哇哈哈格瓦斯的營銷策略

1. 秋林格瓦斯和娃哈哈格瓦斯的區別

1、生產技術不一樣

秋林格瓦斯自傳入中國黑龍江開始到現在已有近200年的歷史，秋林格瓦斯是以大麵包為原料，經切片晾乾打碎後經過糖化，發酵，而成的健康飲品，具有養胃助消化功能。而娃哈哈格瓦斯是麥芽汁勾兌製作的。

2、生產商不一樣

俄國商人伊·雅·秋林1900年在哈爾濱建立了中國第一家跨國商業企業秋林公司，並將他們家鄉的傳統飲料格瓦斯及格瓦斯的釀造工藝也帶入哈爾濱，並以他的名字命名為——秋林格瓦斯。

而娃哈哈格瓦斯是由杭州娃哈哈集團有限公司生產的麥芽汁發酵飲品，是中國規模最大、效益最好的飲料企業之一，集產品研發、生產、銷售為一體的大型食品飲料企業集團。

(1)哇哈哈格瓦斯的營銷策略擴展閱讀：

秋林品牌從1900年開始已經有一百多年的歷史，秋林格瓦斯是以俄式大麵包、大列巴為基質，經糖化、乳酸菌、多菌株混合發酵而成。採用其傳統發酵工藝加工，國內為唯一大麵包釀造的飲品。營養價值豐富，常飲對健康有益。

含有豐富的蛋白質、維生素、氨基酸、乳酸菌、鈣等對人體有益的成分。具有開胃、健脾、養胃、降血壓、消除疲勞等作用。這一在中國一百多年的天然飲品是與美國的可樂、保加利亞的布扎、德國的啤酒一道被公譽為「世界四大民族飲品」。

娃哈哈格瓦斯改進工藝更先進，格瓦斯是源自俄羅斯的傳統產品，娃哈哈根據中國人的口感進行了改進，娃哈哈採用的麥芽汁發酵更先進、安全。

2. 娃哈哈格瓦斯會成為下一個啤兒茶爽嗎

娃哈哈格瓦斯會成為下一個啤兒茶爽。因為娃哈哈格瓦斯與啤兒茶爽失敗的原因較為相似，包括市場定位模糊、口感不佳以及廣告策略的失敗等。具體如下：

娃哈哈格瓦斯「非一般液體麵包」的定位策略表面上與啤兒茶爽定位「非可樂」的策略如出一轍。但啤兒茶爽定位「非可樂」，能從可樂市場分一杯羹，娃哈哈格瓦斯卻很難從啤酒市場挖一勺湯。之所以會這樣，是因為二者同形。

如果飲料個體性消費較強，啤酒等酒水產品則交互性或者說群體性消費才是本質。因此，就算酒水受到限制，但消費者絕不會把格瓦斯當作啤酒消費。

3. 娃哈哈的分銷渠道是什麼

1、實行雙贏的聯銷體制度 2、實行級差價格體系3、建立科學穩固的經銷商制度4、全面的激勵內措施容 五、產品包裝區域差別化5、產品包裝區域差別化6、企業控制促銷費用 7、與經銷商建立深厚的感情 8、注重營銷隊伍的培養 9、制定嚴明的獎罰制度 10、成立反竄貨機構

4. 娃哈哈格瓦斯的消費者分析

此產品是娃哈哈針對年輕一族開發的能量型飲料。適合18-30歲的男性居多。生活有追求；需要旺盛的經歷有富有時尚元素，敢於挑戰，對生活充滿信心。

有些會隨廣告行為隨機購買，有的會是娃哈哈品牌的忠實粉絲。

5. 為什麼各大超市都不賣格瓦斯了

娃哈哈推出的格瓦斯這個產品，新品選擇上非常成功，但是營銷上做的十分失敗。

首先， 無論是從對渠道的掌控、網點的密集程度、操盤管理思路還是資金實力等各方面，東北軍團的企業都不具備操盤全國的能力。2014年9月，娃哈哈的銷售人員對媒體披露，娃哈哈格瓦斯已經「死了」：「格瓦斯火了一段時間，說賣不動就沒人買了，然後就開始各種處理。」娃哈哈的退出，讓市場少了強勁的推動力。

娃哈哈能夠大手筆投廣告一次砸下5個億，但大部分東北格瓦斯企業年產值都沒超過2個億。資金的匱乏，讓東北軍團很難做高空拉動，市場鋪貨之外，也再難有餘力去做促銷。市場缺乏維護，很難將顧客對新品的好奇心轉換為購買習慣。

其次，在市場盲目擴張同時，企業未考慮到地域差異。格瓦斯飲料之所以在東三省賣得好，是因為東三省在地域上接近俄羅斯，能夠適應俄羅斯的風味和習俗，除了格瓦斯，還有俄羅斯傳統的紅腸和大列巴麵包在東三省都賣得比較好。但這不代表其他區域的人都能接受，從事實來看，南方城市的人們大多喝不慣格瓦斯。

而且，黑龍江的水源全國來看都是比較好的，糧食也好，這些都是生產優質格瓦斯飲品得天獨厚的條件。這就是為什麼天津產的秋林格瓦斯，口感不如哈爾濱生產的，甚至其他廠區生產的格瓦斯可以比東北原產地的產品便宜五毛錢。

