立頓建立行銷全世界的營銷模式

A. 立頓公司網路營銷策略分析 1.你如何理解本案例中立頓公司的特色網路營銷方式 2.你從立頓公司網

一、案例背景介紹

二、立頓的網路整合營銷策略

2網上促銷——立頓傳情下午茶

3在線版推廣—權—多種形式網路廣告

4線下推廣——輔助促銷活動，擴大品牌知名度

B. 如何建立一個更好的營銷模式

譚小芳老師表示由於中國市場經濟的不成熟，中國區域差異大、市場競爭不平衡，未來三五年內，對於仍處於生存階段的廣大中小企業來說，精簡有效的組合手段仍是企業重點品牌建設手段。 一個良好的品牌，意味著他應該有更多的知名度、更多的銷售支撐、更好的消費認可度和美譽度、更高的溢價能力；要建立這樣的品牌，需要多方組合： 第一，要建立適宜的產品品質體系，而不是漫無目標地要求高品質。從做產品的角度來說，產品品質當然是越高越好，但從營銷的角度來說，這並不一定，而關鍵是要做到適合。在這個高度同質化的年代，高品質就意味著高成本，高成本意味著高定價，高定價意味著高消費，高消費意味著消費者的品牌意識更強，那麼，你的品牌影響力足夠影響到他們了嗎？ 第二，一定要有創新的、相對新穎的產品支持。創新有二個方面，一是革命性的創新，另一個小改小革也是創新。通過對各知名品牌的研究我們發現，一個知名企業在他建立之初，總是有一二個革命性的創新產品一炮打響，而在其步入中青年後，往往通過小改小革進行創新。在這一階段，品牌就是某種創新的代名詞。如微軟公司就是最典型的案例，通過一個WINDOS這樣的操作軟體，在短短三年內迅速建立令世界側目的帝國，但現在微軟，已經很難通過革命性的創新來改變世界了，而是通過對軟體系統每年的為斷完善和小改小革引導潮流 第三，一定首先要解決基本的銷售量支持，特別是在建立初期，一定是要得到大多數擁躉的支持，這些擁躉可能是重點員工、也可能是重點客戶，他們的積極參與全力支持，才是新生好品牌所向披靡的重要原因。如何獲得他們的支持呢，關鍵一點是要給予他們相對穩定的利益保障。朝三暮四的作法絕對是影響品牌的健康發展的。這和古代皇帝創業是一樣的道理。 第四，必須要制定產品合適的價格定位。我不相信一個在同行中定位於低端的產品品牌，能夠快速走向良好的品牌之例，我也有疑慮於一個一開始就是高價的產品能快速建立品牌。挑一個不是有太多資源的中小企業來說，如果沒有獨特的其它能力，定位於中等價位似是一個相宜選擇

C. 立頓的發展歷史

1850年出生在蘇格蘭格拉斯哥一個貧窮家庭的湯姆斯·立頓是這一品牌的創始人。有一回，出門旅遊的立頓來到了著名的紅茶產區錫蘭。錫蘭紅茶是英國人非常鍾情的飲料，但由於售價高昂，只有上流社會才能享用到。立頓敏感地意識到，如果能把紅茶引入大眾的日常生活，則必然能成為一門好生意。
1890年他正式在英國推出立頓紅茶。他的廣告詞是「從茶園直接進入茶壺的好茶」（Direct from tea garden to the tea pot）。
1892年，立頓開始了全球化運動，先是在美國設廠，接著又在印度開設分店，走進了遠東市場。1898年，立頓被英國女王授予爵位，得到「世界紅茶之王」的美名。
1972年，也就是老立頓開始向全球擴張立頓品牌的80年後，立頓的歷史發生了轉折性的改變，全球最著名的個人消費品集團聯合利華收購了立頓的全線品牌。從此，立頓搭上了聯合利華這個全球性的巨輪，開始了更為強勢的擴張之路。
結合立頓和聯合利華的營銷經驗，立頓茶葉類產品如今行銷於全球110個國家和地區。無論是知名度還是銷量，立頓均是全球第一大茶葉品牌，比第二大品牌的銷售額高出至少一倍。同時，立頓如今也是全球消費者選用最多的第三大非酒精飲料，僅次於可口可樂和百事可樂。
1992年，立頓進入中國。短短5年之後，立頓就在中國百家商城系列調查中獲得茶包銷售額第一、市場佔有率第一的成績。
在紅茶包深受消費者認同之餘，立頓也在推出了全新的綠茶包和茉莉花茶包等符合中國消費者口味的茶包。並在2004年推出了包括奶茶和檸檬茶在內的速溶茶系列。2005年又推出袋泡草本茶系列。

