沃爾瑪的營銷模式

1. 沃爾瑪的經營模式有哪些

WM進入中國純屬戰略目標，沒有指望門店可以營利，就目前而言中國的一百多家門店當中有70%是賠錢的，20%持平，只有不到10%的店是掙錢的。給你一項內部數據你就知道怎麼回事了，WM進入中國10周年的時候（1996-2006）在華總共賠了20億人民幣，但是為什麼仍然沒有放棄中國市場，原因很簡單，WM有一項計劃叫「采購中國」，也就是采購中國廉價的商品，WM每年從中國帶走的東西達兩三百億美元，然後放到全世界5000多家門店銷售，很會做買賣的。給你舉個例子吧：WM在中國采購最好的蘋果，一次就是幾十噸，果農高興的同時，自然價格也就低下來了。幾毛錢一公斤的蘋果到了美國人的貨架上就要賣到幾美元500g 這就不難理解為什麼賠了那麼多錢仍不肯退出中國的原因了吧。另外告訴你一個數據，在美國WM的貨架上80%的商品印有Made in CHINA的字樣，數據准確，內部分享的。
再談供應商問題，我在WM這些年來看，供應商沒什麼特殊的要求，只要你錢到位啥東西都能進去，如果你的產品質量確實不好，被退了出來，你再從啟個執照，換個包裝，換個品牌，再拿錢還是可以進去。
物流就是本地小品牌由本地采購部采購，同城N家門店共用一個采購，為了保持公平，價格一致，不僅WM，所有的連鎖都這么做。本地沒有的商品或是本地較知名的商品需要大量訂夠的，就需要配送中心全國統一采購了，然後再分撿到各門店。
WM沒有內部價格，誰來也不好使，就沒有過那先河。
WM屬於合資，剛進入中國的時候都是和深國投合作（深圳國有投資有限公司），現在和很多公司在合作。沒有加盟，但如果你有實力，有資力，絕對可以「加盟」進去。

2. 求沃爾瑪營銷策略分析

縱論沃爾瑪的營銷策略

[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。

[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略

一、 沃爾瑪公司的擴張歷程

1、 韜光養晦——20世紀60年代

1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。

2、 初露鋒芒——20世紀70年代

整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。

1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。

通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。

3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、

到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。

1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。

4、老兵新傳——20世紀90年代至今

但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。

二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗

縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。

在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。

此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。

三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓

首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。

總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。

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3. 沃爾瑪的運營方式

• MBA案例:沃爾瑪的成功帶給我們什麼啟示？
• [案例分析]沃爾瑪的成功帶給我們什麼啟示？
天天平價
我們都是在為顧客服務，也許你會想到你是在為你的上司或經理工作，但事實上他也和你一樣，在我們的組織之外有個大老闆，那就是顧客，顧客至上。
——沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓(Samuel Moore Walton)
1996年的夏季對深圳人來說是酷熱的，然而電視和報刊上一條輪番出現的新聞更讓人心熱:全球零售業巨子沃爾瑪鵬城登陸!一時間，整個深圳為之轟動，人們爭先恐後，前往沃爾瑪在深圳的兩個落腳點——東郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的風采。

與百年老店西爾斯(Sears)相比，沃爾瑪(Wal-Mart)只能算是一個年輕的伙計，只有三十幾年的歷史，然而，就在這短短的三十幾年裡，沃爾瑪苦心經營，從鄉村走向城市，從北美走向全球，最終發展成了世界最大的零售店。1996年，沃爾瑪在全球的銷售額超過1000億美元，是西爾斯的3倍。在《財富》500強排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓(SamuelMooreWalton) 曾經被《福布斯》雜志評為美國第一富豪，為表彰其卓越的企業家精神，布希總統曾於1992年授予其「總統自由勛章」，這是美國公民的最高榮譽。

細分市場
沃爾瑪在創業初期，面對的是強大的西爾斯、凱馬特 (K-Mart)等零售業巨人。當時，這些大零售企業的網點都集中在大城市，無意進入小城鎮和鄉村。在他們的眼中，小城鎮不具備開設零售業的條件，他們的原則是，只有超過25000的城市才能考慮設店。而山姆卻認為，小城鎮潛力很大，是未來零售業發展的基礎所在。山姆採取了「農村包圍城市」的策略，將小城鎮作為他發展零售業的細分市場。山姆以州為單位，一個縣一個縣的建點，直到這個州基本飽和，再把目光投向下一個州。由州擴展到地區，由地區擴展到全國。
沃爾瑪擴展業務的手段，除了增開新店外，還開通了山姆俱樂部，每個顧客只要交25美元，就可以成為俱樂部的成員，享受批發價待遇。此外，山姆還通過兼並的方式，使連鎖店的規模超常規發展。1987年，沃爾瑪的店鋪總數達到了1000家，1998年已超過1800家，員工總數超過40萬。

