文化差異的企業成功營銷案例

A. 跨國公司因文化差異失敗的案例

國外跨國公司失敗案例一一安然公司倒閉與企業文化失誤的關聯度
安然公司的倒閉震驚世界。因為它的超常規發展帶有一種傳奇色彩，由一個不起眼的地方性企業在短短的幾年中迅速發展成為世界級的大集團。它的經營理念是為獲得成功不擇手段，對內部員工採取殘酷的優勝劣汰制度，即「壓力鍋」文化。前安然公司石油和天然氣勘探部門負責人福里斯特.霍格倫說：「驅動力是一種非凡的形象，並且使其業績記錄不斷上升。」但是這種「只能成功」的格言在這種環境下，使偷竊他人成果變成很平常的事情。一位安然公司的員工心有餘悸的描述到，「在公司中處處感受到爾虞我詐、弱肉強食，下班時不但要把文件資料鎖在櫃子里，還要仔細的檢查一遍，以免被同事竊取，使自己的勞動成果化為烏有」。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，獲得做成最大交易的那些人可以得到數百萬美元的獎金。這是安然公司的「贏者獲得一切」這種賭博文化的縮影。1）、「只能成功，不能失敗」的制度使得員工鋌而走險 。在安然公司，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數百萬美元的獎金。在巴克斯特之前，已有三位高級管理人員在幾個月內相繼離開的董事長肯尼思.萊。這是安然公司的「贏者通盤吃」這種文化的縮影。該公司保持安然股價持續上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面去冒更大風險。他們說，其結果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而造成了那個一一用前經理瑪格麗特.切科尼的話來說-「一座用紙牌搭成的房子」 2）、「只重結果，不重過程」 缺乏人文關懷。巴克斯特永遠不能就安然公司倒台前發生的情況和他所擔心的事情作證了，因為就在25日巴克斯特走進了他的賓士汽車，舉起手槍對准頭部，扣動了扳機。當局宣布，這名43歲的百萬富翁已經死亡。警方認為他是自殺。前安然公司雇員薩莉.艾森說:「今天你受到了青睞，明天就可能失寵。你知道誰得勢，誰失勢。你希望繼續與這個組織聯系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切。」全球變化同仁公司的彼得.富薩羅說，直到去年秋天，安然公司還在吹噓它的「壓力鍋」文化。去年8月份，該公司發表了一項對安然公司的深入分析。 富薩羅的報告說：「安然公司如果不再需要什麼人，這些人就會被取代。」報告引用了該公司的一項年度報告中的一句話一一「我們只重結果.」 安然公司的一些前高級負責人說，對高級管理人員來說，他們的升遷往往取決於爭奪對公司的戰略及將勵之控制權的高層斗爭的結果。