D. 銷售模式有哪些

企業抄運營模式根據企業在產業鏈襲的位置分類：1、生產代工型企業作為產業鏈中下游企業的供應商，根據客戶的訂單，加工產品。在市場上，貼上其它企業的標牌進行銷售。2、設計+銷售型企業不涉及生產領域的任何業務，只負責設計和銷售，企業設計出市場上顧客所需求的產品和服務，然後尋找相應的生產代工，它要求企業具有很強的設計能力和銷售能力以及擁有自己的知名品牌。3、生產+銷售型4、設計+生產+銷售型這是在產業鏈節點上涉及較多的經營模式，採用這種經營模式企業的特點是企業具備一定的新產品開發能力。5、信息服務類型信息服務類企業較典型的是咨詢公司，這種類型的企業或者公司，不涉及製造的一切活動，但是在很大程度上與製造業有著密切的聯系。二、企業運營模式根據企業的業務范圍分：1、單一化經營模式單一化經營，又稱專業化經營，是指企業僅僅在一個產品領域進行設計、生產或者銷售，企業的業務范圍比較單一。2、多元化經營模式多元化經營模式分為三種基本類型：集中化多元經營、橫向多元化經營和混合多元化經營。

E. 美國的新型營銷模式又哪些

營銷模式（包括直銷模式),大致包括一下十二類： 1、體驗式營銷 從宏觀上看，體驗式經濟的到來是因為社會高度富裕、文明、發達而產生的。對於那些剛剛滿足溫飽或者勉強達到小康的人們來說，「體驗」只是一種奢侈。其次，從微觀上看，體驗營銷的興起是由於企業對產品及服務在質量、功能上已作的相當出色，以至於顧客對特色和利益已經淡化，而追求更高層次的「特色和利益」，即「體驗」。 體驗營銷是要站在消費者的感官、情感、思考、行動、關聯等五個方面，重新定義、設計營銷的思考方式。此種思考方式突破傳統上「理性消費者」的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在整個消費過程中的體驗，才是研究消費者行為與企業品牌經營的關鍵。 當咖啡被當成「貨物」販賣時，一磅可賣三百元；當咖啡被包裝為「商品」時，一杯就可以賣一、二十塊錢；當其加入了「服務」，在咖啡店中出售，一杯最少要幾十塊至一百塊；但如能讓咖啡成為一種香醇與美好的「體驗」，一杯就可以賣到上百塊甚至是好幾百塊錢。增加產品的「體驗」含量，能為企業帶來可觀的經濟效益。 我們一般將體驗分為五種類型，但在實際情況下企業很少進行單一體驗的營銷活動，一般是幾種體驗的結合使用，將其稱之為體驗雜型。進一步來說，如果企業為顧客提供的體驗是涉及所有的五類體驗，就會被成為全面體驗。一般的來講，體驗可分為被分為兩類：一種是消費者在其心理和生理上獨自的體驗，即個人體驗，例如：感官、情感、思考；另一種是必須有相關群體的互動才會產生的體驗，即共享體驗，例如：行動、關聯。 通常，企業的營銷人員為了達到體驗式營銷目標，需要一些工具所用來創造體驗，我們將這些工具稱之為體驗媒介。作為體驗式營銷執行工具的體驗媒介包括：溝通、視覺與口頭的識別、產品呈現、共同建立品牌、空間環境、電子媒體與網站、人員。 另外，五種體驗模塊在使用上有其自然的順序：感官—情感—思考—行動—關聯。「感官」引起人們的注意；「情感」使的體驗變的個性化；「思考」加強對體驗的認知；「行動」喚起對體驗的投入；「關聯」使得體驗在更廣泛的背景下產生意義。 目前很多企業在其產品和服務的質量、特色、功能上搞得一團糟，這樣不僅不會給顧客帶來全新的體驗，反而會帶來負面的體驗，導致消費者的憎恨、討厭。 傳統的營銷理念，企業強調「產品」，但是合乎品質要求的產品，消費者不一定滿意。現代的營銷理念強調客戶「服務」，然而即使有了滿意的服務，顧客也不一定忠誠。未來的營銷趨勢將崇尚「體驗」，企業只有為客戶造就「難忘的體驗」，才會贏得用戶的忠誠，維持企業長遠發展。國內一些非常優秀的企業可以直接轉入體驗式營銷，大多數企業還需要對傳統的特色與利益營銷進行補課。 2、一對一營銷 目前大多數商家都是一窩蜂地追求表面上的「一對一」，教會一個銷售人員做到熱心周到是一回事，至於真正掌握如何識別、跟蹤並與一個個的客戶打交道，進而做到產品或服務的「量體裁衣」，那實在是另外一碼事兒。 「一對一營銷」的核心思想是：以「顧客份額」為中心，與顧客互動對話以及「定製化」。 企業應該從關注市場佔有率到關注個體顧客的「顧客份額」上來，關注本企業產品在顧客所擁有的所有該產品中的份額，並努力提升對這個份額的佔有。 了解「顧客份額」的目的是用來對顧客進行區分，「顧客份額」又可稱為錢夾份額SOW。