仍然是研發老本行。「後來轉做營銷，純粹是因為領導安排的職務調動。當時我並不懂營銷。」李峰迴憶說。就這樣，2002年李峰正式轉入營銷領域。
回顧自己的成長歷程，李峰認為，能夠從技術人才順利轉型成為一名營銷人才，很大程度上得益於北汽福田的育人模式。這家企業非常重視在研發和營銷之間搭建溝通的橋梁。「乍看之下，研發和營銷是完全不同的作業方式。研發是帶著工程師去畫圖，營銷是帶著銷售員去跑客戶，二者管理、行為方式極為不同。然而，它們之間有一座橋梁，也是共同為之奮斗的基礎———消費者和市場。」李峰說。
「一位優秀的汽車企業研發主管，不僅要對技術有深刻認識，更重要的是了解產品的目標市場和客戶群體。如果只懂技術，研發很容易失去方向。你必須為市場、為消費者開發產品」。李峰告訴記者，正是這樣一種定位，使得福田的技術人員，在從事研發工作的同時，對市場早已有了初步的了解。也正是在這種管理模式下，從技術改做銷售，李峰跨越的難度也比外界想像得容易。
擔任北汽福田汽車股份公司副總經理兼營銷公司總經理之前，李峰做過營銷公司市場部經理、營銷公司副總經理，也做過技術中心主任、技術研究院院長、車輛商品改進委員會副主任，在多個崗位上得到了鍛煉。這種用人方式，一定程度上是為了打通技術與銷售之間的通道，以解決研發為什麼、為誰的問題。
「研發和市場需求走得近，產品和營銷並行工程做得好，企業競爭力自然領先對手」。在李峰的帶領下，北汽福田銷量節節攀升。2002年，北汽福田憑借17萬輛的銷售業績躋身行業「五強」。2003年，北汽福田銷量為24萬輛，2004年34萬輛。
「這種管理模式也是北汽福田獨具競爭力之處。它不僅奠定了北汽福田在商用車市場上的領軍地位，也提供了人才培養的沃土。我能夠較快完成轉型，很大程度上得益於此。」談起這段經歷，李峰仍對自己的老東家心懷感激。
■ 力挽狂瀾 重振奇瑞
2005年1月，李峰來到奇瑞汽車，擔任奇瑞銷售公司總經理。當時，剛與上汽分手不久的奇瑞，2004年全年銷量為8萬多輛，只完成了銷售目標的一半。更糟糕的是，在市場低迷的環境中，奇瑞銷售體系有些亂。經銷商之間的價格戰異常激烈，價格體系陷入混亂，商家普遍賺不到錢。一度被稱為中國車市黑馬的奇瑞，遭遇了自誕生以來嚴重的危機。
為了遏制經銷商自相殘殺，且考慮到奇瑞後續產品數量眾多，李峰到任之初，果斷提出分網銷售計劃。根據該計劃，QQ、風雲、旗雲、東方之子和瑞虎幾大品牌由不同的經銷商代理，同一地區的奇瑞經銷商互為二級代理，從而避免區域內經銷商之間的過度競爭，達到控制終端價格、提高經銷商贏利水平的目的。
奇瑞困局一舉得到扭轉。2005年，奇瑞全年銷量增長118%，達到18.9萬輛，一躍成為國內第七大乘用車製造商。當年，奇瑞經銷商贏利能力也得到大幅改善。「李峰到來後，奇瑞銷售體系氣象煥然一新，大家對他都很敬佩」。在2007年奇瑞百萬輛汽車下線時，記者不止一次從奇瑞內部員工、領導那裡聽到對李峰的贊賞。
接下來的幾年裡，奇瑞步入快速發展通道。2006年奇瑞銷量為30萬輛，躍居全國第四位。2007年更是實現銷量38萬輛。
分網銷售是奇瑞發展史上濃墨重彩的一筆，也是李峰從優秀蛻變為「大腕」級人物的轉折點。直至今天，奇瑞整體營銷模式仍在這一框架下運行。尹同躍曾毫不避諱地說，李峰到來之前，奇瑞沒有營銷。而在來奇瑞之前，李峰雖然已經小有名氣，卻還不很為業內所熟知。他的這次「轉會」，既成就了奇瑞，也成就了他自己。
■ 做營銷就像看病 當領導就像當教練
身為中國最成功的汽車營銷老總之一，李峰把營銷過程比作醫生看病。「做營銷其實和醫生看病很像。病情不同，醫生開出的葯方也不同。在不同的發展階段，不同的企業面臨的問題不同，病情也各不相似。就像沒有包治百病的葯方一樣，汽車營銷也沒有放之四海皆靈的普世良方。營銷主管要把一個公司或品牌現階段的問題、生存環境分析清楚，學會診斷和治療。」李峰形象地描述他心目中的汽車營銷。客戶滿意度調查報告、消費者報告、品牌報告等各種報告就像企業的體檢單，拿著這些報告來分析病情，對症下葯，然後觀察療效和後續反應。「對已經出現的問題採取針對性措施，對未來可能出現的問題進行預防。我覺得這與看病特別像。」李峰說。
不過，李峰不盲目推崇營銷的功效。他認為，過於依賴銷售、營銷，汽車企業在發展中會遇到瓶頸。「企業發展到一定階段後，必須要轉向體系建設和銷售並重的方式。要走更遠的路，企業必須要有兩條腿」。
