真功夫在義大利的營銷策略

❶ 真功夫一度是中式快餐的風向標，可現在為什麼好像越來越走不動了

一、「真功夫們」的四大敗局

想當年，真功夫500多間連鎖店的體量絕對是中式快餐的領導品牌，七八年過去了，還是那500多間，還是那開了關、關了開的500多間門店！這個體量放在今天，相對於動不動幾千間連鎖店的餐飲江湖來講，已經是屬於小弟弟級別了。 但我還是想把真功夫拿出來談，我覺得它很有代表性，很有借鑒意義。不僅僅體現在他的體量上，而是在於它的成敗興衰與行業變遷息息相關。至於「真功夫們」到底泛指的是哪些品牌，在這里我就不一一展開了，相信圈內的人都懂，大家同在困局裡煎熬，抖隆出來日後不好面對，被拉出來群毆也說不定

03.第三大敗招：選址跟著賣當勞
第三大敗招就是跟著麥當勞跑，你在哪開店，我就挨著你開！心說一線租金你能扛得住，我憑什麼不行！也不問問自己，麥當勞姓麥，您姓什麼呀？麥當勞搶佔一線點位，敢和銀行叫板是有著足夠底氣支撐的。可能這些年差點，回想過去的一二十年，麥當勞的品牌力足以帶旺商圈，具有強大的租賃議價能力； 麥當勞的客群極為豐富，幾乎覆蓋了由兒童到老人的寬頻市場；麥當勞的產品與模式最大化的做到資源整合，實現了早、中、晚以及非飯市的全時段運營水平。而中式快餐呢，有一個算一個，還困在過去的工業化思維里，還滿腦袋是填飽肚子的盒飯，還在為那群小白領們一路小跑的一個半飯市發愁呢。大家想想看，就你那早餐稀稀拉拉的幾個人，午餐一窩蜂的45分鍾，再加上晚上的半個飯市。就憑這樣的收入比重，這樣的盈利水平，你敢跟十字路口的麥當勞當鄰居，在天價的鋪位里能好受得了嗎？

