運營與營銷需要哪些計劃

① 微商營銷與運營應該怎麼做

營銷么有很多活動，運營么圍繞你的中心思想，也就是你的定位進行影響別人，我建議你先做好社群再去考慮電商，以社群電商的模式去做

② 如何制定營銷行動計劃

營銷計劃不是成功唯一要素，成功即長和利潤，更主要依賴於其他兩個基本支柱，
首先是企業的核心競爭力，他植根於企業擁有的技術、工業知識和製造經驗，這些能讓企業發展和製造傑出的產品和服務；
另一個支柱就是驅動力和責任感，成功公司的領導者能用做到最好成為行業市場第一名激勵員工，失去核心競爭力，沒有組織的驅動力和責任感，員工們在競爭的市場上獲得成功是不可能的。

營銷規劃聚集了這些核心競爭，驅動力和責任感，並且關注真正重要的方面即滿足客戶需要，很好的結合了核心競爭力、驅動力責任感和營銷規劃的公司，被成為市場為導向的公司。

第一部分：市場導向
一個公司通過組織其自身資源，比競爭者更有效的滿足顧客需求，最終獲得成功。
4個方面概括了這些差別：

成功：實際上所有的公司最終只有兩個，增長和利潤，他們希望同時達到市場目標和財務目標，如果你能保持穩定增長和豐厚的利潤，你就會使所有人都開心。
股東看到他們財務增長，員工得到安全穩定的工作，管理者知道他們很好完成工作並應當為此得到獎勵，供應商和顧客也很滿意。
不幸的是這兩個目標不容易達到，經營決策對這兩個目標有互相沖同的影響，比如降價增加銷量，但是邊際效益也下降，同樣如果增長廣告費用和服務水平，銷售量會上升，但是成本增加的結果就是財務數據發生不利傾斜，因此在市場營銷決策中管理者必須權衡增長和利潤，每一個營銷決策，都有積極和消極一面。大多數營銷決策的問題是，正面效果慢，而負面來的太快了。

在制定營銷計劃時必須考慮正面負面，長期和短期的益處。實際上發現並非如此，很多公司沒有如此靈巧，他們要麼右傾追求短期利潤，要麼左傾追求長期市場份額。這些公司的財務預算提供了主要保證，經理並沒有預先理解顧客需求，而是考慮控製成本、花費、和資產。如果他們不能達到其財務該怎麼辦呢，他們消減產品開發，提高價格，削減分配，服務和廣告費用，在很多情況下這不叫市場營銷決策，因為已經預先下指令了，但長遠來看，對營銷缺少關注必導致衰退，公司應當重視營銷規劃的一個主要原因就是為了防止短期導向核對財務指標的過度重視，利潤對公司當然重要，但長遠看來，只有在市場優勢優勝的情況下，才有保證。

組織：

太多的組織形勢不正確，中層經理的監督、控制、協調、推脫責任使組織頭重腳輕，第一線對顧客銷售產品和提供服務的人大多數都在底層，他們因為缺少地位權利無法做出決定和對結果負責。結果是全體人員缺少激勵，決策制定緩慢，和高昂的管理費用，今天的市場上這樣的組織形式難以存活。

公司被迫對組織進行徹底的重組、結構精簡、權利下方、授權第一線的員工，讓所有人都更接近顧客。

顧客需求：
顧客有選擇權，如果你不能滿足需要，他會轉向別處，因此中心焦點就是了解顧客需要或可能需要什麼，並提出有創新的解決辦法，來滿足這種需求。

競爭力：你必須比你的對手做得更好，並創造競爭力優勢，這樣消費者才會選擇你的公司。
顧客的選擇基於認知價值，認知價值包括兩方面，效用和價格。

如圖所示我們看到可以通過提供更多的效用或降低價格來獲得競爭優勢，或更多的認知價值，效用是顧客得到的滿意度，經理稱之為質量。如果你的產品不能給消費者提供特別的效用，要保持原有的效用價值就必須降低講個，所以獲得利潤很難。當然如果你能提供高性能產品，並且有陳本優勢，你就能提供給顧客超級的價值了。

最後：市場導向設立與市場無關，它意味著一種通過以客戶需求為中心提高競爭力的理念，每個員工都應具備這種理念。

第二部分：營銷規劃

每個高級經理都會考慮制定財政計劃、預算的必要，即使哪些管理糟糕的公司也要規劃成本、投資、資金周轉，但只有少數公司真正在做營銷規劃，人們必須讓高層理解其重要性，真正決定產品前途的企業的營銷能力。

