碧桂園在焦作的營銷策略

Ⅰ 碧桂園在銷售策劃中存在的問題

的要求。
開發過程中：
1． 開發模式建立在規模開發快速銷售基礎上，導致資金周轉不靈
2． 碧桂園開發速度過快，導致很多服務和管理方面無法顧及，這將導致碧桂園口碑和信譽損失。

銷售過程中：
1. 商品房「低質風」正在全國范圍蔓延
廣東省質監局近期公布了2008年對廣東部分商品樓等工程質量的專項監督抽查結果，佛山的高明碧桂園2期、中海文華熙岸花園1期、水悅城邦，廣州的羅馬家園，珠海的中天維港、仁恆星園等大型房地產企業開發的樓盤被列入「黑名單」。
根據廣東省質監局的抽查報告，碧桂園佛山高明2期項目使用的單相三極插頭，在耐熱、耐燃等測試中不符合安全要求。「在一定的使用條件下，可能產生熱變形過度，危及安全甚至引發火災的危險。」因此，質監局要求立即整改。
除了這起事件，碧桂園在其他城市的一些項目，也因各種質量問題而被曝光。《中國質量萬里行》雜志曾報道，碧桂園廣州鳳凰城的房子存在貨不對版問題。客廳、卧室、廁所、廚房的裝修，都與當初展示的樣板間相去甚遠：原本是兩個洗手盆，只剩下了很小的一個；原本是裝滿的吊櫥櫃，結果只剩下了一半；樣板房洗手間的沐浴門，在部分住戶的房中不見了……
台山碧桂園的房子也出現牆壁裂縫、滲水、漏水等問題。連碧桂園在廣東省外的第一個項目——長沙碧桂園1期，也曝出質量問題，並可能導致了銷量不佳。

2. 市場調查缺乏真實性。
一些企業在市場營銷方案制訂時，往往以見報的信息為依據，其收集的信息偏差較大。需求調查方面既缺少專業咨詢，也很少進行實地調研，從目前可見的營銷報告中，對房地產消費者的調查，包括購買類型調查及購買者心理，對競爭者的調查，包括銷售動態、優勢、借鑒經驗等分析不足，這在一定程度上制約了房地產營銷水平的提高，直接影響了到房地產企業經濟效益和社會效益。

3. 價格策略單一陳舊。
從定價角度看，大多是以低價開盤，逐步提高，缺少有機的調節和合理的升降。從價格策略看，如折扣價格策略、變動價格策略等都基本類同，雖然普遍懂得時間變動的價格策略，有些樓盤也推出個案變動策略，但大多停留在實際操作過程，缺少先期的理論定位。

4.促銷策略單一。
從表面上看，房地產營銷氣氛比較濃烈，但深入分析便不難發現問題不少。從廣告策略方面看，僅僅局限於一般的信息發布廣告，最多在編排形式上作些處理，至於廣告目標、針對性、物業命名及形象、媒體運作、文案處理等方面都遠遠滯後於行業對房地產營銷

Ⅱ 討論「碧桂園」的成功營銷有哪些助推因素,並談談你對「碧桂園」成功的看法

一碧桂園的成功營銷當中有很多是採用的飢餓營銷的戰略。這是企業營銷的一種手段。

Ⅲ 焦作焦作碧桂園怎麼樣好不好值不值得買

樓盤名稱：焦作焦作碧桂園

城市：焦作

別名：焦作·碧桂園

樓盤位置：迎賓路與世紀大道交匯處西南

開發商：焦作碧御置業有限公司

產權年限：70年

建築類型：板樓,多層,高層,

公交線路：正大國貿中心(公交站):17路;17路區間;32路;南李萬(公交站):20路;39路;39路支線;武陟-焦作;焦作-武陟;焦作-鄲城;鄲城-焦作;時代華庭(公交站):17路;17路區間;玉溪路口(公交站):17路區間;43路;理工大西門(公交站):Z11路大站車;新華書店(公交站):32路;43路;鑫苑小區(公交站):13路;23路(節假日);43路;聯通大樓(公交站):37路;43路;出入境檢疫局(公交站):37路;43路;迎賓路口(公交站):20路;

規劃信息：其佔地面積為123218平方米，容積率，綠化率40%，共30棟樓，停車位暫無資料

周邊配套：幼兒園→ 北大附中雙語幼兒園

中小學→ 焦作一中、焦作高新區實驗小學、宇華實驗學校（原北大附中）

大學→ 河南理工大學

綜合商場→ 王府井百貨，萬達

醫院→ 有

銀行→ 有

郵政→ 有

其他→ 有

內部配套：社區居委會、醫療服務中心、快遞櫃、超市、運動場地、地下停車場、自行車棚、消防設施

（所載信息僅供參考，最終以售樓處信息為准。）

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Ⅳ 碧桂園的全民營銷模式是真的嗎

全民營銷哪個開發商都有。分地方、市場環境不一樣營銷的方法不一樣。我們這碧桂園就不是回全民答營銷。全民營銷得有自己的客戶基礎，也就說老帶新。如果你這個地方只有一個碧桂園盤，沒有規模效應，就不會採用這種營銷方式。