在經營策略上，沃爾瑪首創「價銷售」法，在零售店裡打出「天天平價」的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召開經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪便宜，則立即決定降價，沃爾瑪的口號是「為顧客節省每一美元」。事實上，沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，一般零售商的利潤都在45%左右，而沃爾瑪只要30%就可以了。

1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20%的股票，1985年時價值達到28億美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒「自由勛章」後不久，因癌症去世，其時他的財產已達到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業的紅火而暴富，通過利潤分享計劃，許多經理在退休時都成了百萬富翁，據報一位在沃爾瑪工作了24年的收銀員，退休時賬戶中有26.2萬美元。
先進的管理手段

為降低成本，沃爾瑪直接從工廠進貨，盡量減少中間流通環節。一般的零售業都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發到各個分店。而沃爾瑪實行的是「統一訂貨，統一分配」。各分店的訂貨都先匯總到總部，然後由總部統籌訂貨。由於是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更便宜的批發價。訂貨成交後，由公司的車隊將貨送往公司的分銷中心。沃爾瑪在全國有24個巨型分銷中心，這些分銷中心負責把貨送到各個分店。分銷中心的地點都是經過認真研究的，產品由分銷中心運到分店的時間不能超過一天。

沃爾瑪的分銷中心在美國十分有名。據稱每個分銷中心樓板的面積加起來有20幾個足球場那麼大，其裝貨月台可供30輛卡車同時裝貨，卸貨月台有135個卸貨位置。沃爾瑪擁有美國最大的車隊——「沃爾瑪運輸隊」，有卡車2000輛，拖車11000輛。難怪有人驚呼:這哪裡是連鎖店，簡直是一個「沃爾瑪商業帝國」!
與其他建立了分銷中心的商店相比，沃爾瑪分銷中心的效率可以說是非常之高。沃爾瑪的商店備有8萬種以上的商品，其中85%的貨是由分銷中心供應的，其他競爭者只能達到50%-60%。沃爾瑪的零售商從在計算機上開出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時間，而其他競爭者則需要5天。

沃爾瑪分銷系統的效率在很大程度上要歸功於其先進的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國休斯公司合作，花費2400萬美元發射了一顆商業衛星，在此基礎上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計算機及衛星互動式通訊系統。憑借這套系統，公司總部、分銷中心和零售店之間可以十分方便的進行對話，也可以進行新產品演示。

在沃爾瑪公司總部，有一台高速計算機，同全國24個分銷中心和2000多家連鎖店連通，通過商店付款櫃台掃描器售出的每一件商品，都會自動儲存在計算機內，當某一商品庫存減少到一定數量，計算機就會發出求救信號，要求總部安排貨源，並運往最近的分銷中心，再由分銷中心的信息系統安排發貨的時間和路線，整個過程不超過48小時。這種存貨管理，使公司能夠迅速掌握銷售情況，及時補充存貨的不足，做到既不積壓又不斷檔。
• 在零售業中使用計算機進行控制也許並不新鮮，但使用衛星手段在世界上可以說是獨一無二的，也許只有沃爾瑪能做得到。但正是這種高效的分銷和內部管理系統，使沃爾瑪的成本大大降低，加速了資金周轉，減少了庫存費用。據稱，沃爾瑪的商品運往商店的成本只佔3%，而其他競爭者則需要4.5%-5%，這就保證了沃爾瑪能以低廉的價格出售自己的商品。這是沃爾瑪成功的關鍵所在。

平價觀
為顧客提供平價服務是沃爾瑪的最大特色。提到平價服務，人們往往首先想到的是價格低廉，但沃爾瑪更看重服務的質量。沃爾瑪認為，價格低廉是平價的重要內容，但降低價格的同時，不能降低服務。為顧客提供超值的服務，才是平價的精髓所在，在顧客花費一定的條件下，如能享受到超值服務，實際上就是獲得了平價服務。

沃爾瑪的超值服務具體體現在三個方面:

向顧客提供比滿意更滿意的服務。沃爾瑪要求員工，向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務。也就是說，一項服務，光讓顧客滿意還不夠，還應當想方設法，提供讓顧客感到驚喜的服務。山姆•沃爾頓說:「讓我們成為顧客最好的朋友，微笑迎接光顧本店的所有顧客，向他們提供我們所能給予的服務，不斷改進服務，這種服務應當超過顧客原來的期待，沃爾瑪應當是最好的，它應當能夠提供比如何其他商店更多更好的服務。」