在汽車行業摸爬滾打多年的李峰，對管理有著獨到見解。「當領導本身就是一個當教練的指導過程。管理者的權威不是來自職位本身，它需要你用自己對專業的理解、對市場的判斷和正確的決策來樹立」。李峰認為，一個部門管理者，最關鍵的不是有多少行政權力，而是與部下產生互動。對於做得好的，當然要予以表揚和肯定；對於尚有欠缺的，要予以指導和調整。最重要的是幫助下屬認清問題，通過分析、推導，最終使大家形成共識，形成團隊凝聚力。這一過程中可能有批評，可能有痛苦，但要部下最終能夠認可你的決定，管理者必須有足夠的專業素養。「只強調權力，是不長久、不專業的。領導必須藉由自己的專業素養，能夠讓部下在相關問題上與你有討論的空間，不是強調絕對命令與服從。」他說。
對於這一點，北京現代銷售本部品牌戰略部部長鄭明采深有體會。在談及李峰這位共事不到一年的新上司時，鄭明采說，他是個非常善於聽取他人看法的人，擁有很高的專業素養，對中國轎車市場理解十分深刻，能夠給下屬以指導性意見。「我遇到疑難問題時，可以直接打電話詢問他的意見。他會很和善地幫助下屬」。
■ 從自主品牌到合資企業 兩點體會很深刻
如今，李峰已在北京現代常務副總經理的位置上工作半年多了。作為北京現代公司內的中方一把手，面對全然不同的企業體制和文化挑戰，李峰也在不斷調整自己適應新的變化。「無論個人管控范圍，還是對韓國現代管理體制的認知和對接，都是我這么多年來遇到的相對比較大的挑戰。要應對這些，只有不斷努力學習。」李峰說。
加入北京現代，是李峰第一次在合資企業工作。經過半年多的實踐，李峰有兩點體會非常深。「一個是相對於自主品牌企業來說，合資企業的產品質量控制工作非常扎實，這值得自主品牌企業下工夫好好學習。如果解決不了產品質量問題，品牌生命力、發展空間將受到極大制約」。李峰認為，自主品牌企業提升質量沒有捷徑可走，不是開展幾次運動、喊幾句口號就能解決的，它要求企業扎扎實實地學習做質量的方法、理念和文化，培養不急不躁的心態。另一個讓李峰感觸頗深的是，自主品牌企業領導容易通過行政命令做一些決策，而這在合資企業是行不通的，也是相對不專業的。「在合資企業，要做一項決策，前期專業分析和交流至關重要。你要拿出充分的理由，進行充分討論和研究，才可能最後達成共識」。李峰認為，這是兩種完全不同的決策模式，後者更加專業化，也規避了許多風險。
■ 做事要問心無愧 做人是無欲則剛
二十多年來，李峰更換過幾次工作，經歷過幾家企業，不過他不喜歡以企業的不同劃分他的職業生涯，而更願意這樣劃分自己的職業生涯：第一階段是做技術、做產品；第二階段是做銷售和營銷，理解市場和消費者。在李峰看來，人的一生有很多經歷和過程，怎麼提高自己的專業能力，向周圍更高水平的人學習，積累經驗是最重要的。「命運總是給我很多最好的機會。我不是一個人在成長，感謝我工作過的企業，他們給了我很多智慧；感謝和我一起工作過的很多同事，他們給了我很多幫助。」講到這里，記者注意到，李峰第一次露出了一絲輕松的笑容。
李峰是做技術出身，對技術功底十分看重。他認為，汽車是一個技術含量非常高的產品，在這個行業工作，對技術的理解是最基本的。「技術是最基本的功底，沒有技術功底，做其他事情可能會非常吃力。」他說。
談及營銷老總這個崗位，李峰語重心長地說：「做銷售老總，壓力通常很大。這是一份非常鍛煉人的工作，你必須先把心態調整好，不能太患得患失。哪個崗位都有壓力。該努力的都做到，問心無愧就好」。
記者問李峰，每次離開自己熟悉的企業和已經有所成就的崗位時，會不會對未知的將來感到忐忑？沒想到，他下意識地脫口而出：「不會。我沒有什麼追求，真的，能有份工資養家糊口就不錯。因為沒有什麼追求，所以不覺得忐忑。我自信找份工作的機會還是有的。工作的基本前提是自己要努力，然後是不怨天尤人。」
這讓人看到李峰謙遜的一面。他甚至不覺得自己是位職業經理人，只承認是個「打工的」。
在汽車行業內，李峰以思路清晰、做事果斷、雷厲風行、會打硬仗著稱。然而在媒體面前，他總是表現得相當低調。有人說他不善言辭；有人說他理論素質很高，不多說則是因為城府很深。
哪一個才是真正的李峰？他笑了笑說，都是，只是不同的側面而已。「我比較怕記者，不知道說什麼。對方沒有問題，我基本不會說話。」李峰自己這樣解釋，聲音一如既往低低的。
采訪最後，記者提出希望他用三個詞對自己做一下概括，李峰想了想很為難地說：「老實、聽話、創新工作。轉換成正式的說法，老實是講誠信，聽話是執行能力強。總結為一句話，是先做人再做事。」如此朴實的答案，令人著實有些跌破眼鏡。不過，這可能就是李峰最真實的一面吧。