B. 中國企業在國際營銷中因文化差異失敗案例

讓他以後讓他說

C. 有沒有因為國家文化不同，所以國際企業銷售額不同的例子

經營觀念國際化
（或稱經營導向國際化） 所謂經營觀念國際化意指國際企業生產經營活動是以滿足國際顧客需求為宗旨的。故其決策視野是世界范圍的，經營指導思想是國際化的。當然， 由於各公司對於國際市場的認識不同或介入國際市場的程度不同，其經營指導思想仍會有差異，但總體上國際企業的經營觀念越來越趨向國際化。國外 一些學者將國際企業發展不同階段的經營觀念劃分為四種類型，稱為EPRG劃分法：
民族中心主義
（Ethnocentrism） ：持民族中心主義態度的企業將國際經營放在次於其國內經營的位置，它們從事國際經營的動機是處理其 國內產品的過剩部分。通常持這種觀念的企業將其絕大多數的營銷計劃制訂權集中於國內總公司，國外經營所採取的政策和程序常與國內相同。這種企 業基本上是用國內市場營銷方式在國際市場銷售同樣的產品。
多中心主義
（Po1ycentrism）：當一個公司認識到國外市場有重大 差異以及國外業務對其組織的重要性後，就會對其經營採取多中心主義態度。處於這一階段的企業允許其子公司獨立經營、確立自己的營銷目的和計 劃，以適應市場的具體情況。市場營銷活動是按不同國家的情況來組織的，在各個國家的機構有自己的政策和方案。
地區中心主義
（RegiOcentrism）：地區中心主義觀念的出現，標 志著國際經營觀念的成熟。公司視某一國際地區為市場力求制訂綜合性的地 區市場計劃，並針對這一地區確定營銷戰略，因。此其國際營銷戰略往往是 標准化和地方化的結合。
全球中心主義
（GeoCentism）：這是一種最徹底的國際化經營觀念。 在這一階段，國際企業將以整個世界作為市場制訂營銷戰略計劃，以世界范 圍為基準開展營銷活動，營銷策略制訂的國際標准化受到重視。
經營資源國際化
經營資源國際化是企業經營國際化的實質性標志之一。在國際企業中，人、財、物、信息和企業家等經營資源都不同程度地國際化了。美國著名管理學大師彼得·德魯克（Peter·F·Dutcter） 彼得·德魯克
曾提出了國際商業和貿易的一個新理論——合作生產。他認為在國際分工高度發展的當今世界，產品生產 將不再由一個國家的企業獨立地提供資本、管理者、勞動力、原材料和半成品等全部生產資源，而越來越只能是國際合作進行生產。舉例來說，美國IBM公司生產的計算機，其晶元可能是由台灣生產的，外圍設備則是日本生產的，總裝可在歐洲進行，總設計可能由美國企業本身承擔，最後計算機由 IBM公司以IBM品牌在全世界銷售。在這樣的經營模式中，經營資源高度地實現了國際化。
經營過程國際化
經營過程國際化是上述兩點的必然結果，又是企業國際化經營的實際含義。在國際企業中，由於經營導向與資源是國際化的，因而企業制訂戰略計 劃，決定企業組織形式，制定生產、營銷策略，進行經營協調和控制等一系 列經營活動都必須在國際間進行決策與安排，這樣就實現了經營過程的國際 化。
經營成果國際化
作為經營成果的產品、工業產權和管理體系，在國際企業中會因進行交換而在國際間流動或作為經營資源加入國際經營過程。如產品的國際營銷， 工業產權的國際貿易和管理體系的國際性輸出與轉化等。

D. 成功營銷的典型案例

典型的呀，你看下邊幾個吧，每個都是一種營銷手段的典範，如市場細分、輿回論造勢、戰略聯答盟，兄弟 你認真看絕對有很大提高！
可口可樂酷兒
史玉柱與巨人集團
佰康：只抓終端
樂百氏脈動
海信變頻空調營銷策劃案例
順便給你個玩銷售的都應該去看看的站
有幾千個成功案例http://www.emkt.com.cn/case/
希望對你有幫助！

E. 你知道哪些企業的經典營銷案例呢

烏江榨菜大抄家都聽說過吧！在04年之襲前還是一個默默無聞的小小廠，為了尋求發現，花重金請人做策劃！那一年的銷量就好像翻了60倍，張鐵林代言那個！之後的烏江榨菜深入民心，大街小巷都知道這個品牌了，廣告狂轟濫炸，之後幾年卻沒啥動靜了，之後好像十年後吧，差不多有十年，又找那家策劃公司策劃，我記得廣告語是中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江。就這個決策，讓烏江榨菜廠的市場份額佔有到達百分之六十！啥概念，中國榨菜市場的六成啊！比可口可樂，比蘋果手機還要牛！從一個不起眼的小廠一下單身，而且是翻了好幾百倍！這個策劃公司厲害，也是廣告做的好！

F. 舉例營銷改變文化的案例

1、鑽石恆久遠，一顆永流傳

背景：1938年，鑽石的價格急劇下降，戴比爾斯公司向廣告代理公司尋求援助，希望扭轉這種頹勢。1939年，後者推出了「鑽石恆久遠，一顆永流傳」的廣告語，成功地將鑽石包裝**們的婚禮必備品，讓這種亮閃閃的飾品贏得無數新人的歡心。如何讓兩個月的薪水持續一生。購買一顆鑽石吧！

突破：廣告運動誕生了流行金句。美國南加州大學傳播學教授科迪表示，「它為這個產品賦予了一種情感意義，讓人們產生共鳴。」這個句子如此渾然天成，足以讓人們忽略它背後的商業目的 。