❷ 「真功夫」的營銷策略成功之處和不足之處

營銷策略基本沒問題，都是葉茂中搞的，本身廣告出生功底還是可以的，不足就是原先的李小龍形象如何過渡

❸ 真功夫的股東糾紛

1990年6月18日，17歲的潘宇海開始創業，在東莞市長安鎮107國道邊上開辦「168甜品屋」，經營甜品及快餐生意，由於經營有方及對美食的天賦，小店在當地很快就有了名氣，經營規模不斷擴大。
1994年，潘宇海的姐姐潘敏峰與姐夫蔡達標在經營五金店倒閉後一直沒有正式職業，為幫助處於困境中的姐姐和姐夫，潘宇海拿出「168甜品屋」（後改為「蒸品店」）50%的股份給蔡達標、潘敏峰夫婦，讓其一道參與經營。潘宇海負責全面管理、蔡達標負責前廳待客、潘敏峰負責財務和采購。
1997年，經過多年潛心研究，潘宇海提出蒸櫃的整體設計思路，並委託大學教授進行電路設計，最終成功研製出電腦程式控制一體化蒸櫃，一舉解決了中餐標准化的歷史性難題，使中式快餐連鎖化成為可能。在此基礎上，「168蒸品店」改組成為「東莞市雙種子飲食有限公司」，開始在東莞市快速擴張，潘宇海任雙種子公司董事長、總經理、法定代表人至今。
2003年，雙種子公司與葉茂中營銷策劃機構合作，對公司品牌和全國性經營戰略重新定位策劃，「真功夫」品牌正式確立，並於2004年開出第一家真功夫餐廳，定位於「蒸」文化，開始全國大發展。當時潘宇海占雙種子股權50%，蔡達標、潘敏峰夫婦佔50%，大家商定潘宇海負責企業內部管理、蔡達標負責外勤事務的分工、潘敏峰負責資金管理。
2006年，真功夫品牌在實施走向全國的戰略中需要資金，遂開始與風險投資機構接洽，並從只注重企業經營開始同時向注重宣傳包裝轉換，為公司進行股份制改造和上市做准備。從這一時期開始，負責外勤的蔡達標作為企業的形象代言人代表企業不斷出現在各種會議和媒體上，在為企業宣傳的同時蔡達標為自己披上了很多光環，潘宇海則繼續潛心企業管理和開疆拓土，將門店從華南到華東到華北，完成了全國性布點，並經營良好，很快就使企業成為了本土中式快餐企業的第一品牌。
2006年6月，真功夫進入「2005年度中國快餐企業20強」，排名第六，位居本土快餐品牌第一。10月，真功夫當選中國快餐十佳品牌企業。
2007年，公司正式引進兩家知名風投 「今日資本（香港）」、「中山聯動」，兩家風險投資基金（各占股3%）後，公司進行重組。為使公司上市不受影響，按照風投的要求，公司改組採用的方式「裝資產不裝股權」的方式，即將原雙種子公司和蒸品店的所有資產及其180餘家門店裝入新成立的「中外合資經營真功夫餐飲管理有限公司」（現公司），原雙種子公司保留並作為合資公司的持股公司。一直負責主外的蔡達標以方便對外交際為由，要求出任第一屆合資公司董事長，由於合資公司只是過渡性安排，公司已制訂3-4年上市計劃，合資公司須提前改制為股份制公司，創始人潘宇海等股東當時沒有反對，但從此為股東糾紛埋下禍根。
2007年，真功夫重組完成後股權結構為：潘宇海與蔡達標分別持股41.74%，雙種子公司持股10.52%；兩家風投「中山聯動」與 「今日資本」各持股3%。雙種子公司一直由潘宇海主持工作並擔任法定代表人從未變更過（潘宇海與蔡達標各持有雙種子公司50%股份）。從個人持股情況看，潘宇海與蔡達標股份相同，但從實際控制的股權數量看，潘宇海直接控制52.26%股份，蔡達標只實際控制41.74%股份。
由於2006年潘宇海的姐姐潘敏峰因為實在無法忍受蔡達標糜爛的私生活與蔡達標離婚，但蔡達標以公司正在引進風投談判中，離婚消息傳出去和股權分割後風投就不會進來等為由要求潘敏峰對離婚消息保密和股權交其一人管理。