在向全國推廣的過程中，企業沒有做好足夠的市場調研，很難預防「水土不服」。

第三，為提升產能而改良工藝，也改掉了最初的吸引力。東北格瓦斯企業曾經炮轟娃哈哈格瓦斯沒有用麵包發酵而是用麥芽糖勾兌，所以價格便宜，而娃哈哈也沒有否認，以「傳統工藝導致產品口感略糊，且容易爆瓶」的理由來為自己改配方正名，宗慶後回應說：「格瓦斯誰都可以做，關鍵看消費者認可誰。」他並沒有給「正宗」下定義，卻用了「市場為王」這一最終評價企業成功的根本標准。

第四，新市場渠道不穩定，傷害市場。秋林在全國擴張的過程中，把產品交給經銷商運作，經銷商只是鋪貨，卻未動銷。北京市境祥春藝商貿有限公司的總經理王正軍認為：「秋林想藉助叫板娃哈哈的那場營銷案例來做全國市場，投機取巧的心理就沒對。他只是大量招商，把產品賣給了經銷商。但經銷商只是鋪貨，很難主動去運作，廠家不配合拉動的情況下，單憑經銷商在局部市場的運作，很難將市場的購買力度炒熱。」這就形成惡性循環——廠家對市場的判斷失誤，傷害了經銷商，經銷商轉而放棄產品，也傷害到廠家。

更嚴重的是，秋林在招商之初沒有對經銷商深入的考核，甚至招了大量毫無經驗的新經銷商，一旦市場形勢不再順風順水，他們應對變化的抗風險能力就很差。

6. 作業求救：各位大神，為哇哈哈格瓦斯在高校的推廣策劃一份具體的公關方案怎麼做啊

但是我下載了好幾遍了，還是這樣，怎樣才能把它調回來呢？

7. 娃哈哈的分銷渠道是什麼

娃哈哈「聯銷體」
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8. 你認為娃哈哈開發的格瓦斯產品營銷怎麼樣是不是很失敗或者還行，你認為更好的營銷方式有哪些

娃哈哈開發的格瓦斯產品營銷可以說是成功的，它的營銷的成功，已經觸動了俄國商人伊·雅·秋林在哈爾濱建立了跨國企業秋林公司的命脈。而娃哈哈優秀的表現，可以說明其營銷方式已經是非常好。

此前，已經有企業將這一飲料品類引入國內市場，東北地區生產格瓦斯的企業數量很多，格瓦斯在全國各地口味本身也都不太一樣，目前該產品也沒有國家或者行業相關標准，所以什麼是正宗很難評價。

娃哈哈的最大優勢就是品牌和渠道，而在產品開發上則往往是後發制人，而這也是娃哈哈的優秀營銷方式的一大優勢。

娃哈哈近幾年對新產品的開發，往往是將在各地做得比較好的區域產品進行改良嫁接、復制擴張，最後反而後發制人打敗區域品牌，這也是很多大企業的競爭戰略。盡管娃哈哈推出的功能飲料「啟力」並未撼動「紅牛」，但是娃哈哈在各個飲料的細分市場布局已獲得了眾多成功經驗。

9. 哇哈哈格瓦斯新市場前景怎麼樣

娃哈哈生產銷售格瓦斯這件事，從我一個東北業內人士來看也是比較「新奇」的，格瓦斯產品是在1900年從俄羅斯流入我國的，在我們東北已經有百年的歷史了。在哈爾濱就有秋林格瓦斯公司將這個產品經營了很多年，而且平心而論銷量很不錯。
娃哈哈的宗老哥一貫採取模仿、跟風路線，今年他看上了我們東北的格瓦斯，也說明了這應該是其營銷團隊已經意識到了格瓦斯這個品類的潛力巨大，從其巨大的廣告投入就可以佐證這個觀點。個人認為格瓦斯這個品類在最近幾年肯定會風生水起，一往無前。但哪一個品牌，是娃哈哈還是秋林或其他格瓦斯會更迅速的站穩橋頭堡？就不得而知了。

10. 娃哈哈推出的格瓦斯，為什麼現在國內都不賣了

娃哈哈推出的格瓦斯這個產品，新品選擇上非常成功，但是營銷上做的十分失敗。

首先， 無論是從對渠道的掌控、網點的密集程度、操盤管理思路還是資金實力等各方面，東北軍團的企業都不具備操盤全國的能力。娃哈哈能夠大手筆投廣告一次砸下5個億，但大部分東北格瓦斯企業年產值都沒超過2個億。資金的匱乏，讓東北軍團很難做高空拉動，市場鋪貨之外，也再難有餘力去做促銷。市場缺乏維護，很難將顧客對新品的好奇心轉換為購買習慣。

」他並沒有給「正宗」下定義，卻用了「市場為王」這一最終評價企業成功的根本標准。更嚴重的是，秋林在招商之初沒有對經銷商深入的考核，甚至招了大量毫無經驗的新經銷商，一旦市場形勢不再順風順水，他們應對變化的抗風險能力就很差