貢獻：開啟了情感營銷的先河，後來者如耐克主張「想做就做」（Just Do It），萬事達卡訴求「萬事皆可達，唯有情無價」。

2、萬寶路牛仔

背景：很難想像，幾十年前萬寶路竟然是一種女士過濾嘴香煙。1955年，當李奧貝納廣告公司接手這個品牌時，一切發生了戲劇性的改變。該公司重新對萬寶路品牌進行了定位，並引入了一個極具陽光色彩的形象：美國牛仔。

突破：品牌形象廣告。科迪認為，這個廣告運動將萬寶路牛仔塑造成一個成功的「代言人」，不僅如此，這場廣告運動還是第一個品牌形象廣告。「它的貢獻不僅體現在對產品銷量的提升上，更喚起了男人們對陽剛的男子氣概的追求。」萬寶路由此而成為最暢銷的香煙品牌。

貢獻：開啟了年輕人的品牌意識

3、是她，不是她？

背景：1957年，FCB廣告公司創造了「伊卡璐女孩」這個形象。一個看起來非常陽光健康的女孩，但她卻藏著一個驚人的秘密：她頭發的顏色可能是假的！隨後染發劑的廣告鋪天蓋地，都附有醒目的一問一答：「是她，不是她？」（Does she … or doesn"t she?）（「只有她的美發師知道」。）

突破：驚駭廣告（shock ad）。《廣告時代》雜志專欄作家鮑勃·加菲爾德稱之為「驚駭廣告」的鼻祖，用訴求激起口碑效應。它所產生的效果驚人，10年後，其染發劑產品的銷售額達到1.6億美元。

貢獻：性感有不錯的市場效應。它為後來的多個性感廣告出爐掃平了道路。比如，波姬·小絲的CK牛仔褲廣告。

4、想想小的好處

背景：1960年代，大眾汽車旗下的甲殼蟲品牌銷量不佳。DDB廣告公司開創了一種前所未有的運作模式：讓一名文案和美術指導搭檔，展開這項廣告運動。於是，「想想小的好處」（Think Small）這一大眾汽車史上革命性的廣告便出台了，一輛小小的汽車停在廣告畫面的中央，周圍是廣闊的空間，還有一句引人遐想的「我們的小汽車」。

突破：以小搏大。美國聖地亞哥州立大學市場營銷學教授貝爾奇如此評價：「打破傳統，往往意味著一種文化的創新。」曾在《廣告時代》擔任編輯的約拿·布魯姆認為，「小也是性感的一種表現，它意味著有堅持特立獨行的膽量。」