在沃爾瑪，這種「超值服務」的事例屢見不鮮。一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央拉開，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的員工，對突發心臟病顧客實施緊急救護，使其轉危為安;而一位名叫安迪的員工，主動延長工作時間，幫一位母親挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的晚會。

十步原則。沃爾瑪要求員工，無論在何時何地，只要顧客出現在十步的范圍內，都應該看著顧客的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。

1998年5月，深圳市零售商業行業協會舉行中國零售經營管理技術研討會，邀請沃爾瑪與全國近300家零售商見面。多數零售商都希望能在會上聽到沃爾瑪的經商秘訣，但令他們失望的是，沃爾瑪的代表沒有提供什麼特別的方法，他們一再強調的是觀念的轉變。

成功法則

很多人都在總結沃爾瑪的成功經驗，還是讓我們來看看沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓是怎麼說的。沃爾頓在他的自傳《富甲美國》一書中，總結了事業成功的十大法則，這就是:
1.敬業。通過工作中的熱情克服身上的缺點。只有熱愛你的工作，才能全身心投入，別人也會受到你的感染，這是提高工作效率的關鍵所在。

2.和下屬分享利益，視下屬為夥伴。沃爾頓主張以合夥制的方式來領導企業，鼓勵員工持有公司的股份，這樣員工也會把老闆視為同伴，從而創造出超乎想像的業績。

3.激勵員工。不光是物質刺激，要不斷出新點子，激勵、挑戰你的下屬。每天都要想一些新的、比較有趣的辦法來鼓勵員工，創造出一種奮發向上的氛圍。

4.交流溝通。凡事都要與同事溝通，他們知道的越多，就越能理解，也就越關心企業的發展。一旦他們開始關心企業的發展，什麼困難也不能阻擋他們。

5.精神鼓勵。金錢可以買到忠誠，但人更需要精神鼓勵。應當感謝員工對公司的貢獻，任何東西都不能代替幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。
• 6.成功了要高興，失敗了則不要灰心。不要對自己過於嚴肅，盡量放鬆，這樣你周圍的人也會放鬆，充滿樂趣，顯示激情。當工作出現失敗時，穿上一套戲裝，唱一首樂呵呵的歌曲，其他人也會跟你一起歌唱。

7.傾聽每一個人的意見，讓大家暢所欲言。第一線的員工最了解實際情況，要盡量傾聽他們反映的問題和提出的建議，這是全面質量管理的內涵所在。

8.超越顧客的期望。給予顧客所需要的，在此基礎上再加上一點什麼，這樣顧客就會感激你，就會一再光臨你的商店。出現過錯時，要真心道歉，不要找借口。

9.控製成本。成本低於對手，才能創造競爭優勢。一個高效運營的企業，即使犯了錯誤，也能很快恢復元氣。反之，一個低效運營的企業，盡管顯赫一時，但最終會失敗。

10.放棄傳統觀念，走創新之路。

在其他人都在走老路的時候，如果你選擇了一條不同的道路，你就可能會發現機會，盡管這時有人會規勸甚至指責你，動搖你的意志。沃爾瑪剛起步時，很多人都認為:在一個不超過5萬人的小城鎮開折扣商店是沒有出路的，但沃爾瑪堅定地走自己的路，最終獲得了成功。

深圳攻勢

沃爾瑪進軍中國，首先看中深圳經濟特區，是有其長遠戰略考慮的，與其他歐美大型零售商一樣，沃爾瑪在進入中國前，對中國市場進行了數年研究，對人口、收入、地域環境、文化、政府宏觀政策等因素都進行了細致分析。他們估計，中國民間消費性支出在2003年將達到7340億美元，在未來幾年內是世界上增長最快的消費市場。沃爾瑪在中國的投資著眼於未來，他們提出，為了打開中國市場，可以三年之內不要利潤，這實際上是一種「先生存、後發展、再贏利」的思想。

沃爾瑪中國公司總裁鍾浩威先生曾經透露，公司准備在幾年內在中國開設200家連鎖店。選擇深圳為第一站是因為，深圳是一個移民城市，匯集了全國各地的精英，深圳沃爾瑪是培養銷售人才的學校。幾年後，公司就可以把這些員工派回他們的故鄉去當沃爾瑪的副總，深圳沃爾瑪連鎖店儼然成了沃爾瑪「北伐」的「黃埔軍校」，足見其戰略意圖之高超。