『肆』 北京福田汽車股份有限公司歐曼營銷公司與北汽福田是什麼關系

歐曼營銷公司應該是北汽福田專門負責中重卡的銷售公司

『伍』 北汽福田是北京汽車集團的下屬子公司嗎

是的。。

北京汽車集團有限公司（簡稱北汽集團）原名北京汽車工業控股有限責任公司，2010年9月28日更為現名，是北京市國有獨資大型企業。

北汽集團是北京汽車工業的發展規劃中心、資本運營中心、產品開發中心和人才中心，擁有整車製造、零部件製造、汽車服務貿易、研發、教育和投融資等企（事）業單位。整車製造企業包括北京現代汽車有限公司、北汽福田汽車股份有限公司、北京賓士汽車有限公司、北京汽車製造廠有限公司、北京汽車新能源汽車有限公司；零部件發展核心企業為北京海納川汽車部件股份有限公司和北京汽車動力總成公司；服務貿易核心企業為北京鵬龍汽車服務貿易有限公司；還擁有北京汽車研究總院有限公司、北京汽車資產經營管理有限公司、北京汽車投資公司和北京汽車工業高級技工學校。

『陸』 福田汽車集團總經理室專家中心副總工程師是什麼職務呀

副總工程師的職責是協助總工程師開展工作。因此，副總工程師的級別版比總工程師低一級，權隨總工程師的級別不同而不同。
如果企業內總工程師屬於副部級，該副總工程師的級別則屬於局級；
如果企業內總工程師屬於副局級，該副總工程師的級別則屬於處級；
如果企業內總工程師屬於副處級，該副總工程師的級別則屬於科級。

『柒』 北京伽途的標志有什麼含義

2017年10月27日，福田乘用車旗下北京伽途品牌第10萬輛整車下線暨全新車標發布儀式在福田汽車山東多功能汽車廠隆重舉行。上午8點08分，隨著一輛披紅結綵、更換全新Logo的伽途im8緩緩駛出生產線，北京伽途正式迎來了第10萬輛整車下線。福田乘用車事業本部研發、製造、營銷等各核心業務領導、員工代表以及全國主流媒體記者等百人共同見證了這歷史性一刻！

隨著「中國製造2025」戰略規劃的頒布實施，「一帶一路」國際合作更進一步，乘用車行業也將迎來前所未有的發展機遇，相信在此過程中，福田乘用車也必能抓住機遇，創造更好的成績，為推動產業升級、推動我國民族工程機械實現質變，做出更多更大的貢獻！