2007年真功夫成功引進風投後，對公司的經營管理要求更為規范，原來作為家族企業無所謂的關聯交易和人事安排需要切斷和規范，蔡達標借機提出了「去家族化」的口號，這本是好事情，各方股東都沒有意見，但蔡卻把「去家族化」作為其排擠公司其他股東和打擊異己的工具。一是對於關聯交易的處理，在公司新規出來後，潘宇海發現蔡家關聯交易不僅沒有切斷，反而不斷增加，遂在董事會上明確提出應當限期清理，蔡達標表面上同意並向董事會寫下書面保證，但背地裡卻叫其兄弟姐妹們換個「馬甲」作供應商。二是關於人事問題，蔡借「去家族化」把公司與潘關系密切點的管理人員借機趕走，潘宇海認為對一些企業功臣的處理不人道，雙方引起爭執。
2008年上半年，潘宇海與蔡達標開始產生隔閡，由於合資公司董事長蔡達標停開董事會，為擺脫僵局，在另一小股東今日資本的出面調停下，潘宇海作出讓步，由公司出資5000萬元獨立重新創建一個新品牌（「哈大師」），董事會形成書面決議。然而，當潘宇海剛剛完成新項目後勤基地建設和開設兩家門店後，在新項目還未來得及完成首期布點，蔡達標就採取了「斷糧」的措施，在首期投入1600萬元後，把持公司財務並置董事會的決議於不顧，任憑股東們如何催促也不再投入一分錢，新項目因此半途夭折。
2009年，潘宇海發現真功夫主要供應鏈全部由蔡達標的兄弟姐妹控制，而公司掌控采購大權的也是其妹蔡春媚，其時公司利潤嚴重下滑，公司經營每況愈下，財務反映經常有大額異常資金撥付。此時，蔡達標以運營資金缺乏為由要求董事會通過同意向銀行貸款的決議，潘宇海對此提出要先審計看賬，然後再看是否需要申請貸款。蔡達標堅決不同意查賬，董事會因此不歡而散。
2008年至2009年期間，蔡達標以「去家族化」為名，逐步排擠潘宇海。雖然潘宇海選擇了隱忍和退讓，但最終還是被步步緊逼到連公司大門、公司網站都進不去的地步。潘宇海與蔡達標的矛盾由此激化。
2009-2010年，潘宇海拿起法律武器開始維權，通過知情權訴訟開始司法審計。司法審計發現了蔡達標違法犯罪線索，司法機關於2011年開始對蔡達標立案偵查。2011年3月17日，真功夫多名涉案高管被審查，蔡達標逃跑。同年4月蔡達標被公安機關在廈門抓獲。2013年12月，蔡達標因涉嫌挪用資金、職務侵佔等犯罪一案在廣州市天河區人民法院迎來了一審判決。蔡達標因犯職務侵佔罪，判處有期徒刑10年，並處沒收財產人民幣100萬元；犯挪用資金罪，判處有期徒刑6年。數罪並罰，決定執行有期徒刑14年，並處沒收財產人民幣100萬元。
2011年3月17日蔡達標潛逃後，依公司法及章程規定，公司由副董事長潘宇海主持工作，後經公司董事會選舉潘宇海為公司代理董事長和董事長。在真功夫風雨飄搖之際，潘宇海回到真功夫。當時的真功夫在三年浩劫期間，蔡達標在 「轉移公司利潤、削弱公司增值能力」 （引自蔡達標《脫殼計劃》原文）的理念指導下，開店數量僅百餘家，營業額同比幾乎沒有增長，經營接近虧損，發展陷於絕境中。潘宇海通過斬斷利益輸送鏈條、調整經營策略、提升經營理念等方法，帶領公司排除一切非法干擾，潛心經營，逐漸走出困境，於危機中穩定了真功夫。真功夫發展重新回到正常軌道。2011年底，真功夫推出「中國味道計劃」和五年戰略規劃。
2012年，真功夫發展取得了豐碩的成果，國際化高管團隊組建完成，門店建設加速擴張，企業文化全面確立，經濟效益快速增長。2012年利潤超過2008-2010年三年利潤總和。真功夫和潘宇海個人也獲得了社會、行業所授予的多項殊榮。「中國味道計劃」獲稱年度全國十大創新案例，真功夫公司榮獲「全國優秀餐飲企業」、「第十二屆中國飯店全球論壇2011-2012年度中國餐飲百佳品牌」、「中國十大馳名餐飲連鎖品牌」等殊榮，並入選「中國烹飪協會成立25周年紀念右側全國優秀企業名錄」，成為「年度中國餐飲百強企業」，總排名第十四位，再次位居中式快餐之首。