再來看一下沃爾瑪的廣告攻勢。1996年8月7日是沃爾瑪山姆會員商店試營業的日子。這一天，《深圳特區報》、《深圳商報》等各大報都登出了沃爾瑪「中國第一家」的大幅廣告。廣告詞中寫到:「沃爾瑪購物廣場，有我們實實在在的承諾，天天平價的感受。正牌商品帶給您質量的保證，親切的微笑服務讓您享受真正的購物樂趣。」廣告詞體現了沃爾瑪的特色，「沃爾瑪購物廣場通過積極采購和靈活配銷，努力使商品保持較低價位，盡量將利益轉讓給顧客。」「天天平價，始終如一」，「我們所做的一切，都是為您省錢!」廣告中清晰地標明了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店所處的位置，前往路線，途經的公交車。與廣告相輝映，報刊上同時還連載了「沃爾瑪的故事」，一時間形成了沃爾瑪旋風。據說，到山姆會員商店開業時，已經賣出了43000張會員卡。

沃爾瑪創始人山姆•沃爾頓在談到沃爾瑪的經營特色時說:「我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等，」可以說，沃爾瑪的這些特點在深圳得到了很好的體現。沃爾瑪開業當天，人們就發現，這里不僅商品種類齊全，小姐熱情周到，更重要的是，價格比別的商家便宜一大截。康師傅方便麵，別處賣3.5元，這里的標價是2.8元，一碗面便宜7毛錢，對工薪階層來說，吸引力無疑是巨大的。沃爾瑪開業時擺出的100台低價位超大屏幕投影電視，一周之內全部售出。再看停車條件，深圳沃爾瑪購物廣場有150個停車位，深圳山姆會員商店有400個停車位，這在深圳商家是絕無僅有的。

眾所周知，零售業具有投資周期短、見效快、利潤高的特點。近年來，隨著人們生活水平的提高，國內商家紛紛把目光對准百貨商場，於是我們看到，一座座臨街平房在推土機的轟鳴聲中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商廈。但令人遺憾的是，這些裝潢亮麗的建築沒多久就掛上了停業的牌子。商家們埋怨競爭，埋怨消費市場疲軟。應當說，這些理由無可厚非，但問題是，為何在這種情況下，外資連鎖店門前卻能車水馬龍，人流不斷?

沃爾瑪從鄉村起步，不過短短30幾年的歷史，沃爾瑪在創業階段應當說是十分艱辛的，它面對的是西爾斯等強大的商業巨頭，大城市的市場已被瓜分完畢。但沃爾瑪恰恰抓住這一點，獨辟蹊徑，開辟農村市場，一步步做起，以星火燎原之勢，後來者居上，成為美國乃至世界最大的零售商。在內部經營管理上，沃爾瑪講求平價，讓利給顧客，同時利用高科技手段，壓低成本，終於在同行業中取得了競爭優勢。看來，問題不在有沒有市場，而是能不能發現市場，利用這個市場給予的機會，發展壯大自己。
• 為顧客提供周到服務是沃爾瑪成功的一條基本經驗，也是它的競爭優勢所在。1992年布希總統親臨沃爾瑪總部所在地本頓維爾，探望病中的沃爾頓，並為他頒發「自由勛章」，沃爾瑪員工向總統夫婦高呼口號，使總統夫婦大為感動。沃爾瑪員工們呼喊的口號是:
一個Wal!
一個Mart!
那是什麼?
沃爾瑪!
誰是上帝?
顧客!
沃爾瑪中國公司總裁鍾浩威先生在談到這一點時曾說到，顧客要求什麼就做什麼，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在。「顧客是上帝，所有服務業都知道，但如何去做，如何做得更好，卻是零售商成敗的關鍵。」就拿平價這一點來說，很多人把平價僅僅理解為低價銷售，這是一種以貨品而不是以人為導向的經營理念。而沃爾瑪則強調把顧客放在第一位，尊重人，理解人，不僅為顧客提供一般的服務，而且還要提供出乎意料的服務。相比之下，我們看到，國內一些商店裡經常出現排長隊、挨白眼、甚至強行搜身現象，究其原因就是沒有堅持「以人為本」的經營理念。在這方面，實在是應當向沃爾瑪學點什麼

4. 沃爾瑪的市場營銷戰略，越多越好。。。。。

沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位， 以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場： 1，產品戰略規劃； 2，價格戰略規劃： 3，推廣戰略規劃： 4，通路戰略規劃： 5，營銷組織規劃： 第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介 公司主要經營理念及文化 公司目前主要經營特點 沃爾瑪經營核心競爭思想 公司目前主要經營運做方式 公司經營財務狀態財務分析沃爾瑪物流采購供應操作程序 SWOT分析沃爾瑪 第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析 中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析 行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析 行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢 第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃 以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位