Ⅳ 碧桂園控股有限公司的商業模式

核心競爭力：精品質、低成本、高速度是碧桂園的核心競爭力
 強調前期策劃，精確產品內定位
 制定容質量標准，進行質量巡檢考核，樹立樣板工程
 提升客戶服務品質
 開發項目順應城市化發展趨勢
 產品標准化與產業鏈整合
 建立成本管理體系及成本考核標准
 策劃、設計、報批報建等工作前置，爭取較快開工
 建立集團計劃管理體系及計劃考核標准
 合理定價，精準營銷

Ⅵ 如何看待碧桂園的全民營銷

1、如何看待全民營銷

全民營銷不是碧桂園的全部，是基於特定項目存在的，大部分項目其實並不適用。這種特定項目數量雖少，但確實影響巨大——在2013年突破千億的銷售額中，實際上有一半的貨值都來自於10個左右這種特定項目和其成功的全民營銷。這體現了全民營銷（以及其背後這種項目模式）巨大的爆發式價值，也從很大程度上解釋了為什麼碧桂園能夠成為「黑馬」。

什麼樣的特定項目呢？主要是二三線城市遠郊超級大盤。這類項目體量超大，產品線豐富，價格超值，兩個最重要的特點：目標客群的復合定位+性價比超高。復合定位，指對地緣性客戶是剛需、第一居所，對市區是養老、第二居所，對周邊城市群是度假、投資。這就要求營銷戰線拉的很長，既要鋪面，又要縱深，於是才有了全民營銷的需求。而超強的性價比，使這類項目在營銷落地、吸引客戶最終決定購買時的難度不是很大（很多同行去項目調研結果都買了房），這樣才給了全民營銷可能性——如果每一套成交都需要兩三個小時一對一的銷售，那很難想像一開盤賣掉幾千套是怎麼操作的。全民營銷的主要功能在於大范圍的傳達、告知和吸引客戶上門，只要客戶能到訪，成交的幾率憑借項目本身的定位和價格已經非常有譜了。

碧桂園的營銷力是業內首屈一指的，全民營銷體現的是符合項目定位的超強創新和超級執行力——這里一定要強調執行力的重要性，全民營銷的想法和做法在之前很多項目多多少少都出現過，能像碧桂園一樣做這么大聲勢和效果，我認為超級執行力的重要性要高於創新。

2、這匹黑馬的可持續性：

從上面的解讀中可以知道，與其討論全民營銷的可持續性，不如討論其背後遠郊超級大盤這種高復合+超性價比項目模式的可持續性。與「恆大模式」的要點有哪幾個？里分析恆大的拿地及價格模式類似，「超低價格」能否繼續安全維持（即將迎來大規模交房，超低成本控制將接受質量檢驗）、二三線城市的遠郊還有多少潛力，是這種模式能否繼續生存的兩個要點。前者是主觀能力和客觀規律的平衡，後者是經濟發展、城鎮化步伐和政策引導的大勢。

對於前者，我的態度是謹慎悲觀，引用上題中的一句話即可：

超大規模的開工量，超低的成本控制，超快速的大批量銷售，帶來的是極大的質量風險和銷售承諾風險。恆大、碧桂園都面臨著同樣的問題，未來2-3年，成就千億規模的N多樓盤將在全國各地交付給業主，到時候是平穩過渡、小打小鬧還是星火燎原，誰都說不好。

對於後者，恆大已經在明顯轉型了，13年的拿地結構上明顯傾向了一線城市，同時開拓著足球、冰泉等非地產類業務。碧桂園目前沒有明顯的戰略轉移，但在海外地產上的大有作為，目前來說似乎是找到了另一條康莊大道。總體上，可以說大家都認為三四線的拓展確實只能是「一時之勇」，我也認為這是正確的選擇。

總的來說，恆大、碧桂園的千億之路和萬科中海是完全不同的，後兩家更像是武當少林般實打實的積累，地都踩出了坑才練就千億金身，繼續發展考慮的是維持、復制和管控。而前兩家到了千億的同時則不得不思考新的發展模式，要保持第一集團的地位，則要靠探索、轉型和承擔更高風險。

所以最後的總結，全民營銷在特定發展階段的特定項目上，為碧桂園提供了充分的成長，而成就千億以後的持續發展，恐怕要開辟新的道路，承擔新的風險，但同時也有可能創造新的地產佳話。