❹ 真功夫的品牌發展

168
真功夫已經成為中國規模最大、發展最快的中式快餐連鎖企業。其源頭，要追溯到1990年東莞長安鎮國道邊上的「168甜品屋」。時年17歲的潘宇海，在東莞長安鎮霄邊村107國道旁開設一家甜品屋，因為開在國道旁邊，所以取名「168甜品屋」，主營甜品、粥品和湯粉，由於經營有方，在當地漸有名氣。1994年，「168甜品屋」改名為「168蒸品店」。由於注重真材實料、出品美味營養，很快，「168」吸引了越來越多的回頭客。每到中午，來此用餐的貨櫃司機絡繹不絕，卡車停在國道上排成長龍，成為當地一時美談。
1997年，創始人潘宇海在大學教授的協助下研發出「電腦程式控制蒸汽櫃」，一舉攻克中餐工業化生產的標准化難題。同時，企業引進麥當勞的職業經理人，借鑒快餐業先進管理經驗，制定了從櫃台到廚房的餐廳100多個崗位操作的崗位手冊。
從設備到管理都實現了標准化後，潘宇海意識到要進一步擴大餐廳的規模，就要把餐廳開到市鎮中去，而「一路發」（168的諧音）的名稱與目標顧客開始顯得不協調。因為公司要面對的不再是國道公路上頻繁經過的司機們，而是市鎮居民們。
雙種子
為了更大的發展，「168」正式更名為「雙種子」。雙種子的logo看起來很象兩顆小種子，寓意「種子萌芽，攜手弘揚中華飲食文化」。它們的設計來源於中國易經中的陰陽符號。 1997年，第一家「雙種子」蒸品餐廳在東莞虎門鎮開業。
2002年，「雙種子」蒸品連鎖餐廳的業績在行業處於遙遙領先的優勢地位，走出華南，邁向全國，成為了雙種子的發展目標。經過深入調研、探討後，雙種子與葉茂中策劃公司在2003年開始合作，對 「雙種子」蒸品連鎖餐廳做品牌調研及品牌策劃。
真功夫
經過葉茂中營銷策劃機構對公司品牌和全國性經營戰略重新定位策劃，「真功夫」品牌正式確立，並創造出一個富有動感的功夫龍人物造型作為logo。公司希望顧客能在被時尚店面門頭所吸引的同時，也能感受到「真功夫」在產品和服務上，都會「全情投入，用足功夫」。2004年6月，公司在廣州開了第一家「真功夫」原盅蒸飯餐廳，經市場測試，「真功夫」餐廳的營業額明顯快速超過「雙種子」餐廳。之後，真功夫成功地在廣州、深圳市場快速發展，新品牌的更換得到了消費者的好評。
2011年12月12日，真功夫正式推出以顧客為導向的「中國味道計劃」：秉承「一切為了顧客」的企業發展理念，圍繞產品、餐廳設計、人才三個關鍵詞，來制定及執行措施。「中國味道計劃」獲稱2012年度全國十大創新案例。

❺ 為什麼真功夫能成為中式快餐的頭部品牌

真功夫已經成為中國規模最大、發展最快的中式快餐連鎖企業。其源頭，要追溯到1990年東莞長安鎮107國道邊上的「168甜品屋」。時年17歲的潘宇海，在東莞長安鎮霄邊村107國道旁開設一家甜品屋，因為開在國道旁邊，所以取名「168甜品屋」，主營甜品、粥品和湯粉，由於經營有方，在當地漸有名氣。1994年，「168甜品屋」改名為「168蒸品店」。

真功夫經過葉茂中營銷策劃機構對公司品牌和全國性經營戰略重新定位策劃，「真功夫」品牌正式確立，並創造出一個富有動感的功夫龍人物造型作為logo。公司希望顧客能在被時尚店面門頭所吸引的同時，也能感受到「真功夫」在產品和服務上，都會「全情投入，用足功夫」。2004年6月，公司在廣州開了第一家「真功夫」原盅蒸飯餐廳，經市場測試，「真功夫」餐廳的營業額明顯快速超過「雙種子」餐廳。之後，真功夫成功地在廣州、深圳市場快速發展，新品牌的更換得到了消費者的好評。2011年12月12日，真功夫正式推出以顧客為導向的「中國味道計劃」：秉承「一切為了顧客」的企業發展理念，圍繞產品、餐廳設計、人才三個關鍵詞，來制定及執行措施。「中國味道計劃」獲稱2012年度全國十大創新案例。