我們可以以顧客未來一段時期內的采購計劃與現有錢夾份額為二維標准，進行分類，把顧客歸屬到「需去爭取的」、「需進行培養的」和「需進行維系的」三個不同的階段，以便有針對性地進行市場營銷活動並提供差異化、定製化的產品及服務。 企業應該「與顧客互動對話」，企業應當對顧客個體及其消費習慣和行為都要了解，這種了解是通過雙向的交流與溝通來實現的。 企業要「定製化」。企業要想實施「定製化」不需要對現有的產品與生產模式作很大的改動。可以採取的方式有：捆綁銷售、在一定范圍內可變的配置、個性化的包裝、提供靈活的送貨以及個性化的售後服務、支付方式等。 目前有許多公司可能急於從「一對一」的學習關系中獲取豐厚的利潤而忘了關系必須有雙方參加這一基本常識，從觀念上將「一對一營銷」視同為直接郵購或電視直銷的等價物，從而使「一對一」成了「單行道」。 「一對一營銷」的實施是建立在定製的利潤高於定製的成本的基礎之上，這就要求企業的營銷部門、研究與開發部門、製造部門、采購部門和財務部門之間通力合作。營銷部門要確定滿足顧客需要所要達到的定製程度；研究與開發部門要對產品進行最有效的重新設計；製造與采購部門必須保證原材料的有效供應和生產的順利進行；財務部門要及時提供生產成本狀況與財務分析。 3、全球地方化營銷 全球化營銷是指在全球採用統一的標准化營銷策略，應用前提是各國市場的相似性，具有規模經濟性等優點。地方化營銷則是指針對各個地方市場的不同需求度身定製相適應的營銷策略，在各市場存在較大差異的前提下使用，優點是營銷效果好，但成本昂貴。 企業在營銷實踐中發現將以上兩者結合起來的全球地方化營銷模式則能綜合兩者的優點，它是一種「全球化思考、地方化行動」的戰略。 要想獲得全球地方化營銷的成功，第一步也是最關鍵的一步就是仔細研究各個市場，找出不同市場的共性與差別。但在不同國家實施時作適當的調整，從而滿足各個市場的不同要求以佔領更多的市場。 在經過周密的市場調研後，寶馬把顧客要求分為三大類： 1對每個國家的細分市場中的所有駕車人都同等重要的特性，即全歐洲通行的要求； 2對某個國家的所有駕車人都同等重要的標准，這樣就形成了國別差異； 3對所有國家中某些駕車人同等重要的特性，由此構成了不同的目標群體。 接下去，寶馬針對以上三個分類分別採用：提供統一的歐洲式樣、量國裁衣和因人著色三種不同的策略，大大提高了寶馬品牌在歐洲市場上的競爭力。後來，寶馬公司又將全球地方化營銷模式運用到了北美市場和日本市場，也同樣獲得了巨大成功。 信息技術的飛速發展使世界變得越來越小，也大大推進了全球一體化的進程，一體化與多元化決定了全球地方化營銷戰略的生逢其時。特別是在地域廣闊、人口和民族眾多、各地經濟發展不平衡的中國，全球地方化營銷有進一步演變為全國地方化營銷的趨勢。 4、關系營銷 關系營銷是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，企業營銷活動的核心是建立並發展這些公眾的良好關系。 作為企業來說，要滿足顧客的需要是生存的第一條件，但是企業還要時刻關注競爭對手的變化，要作到領先競爭對手一步。在和競爭對手的較量中企業要考慮自己的成本情況，要作到適度領先。 企業要不斷研究顧客的感受和行為模式，企業的高層、中層要「體驗顧客的經歷」，要認識到是以下幾個因素影響顧客的行為：員工的態度、企業的特殊事件、顧客的超值期待、顧客的情緒和反應。其中顧客的期待和情緒反映是外部因素，員工的態度和特殊事件是企業的內部因素，對於企業來說可以影響外部因素，但是只有致力於改善內部因素才是根本的解決辦法。也就是說企業要有完善的制度和流程，要有培訓良好的員工，要充分調動和滿足顧客的期待，要正確回應顧客的情緒和反應。從而最大限度地滿足顧客的需要，制度化地培養顧客的忠誠。具體的做法是：利用非正式的場合、利用秘密顧客、安置代表為顧客工作。 作為管理者要拿出來一點時間注意傾聽顧客的真實需求。在員工中要發展出來一種非正式的傾聽文化，並有相關制度保證，而且建立了正式的顧客抱怨回應制度。要作到這一點要遵循幾個步驟：首先要向員工解釋走出去和顧客溝通，傾聽顧客的重要性，其次是讓員工看到你每天和顧客進行的至少一次溝通，第三要鼓勵員工走出辦公室，盡可能定期去拜訪顧客。第四要做一點因為傾聽而改變的事情，使傾聽變得有意義。所有的一切做下來就成為了一個傾聽的循環：管理人員決定傾聽到發現傾聽的辦法，到傾聽的行為，到依據傾聽到的信息做改變，到檢查結果，最後回到決定傾聽。企業在傾聽循環中不斷了解顧客，不斷進步。