貢獻：充分相信自己的產品。簡單真誠以及適當的冒險，能夠產生以小搏大的效應。Avis租車公司「因為是第二名，所以我們更加努力」的廣告運動，與這個有異曲同工之妙。

G. 實現差異化戰略的企業案例有哪些

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。

H. 市場營銷：企業靠文化因素成功與失敗的案例。誰知道

索尼，靠企業文化成功也是因為企業文化而失敗

I. 論文化差異性對營銷的啟示

一、文化要素對國際營銷的影響
文化差異是在各種人類關系中都存在的，它不只限於語言，還包括非語言溝通、宗教、時間、空間、顏色、數字、美學、風俗習慣、身份意識和食物偏好等，所有這些對不審慎的公司都是潛在的陷阱。
1.語言：語言是溝通的首要工具，反映了每一種文化的特徵、思維、過程、價值取向及其間的人類行為。語言在國際營銷中主要有四個作用：語言在信息收集和評估中發揮重要作用；語言提供了進入當地社團的通道；在公司的溝通交往中，包括公司內部溝通和公司外部營銷網及生意夥伴的溝通，語言都發揮了重要作用；語言提供的作用遠超於其基本的溝通能力。特別是在國際營銷的促銷廣告中，對各種不同語言必須要有深入的理解。例如，美國的百事可樂公司有一個著名的促銷廣告詞：「暢飲百事可樂，使你心曠神怡」(come alive with Pepsi)。在中國這一廣告和其產品名稱的絕妙翻譯相配合，取得了極好的效果，然而，同樣的廣告詞在德國卻遇到麻煩。因為其若直譯為德語，「come alive」的意思是「死而復生」。另外翻譯錯誤也是導致失敗的主要根源，解決這種尷尬局面的方法就是使用逆向翻譯法：一個譯者將初始語言翻譯為目標語言，另一名譯者將譯稿譯回初始語言，如果原稿和譯稿是一致的則說明翻譯是成功的。
2.非語言溝通：非語言行為包括表情、眼神、手勢、身體移動、姿勢、衣著、空間距離、接觸、時間觀念等，它們在不同文化中的作用是不同的。而且比有聲語言更難把握。例如，美國文化講究辦公室大小和方位與主人地位的關系，管理者級別越高，辦公室面積越大，樓層越高，而阿拉伯國家一般沒有這樣的講究。又如日本人在談判中，常有點頭的動作，但這往往不是一種認可對方觀點的表示，而只是表明自己理解了對方的觀點。
3.宗教：宗教是在共同的信仰下，如基督教、伊斯蘭教、佛教等，提供了某種跨文化相似的基礎。宗教對國際營銷的影響可以分為兩方面，一個是宗教教義的影響，另一個是宗教習俗的影響。韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中，認為西方資本主義的迅猛發展應當歸功於新教的倫理觀念。這種提倡勤儉節約的清教徒生活准則，同時又視財富的積累為上帝的恩寵的新教觀念，無疑為資本原始積累提供了精神前提。而儒家倫理對東亞的經濟發展起著極為重要的作用。宗教習俗直接影響到企業的產品銷售，如在中東嚴禁出售豬肉和酒類飲品。
4.價值觀念與態度：價值是共有或相對普遍的信念，它決定對事物的判斷或確定一般的偏好。態度是基於價值之上對各種選擇的評價，用來表述價值，並促使人們以某種方式作出反應。各種文化對工作、成就、職業、時間、財富及革新的態度均有不同，對跨國經營密切相關。一般而言，越是核心的價值和態度，在國際營銷中的影響越大。如在西方國家強調個人獨立性和成就，推崇相互競爭。而另一些國家，如日本等國，人們更為重視集體合作。並更為重視等級觀念。又如，各種文化在時間概念、時間觀念上是不同的。例如，對過去、現在、將來的世俗觀點，為人們提供了行為准則。很有趣的就是對約會的時間觀點：日本人認為不能准時是不能接受的，對德國人，准時是僅次於信奉上帝的事，而在非洲和拉丁美洲一些國家，遲到30分鍾並不奇怪。 5.教育：教育在文化的傳遞中發揮著重要作用。從宏觀上看，教育影響和決定一國國民素質、科技水平、價值觀念和經濟發展狀況，從微觀上看，教育影響和決定了個人職業、愛好、消費習慣以及企業生產方式、技術與工藝選擇、產品類型及廣告促銷等方面。例如，一般而言，社會成員的教育程度與收入水平成正比，高收入階層占的比例越大，社會的消費方式和銷售觀念也會發生相應變化，並對企業的營銷產生影響。 6.社會組織：不同文化的社會組織存在差異。如社會組織的基本單位：家庭，西方國家中家庭單位以「核心家庭」為主，一般包括兩代人。而在東方一些國家和欠發達國家，一個家庭通常是「擴展家庭」，包含了三代甚至四代人。不同的家庭模式，以及家庭在社會中的重要性和家庭決策權等，直接影響了社會的消費模式。