5. 沃爾瑪的營銷模式有何特色

沃爾瑪的營銷模式主要體現在「復制」和「執行」上面，他已經有成熟的企業運作機制和管理模式，創新的幾率不大，需要的按照他設定好的規則去做就行了。

6. 沃爾瑪經營模式有什麼特點

沃爾瑪通過資本運作收購了許多成為中國門店最多的賣場大約近400家，大大提高了規模經濟和降低采購成本。

1、沃爾瑪的運營模式是採取采購與營運分離的做法即營采分離。

2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。

3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理：

4、兩者之間在內部完全絕緣，不僅僅使商業賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。

(6)沃爾瑪的營銷模式擴展閱讀:

沃爾瑪運營模式的價值定位:

一、價格差異化

沃爾瑪將「天天低價」銷售理念貫穿到各大超市的最廣大消費群，即中低層消費者，它具有普遍性。如通過管理降低成本，定期促銷降價，會員制等。

二、銷售服務差異化

1、「顧客至上」原則。沃爾瑪有兩條人盡皆知的規定：第一條規定：顧客永遠是對的「：第二條規定：」如果顧客恰好錯了，請參照第一條！」

2、「太陽下山「原則。沃爾瑪個連鎖店，不管是鄉下還是市區，也不管生意多好，店員多忙，只要顧客提出要求，店員必須在當天太陽下山之前滿足顧客要求，幹完當天的時間，方算達標。

3、「三米笑迎「原則。沃爾瑪要求無論何時，只要顧客出現在三米距離范圍內，員工必須微笑迎著上去，看著顧客的眼睛，主動招呼。

4、「超期望值「原則。沃爾瑪要求員工的服務要使顧客在購物過程中至始至終地感到愉快，服務要超過顧客的期望值，要求員工把顧客帶到他們尋找的商品前，而不是僅僅給顧客指指。

5、「無條件退款』原則。沃爾瑪對顧客「百依百順」，堅持毫不猶豫的實行「無條件退款」原則，確保每個顧客永無後顧之憂。

三、其他服務差異化

1、免費停車場。沃爾瑪超市為顧客提供免費的停車場，為駕駛顧提供便利和優惠。

2、下午茶。一天購物下來，覺疲累的顧客可以到超市茶點免費獲得下午茶服務。

7. 沃爾瑪的管理理念以及的營銷模式

管理理念：以人為本
營銷模式：天天低價的平價超市，形成連鎖，
經營理念：規模效應，低成本采購，流程化管理，標准化運營

8. 沃爾瑪在中國的 經營模式

WM進入中國純屬戰略目標，沒有指望門店可以營利，就目前而言中國的一百多家門店當中有70%是賠錢的，20%持平，只有不到10%的店是掙錢的。給你一項內部數據你就知道怎麼回事了，WM進入中國10周年的時候（1996-2006）在華總共賠了20億人民幣，但是為什麼仍然沒有放棄中國市場，原因很簡單，WM有一項計劃叫「采購中國」，也就是采購中國廉價的商品，WM每年從中國帶走的東西達兩三百億美元，然後放到全世界5000多家門店銷售，很會做買賣的。給你舉個例子吧：WM在中國采購最好的蘋果，一次就是幾十噸，果農高興的同時，自然價格也就低下來了。幾毛錢一公斤的蘋果到了美國人的貨架上就要賣到幾美元500g 這就不難理解為什麼賠了那麼多錢仍不肯退出中國的原因了吧。另外告訴你一個數據，在美國WM的貨架上80%的商品印有Made in CHINA的字樣，數據准確，內部分享的。
再談供應商問題，我在WM這些年來看，供應商沒什麼特殊的要求，只要你錢到位啥東西都能進去，如果你的產品質量確實不好，被退了出來，你再從啟個執照，換個包裝，換個品牌，再拿錢還是可以進去。
物流就是本地小品牌由本地采購部采購，同城N家門店共用一個采購，為了保持公平，價格一致，不僅WM，所有的連鎖都這么做。本地沒有的商品或是本地較知名的商品需要大量訂夠的，就需要配送中心全國統一采購了，然後再分撿到各門店。
WM沒有內部價格，誰來也不好使，就沒有過那先河。
WM屬於合資，剛進入中國的時候都是和深國投合作（深圳國有投資有限公司），現在和很多公司在合作。沒有加盟，但如果你有實力，有資力，絕對可以「加盟」進去。