F. 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

G. 目前常見的銷售模式有哪些

目前常見的銷售模式就是：店銷，直銷，電話銷售，網路銷售。這些都是銷售的表面，更深層次就是一些廣告效益，用廣告吸引客戶來買。還有客銷，把自己的利益分一點給客戶，讓客戶幫你銷售。

H. 關於立頓（lipton）公司的簡介

「立頓」是全球最大的茶葉品牌。它既代表茶葉的專家，又象徵一種國際的、時尚的、都市化的生活。一百多年來，立頓始終保持著歷代相傳的優良品質和芳香美味。
1850年出生在蘇格蘭格拉斯哥一個貧窮家庭的湯姆斯·立頓是這一品牌的創始人。有一回，出門旅遊的立頓來到了著名的紅茶產區錫蘭。錫蘭紅茶是英國人非常鍾情的飲料，但由於售價高昂，只有上流社會才能享用到。立頓敏感地意識到，如果能把紅茶引入大眾的日常生活，則必然能成為一門好生意。
1890年他正式在英國推出立頓紅茶。他的廣告詞是「從茶園直接進入茶壺的好茶」（Direct from tea garden to the tea pot）。
1892年，立頓開始了全球化運動，先是在美國設廠，接著又在印度開設分店，走進了遠東市場。1898年，立頓被英國女王授予爵位，得到「世界紅茶之王」的美名。
1972年，也就是老立頓開始向全球擴張立頓品牌的80年後，立頓的歷史發生了轉折性的改變，全球最著名的個人消費品集團聯合利華收購了立頓的全線品牌。從此，立頓搭上了聯合利華這個全球性的巨輪，開始了更為強勢的擴張之路。
結合立頓和聯合利華的營銷經驗，立頓茶葉類產品如今行銷於全球110個國家和地區。無論是知名度還是銷量，立頓均是全球第一大茶葉品牌，比第二大品牌的銷售額高出至少一倍。同時，立頓現在也是全球消費者選用最多的第三大非酒精飲料，僅次於可口可樂和百事可樂。
1992年，立頓進入了全球喝茶歷史最悠久、飲茶人數最多的國家——中國。短短5年之後，立頓就在中國百家商城系列調查中獲得茶包銷售額第一、市場佔有率第一的成績。
在紅茶包深受消費者認同之餘，立頓也在推出了全新的綠茶包和茉莉花茶包等符合中國消費者口味的茶包。並在2004年推出了包括奶茶和檸檬茶在內的速溶茶系列。2005年又推出袋泡草本茶系列。
立頓公司在東非擁有並經營自己的茶園。立頓茶園位於肯亞和坦尚尼亞。我們的主要產業位於凱里喬，肯亞以及東非大裂谷的西側。 處於高海拔近赤道地區，這里的氣溫，日照，雨量對生產高品質茶葉而言是理想的地方，立頓公司常年使用其所生產出的茶葉。我們依據可持續農業計劃的原則管理我們的產業。為200，000噸。庄園內設立了11家工廠確保新鮮採摘的茶葉能在採摘後的兩小時內開始加工處理。
在我們的茶園內，僱傭了近25，000名工人。我們為他們及100，000名家屬(工人的家人)提供免費住房，公司設立小學，托兒所以及純凈水供應，2家醫院和4所衛生中心等員工福利服務包括教育，預防和關懷在內的艾滋病病毒/愛滋病計劃，獲得了2006年全球企業聯合會頒布的企業傑出獎。 我們保護13，500公頃的天然森林，濕地和草原，繼續種植更多的原產樹(6年內種植260，000棵林木，並有320，000棵的林木捐獻給當地社區) 。就凱里喬而言，98%的能源需求來自4台水力發電站以及提供給工廠鍋爐的可再生薪炭材。我們也積極致力於社區建設，比如：我們現在贊助50名當地學生上大學。