❻ 真功夫在美國銷售的可行性論證

去網上找一下可行性報告的範文,然後找一下真功夫的資料,天下文章一大抄嘛

❼ 快餐店的市場營銷策略

方便、快捷的快餐業態可以說是人們生活快節奏不斷加快下的產物，麥當勞、肯德基就是在這樣的社會背景下誕生的，隨著人們生活節奏不斷加快、收入水平的不斷提高，人們對快餐的需求量在日趨增大，快餐行業具有十分廣闊的市場空間，對眾多快餐企業而言，是一個非常好的發展機會。一般來說，快餐流動性大，人們就餐的時間比較固定，基本上都是一日三餐。但隨著生活、工作節奏的加快，一日三餐的固有就餐習慣也在發生悄然的變化，人們進餐時段不再那麼固定了，呈現出一定的不穩定性，什麼時候餓了就什麼時候吃，想吃就吃的消費需求體現更加明顯。人們就餐消費時段上的多變性、隨意性，也讓很多快餐企業發現了市場機會，快餐的供應，充分適應了工業化文明的要求，不分時段的便利與快捷充分滿足了消費需求。快餐市場巨大，我們自然能夠意識到這塊巨大的蛋糕，同時快餐雖然容量巨大，但一直還沒有一個品牌可以成為霸主，存在很大的市場機會。但隨著如真功夫等中式快餐品牌的迅速成長，逐漸顯露出成為具有霸主氣質和實力，讓我們感覺到危機，時不我待。從本質上來講，快餐菜品也需要不斷創新，從而讓消費者感覺到新鮮感，消費者需求的是吃一頓干凈衛生而又可口的快餐，因此給消費者提供豐富多樣的口味選擇和營養選擇是明智之選，既體現了美味又體現品種豐富的優勢。很多快餐店創新意識普遍不強，對消費者的需求關注不夠，創新意識薄弱，在菜品、服務、就餐環境等層面無法滿足消費需求的變化，從而導致市場競爭力不強無法獲得持續良性發展。對於快餐業而言，消費者就是上帝，對消費者的認真研究後，明確甚至挖掘消費者對口味、環境、服務、價格等等各方面的需求或潛在需求後，再制定出針對性的經營策略。而很多快餐經營者往往容易忽視消費者的需求，更不要說深入挖掘消費者的潛在需求了，很多快餐店採取的都是跟風式的開店模式，往往跟風者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場的結局。如果能夠多關注、挖掘消費需求，並滿足消費者需求，將會有很多的市場機會。
快餐企業戰略規劃容易出現以下問題：1、品牌發展規劃缺乏，沒有明確發展目標。2、市場運作隨意性比較大，只關注眼下利益得失，不看未來發展。3、對市場和競爭環境認識不全面、不透徹，市場定位模糊。4、主次不分，執行無章法、無計劃。5、即使有了企業戰略規劃，也難以得到推行，可操作性不強，執行力差。

❽ 中式快餐遭遇斷崖式下跌，頭部快餐品牌集體「沉默」，快餐到底怎麼了

二十多年前，當市面上的快餐還是又臟又舊時，真功夫憑借干凈明亮、標准化，迅速火爆！成為中式快餐的頭部品牌！而如今，這個中式快餐界的大佬，好像情況不妙，在潮流新商圈很少露面，顧客追捧度也大大降低，600多家門店徘徊不前！

一度是中式快餐的風向標！可現在它卻好像越來越走不動了！到底為什麼呢？

先跟隨小編一起，探探現在真功夫的門店吧！探店時間是下午一點半，非飯市時間。

真功夫的門店形象雖然升級了，也僅僅是從紅到黑，並沒有太大的變化，門頭同樣是」真功夫「，沒有任何的品類提煉，文化標識依然是」功夫「。從門店內部來看，座椅設置合理，但牆上全部展示的是「功夫文化」，看完並不知道它賣得是什麼，而且，作為一個經營性的場所，展示的卻是拒絕的字樣，不知道想向顧客傳達什麼。