未來，福田乘用車將繼續秉承以客戶為中心，積極投身中國汽車產業升級，讓每一個熱愛生活的人都能暢享理想汽車生活，攜手邁向更美好的明天！

『捌』 北汽福田汽車股份有限公司的品牌文化

時光荏苒，短短十載，中國的現代汽車業已從懵懂到成熟，從效仿到創新，實現了全方位的躍升。伴隨著供需雙方的博弈，價值鏈夥伴的競合，福田汽車在全行業紛繁復雜、漸行漸進的發展中脫穎而出從無到有，從弱到強，成為中國汽車品牌國際化發展的見證者、親歷者和前行者。
數十年寒暑，福田汽車年銷量從2.6萬輛到60萬輛 ，實現了由單一輕卡向商用車全系發展的躍升!
福田汽車致力打造「全程無憂」的服務品牌，全力進軍海外，彰顯了國際化品牌魅力與氣魄！也開辟了福田汽車品牌國際化的康莊大道！
回首中國汽車品牌之路
不知所雲時，是福田汽車先知先覺，創建了品牌識別系統（BIS），開辟了中國汽車品牌的新紀元；
人雲亦雲時，是福田汽車拒絕浮華，構築了品牌運營價值鏈，提出了品牌整合傳播，實現了品牌建設的回歸。
福田汽車的品牌建設，經過十年的不斷創新、豐富和完善，已日趨成熟，通過充分地將理論與實踐進行融合，在品牌識別系統建設、品牌運營價值鏈應用、品牌整合傳播等各個方面均取得了豐碩成果，無愧於中國商用車第一品牌！
崛起，緣於先知先覺
現代企業的競爭，已不單是產品、市場的競爭，更多的升華為品牌的競爭。福田汽車要想快速、持續、健康地發展，實現外延式擴張轉向內涵式增長，非常規手段所能為，幸運的是，先知先覺的福田人首先意識到注重品牌建設，是實現其跨越式發展的必由之路。
思路決定出路，企圖決定版圖，品牌識別系統的提出語驚四座，為行業側目，成為業界競相學習的榜樣。通過品牌識別系統的全面導入，使福田汽車真正掌握了品牌的本質，並具備了國際化的視野，奠定了品牌全面發展的基礎。
創新，源於永不止步
在叩開了品牌建設的大門後，福田汽車的品牌進入了全面發展的階段，實施系統地規劃和構建福田品牌個性與形象，提高在消費者心中的知名度、認知度、美譽度、忠誠度和推薦度，成為福田品牌建設的核心，而這一切，都來自於福田汽車品牌的創新。
在此指導下，福田汽車以分層受眾為基礎，細化品牌運營環節管理的各項業務，實施分層管理，落地操作，創新性地提出了通過品牌整合內外部資源，將「品牌」作為一種「產品」進行經營與管理，將產品的研發、供應鏈、製造、分銷、服務等價值鏈環節的概念引入品牌運營業務，形成品牌運營價值鏈的規劃設計分析、基礎信息設計、傳播應用設計、媒介傳播、傳播支持各環節，以此作為貫穿品牌運營管理始末的主線，構築了福田獨有的品牌運營價值鏈，全面豐富了品牌識別系統，並使其更具操作性和現實意義。
與此同時，福田汽車創新性地將營銷重點過渡到品牌整合傳播，通過與消費者的雙向互動溝通，充分整合上下游資源，在提升終端銷售的基礎上，作好「人」的文章，向「國際化、技術化、人性化」的方向大跨步挺進。
榮光，源於品牌成就
福田人獨辟蹊徑的遠見卓識和認真求新的專業精神成就了獨特的汽車品牌經營模式，有效地支持了福田品牌的良性發展，創新性地開創了其劃時代的品牌之路。
伴隨著福田品牌的成長，福田汽車不斷鞏固著自己「商用車第一」的地位，品牌價值也不斷攀升，從2002年品牌價值40.16億元、2003年品牌價值81.08億元、2004年品牌價值106.05億元、2005年品牌價值119.32億元到2006年以139.68億元榮膺「2006中國500最具價值品牌」、汽車行業排名第4位的地位。截至2014年福田汽車品牌價值已達671.27億元，居「中國商用車第一」位，汽車行業第四，相較2013年，同比增長 31.96%，當之無愧地成為中國商用車企業的領跑者。