二、企業跨文化營銷中的機遇與挑戰 面對文化因素的影響，企業在國際營銷中，既要克服文化差異帶來的障礙，也要利用不同文化的特點，進行文化營銷。企業可以憑借或適應於一定民族或國家的獨有的文化特色及其因素，採取和運用一系列策略的措施，建立適當的營銷理念，樹立企業及其產品的良好形象及信譽，構建目標市場對該企業產品的信心，從而達到擴展銷售渠道，擴大產品銷售量和銷售額，實現企業經營目標的一系列行為活動的目的。具體包括以下內容： 1.採用適應當地獨特文化的營銷戰略。由於文化因素對國際營銷具有重要影響，企業在關於產品、定價、促銷及銷售渠道("4P")的戰略制定中，必須對國外市場的差異性保持敏感性和適應性，根據當地文化因素的特點，將原有產品的某些方面，如成分、名稱，價格等進行適當修改，以適應市場需求。如可口可樂公司在香港拓展檸檬汽水時，因最初品牌名譯為「是必利」，銷售十分有限。後公司針對香港居民的中華文化背景及漢語的特色，就改名為「雪碧」，這種名稱既典雅清新，又便於記憶，受到包括香港、中國大陸等在內的巨大市場的青睞。企業的這一戰略還應包括在促銷手段及方式上的運用，即與當地文化密切結合，採用廣告、舉辦文化節，改善公共關系（包括公眾輿論）與宣傳報道等各種方式進行促銷。如萬寶路香煙在中國的促銷就曾多次舉辦過如安塞腰鼓大賽、汽車拉力賽等文化活動，以此來吸引消費者，拓展市場銷路，並收到了良好效果。 2.創造特定文化需求的營銷戰略。每個企業都有自己特定的文化背景。在國際營銷中，可以積極利用本民族或本企業的獨特的文化，以此來適應和開創市場需求。美國菲利普·莫利斯公司在萬寶路(Marlbaro)香煙的全球營銷中以象徵力量的紅色作為其外盒的主要色彩，並同時在廣告中配以美國西部牛仔的硬漢形象，巧妙地將西部牛仔這種美國文化特色與包裝相互交融，突出表現了美國西部地區粗獷豪邁的特點，贏得了全世界消費者的認可，從而使萬寶路成為全世界最為暢銷的香煙。 3.樹立營銷人員對待不同文化的正確態度。跨文化市場營銷人員面對不同文化的差異，需要建立正確的文化認知觀。首先，對可以做的和禁忌的要有文化敏感性，對出現的各種問題要善於從文化的角度尋求答案。其次，要認知、理解、接受和尊敬他人的文化和文化差異，應該保持文化中立，不應有所謂「文化優劣」的觀點。再者，跨文化營銷人員應避免簡單地將一個文化的概念移植到另一個文化中；尤其要避免簡單的自我參照標准(self-reference criterion)，即：如果我喜歡和使用某種產品，別人也會這樣做；如果某種產品在一地銷路好，則在另一地也有相似的業績。

4.培養企業人員的跨文化技能。企業在跨文化經營中，面臨的一個主要問題是員工的跨文化能力。企業無論是從本國直接派遣人員，還是在當地招聘人才，都會遇到何種策略開發跨文化技能的問題。企業可以採用的主要方法有： (1)通過海外商務旅行和工作經歷增強跨文化工作能力。員工可以通過實踐經歷和旅行獲取應對其它文化的技能，主要包括開展與多文化生意夥伴的日常接觸，在多文化團隊工作，商務旅行和駐外任職。 (2)通過培訓和指導增強提高員工跨文化工作水平。企業可以向員工提供跨文化內部培訓。包括研討會、課程、語言培訓、書籍、網站、討論和模擬演練。人力資源部門也可通過外地旅行、錄像、特別課程和企業內部網提供文化培訓。有時，企業可以聘用文化顧問，指導經理人跨越不熟悉的文化領域。有的企業運用「文化翻譯」，幫助來自不同文化的人們解決問題。這樣有助於協調談判，並解釋出現的誤解。 (3).聘用具有跨文化技能的人員。為了獲得具備跨文化工作能力的經理人，企業採用的另一途徑是聘用。通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經歷的人員，企業可以增加擁有合意技能的員工人數。它們可以積極找尋熟知工作中所遭遇文化沖突的新經理人。然後，企業可以依靠這些新人對他人作非正式的管理培訓。 (4).在企業文化中遵循多樣化政策。如果企業已經實現全球化經營，就可以採用多樣化戰略來跨越文化差異。多樣化可以使員工隊伍趨於多元，並鼓勵員工珍視工作場所的文化差異。鼓勵跨文化了解和對文化差異的積極態度。惠普、摩托羅拉等公司就成功地採用了這一戰略，它們把跨文化培訓融入其多樣化政策中，並把多樣化視為全球經濟中重要的競爭優勢。它們的策略是建立多樣化的員工隊伍，反映並理解公司所服務的多種顧客。 總的看來，文化因素在企業的國際營銷策略中表現出極為重要的地位和作用，成為企業跨國經營中必須要重視和解決的問題。我國加入WTO之後，我國企業在激烈的競爭中逐漸成長起來，有越來越多的企業走向或正在向國際化，從而直接面對跨文化營銷。我國企業應充分認識到文化因素與企業跨國經營的緊密聯系及其重要作用，根據目標市場的獨特的文化特色與文化氛圍，制定正確的符合其文化及其需求的經營策略，採用各種方式手段開展文化營銷，積極拓展國際市場，最大限度地實現企業的國際化及其各種經營目標。