1、營銷分析
一個營銷規劃應當從當前形勢的研究開始。管理者必須知道我們現在的位置是什麼，我們是怎麼到這個位置的，我們的方向是什麼，我們應當做什麼。

令人驚訝的是，高層管理者並沒有回頭看相關數據，對公司是否正常運行做出客觀評價，即目前運營是否成功，利潤、銷售額市場份額怎麼樣，銷售量和利潤是否真正表明了其增長，這些數據與競爭者相比如何。

管理者應該仔細考慮公司，優勢、弱勢、面對的機會和威脅，通常稱為swot分析法，我們內部的優勢弱勢是什麼，外部的機會和威脅是什麼。無論公司現狀多好，進行swot分析，都是有好處的。

2、營銷任務
公司的市場調查必須在確定營銷任務之後，任務表述有兩個目的。
【業務范圍】
一個是確定經營的范圍，我們在什麼業務里和應當在什麼業務里，業務是由顧客來決定的，要定義業務范圍需要知道兩個問題。
我們想服務的顧客是誰，我們想努力滿足顧客的什麼需求，這些選擇決定了業務，除非做出了選擇，負責管理者無法判斷什麼是核心業務和外圍業務。
【業務目標】
另一個目的是制定一個雇員和資產保管者都能積極承諾的目標。任務必須細到可量化，這些細分目標將覆蓋實現最終目標的所有或活動。這里只討論與營銷有關的目標。

營銷目標：市場目標，計劃的制定不僅考慮銷售目標，還有市場份額目標，因為在大多數市場上，是否成功就是通過市場份額決定。許多時候如果你的品牌在市場和分銷渠道上不是第一或第二，將不會賺錢，對於消費者和分銷商來說，無足輕重，這在很多國家食品上都是如此，市場第一品牌如可口可樂在生產者平均獲得18%的凈利潤，而排名第二的品牌百事可樂只有3%，其他品牌虧順，，造成如此驚人的差異原因有二點：一個是主要品牌以營銷投資換來了更大的營銷力，因為他的搞市場份額，才能比競爭者承擔較高的營銷費用，同時因為規模經濟、平均來說，其營銷費用較低。二個是因為消費者更喜歡其品牌，很少打折和贈送就能實現有效的分銷。高投資低成本和實際的高價結合起來，意味著主導品牌的高額利潤，市場份額有時很難確定，我們無法從所有市場來看待這個問題，而只能分析特定的專業市場，這也解釋了為什麼細分市場上的主導品牌比大市場上的小品牌更加有利。
革新目標：下一系列營銷任務，需要限定的目標是革新目標，革新是僅次於營銷的關鍵需要，讓今天消費者滿意的產品明天不一定還有效。
資源目標：以下是第三類目標，資源目標，實現營銷和變革目標，依賴於獲得必需的資本和技術，企業必需吸引到有資源和技術的人。
生產目標：然後是生產力目標，有了資源，管理層制定正確的標准，讓其生效。
社會目標：接著社會目標概括公司，為社會做了什麼，以及能夠做什麼。
利潤目標：最後，任務確定到利潤目標，因為它依賴於其他目標，利潤是成功的營銷和革新的結果，公司野心越大，需要的資本越多，隨後為吸引資本，需要更多的利潤產生。

3、 建立戰略優勢
公司的資源有限，管理層的任務是將這些資源導向最有潛力的地方，大多數公司有其產品經營范圍，跨越若干不同的市場或細分市場，在營銷規劃的這一階段，管理者必須分析其優越性，決定哪些產品和市場應當投資，哪些應該剝離，這叫做投資組合分析。

任何公司產品可以分為6類，明天養家糊口的人，是應該受到公司管理層優先重視的產品，次之是今天的業務，這對新產品的開發提供資金，第三是中間類別，也就是表現很差的產品，其中一些可能通過削減成本的措施改變。後面三種產品是真正的拖累，他們吸引了管理層太多的注意，佔用了寶貴的資源。昨日之業務的產品，曾經成功過現在已經過時了，最後還有從未真正實現期望值得「仍然運轉」和明顯的「失敗」。


管理層只能優先對待前兩種類型的產品，和第三種產品中的少數，其他產品需要被逐步淘汰，而發展更有潛力的產品。

劃分綿羊和山羊、明星和狗是讓企業復甦的關鍵一步，今天投資組合技術廣泛應用的是麥肯瑟矩陣，他讓管理者通過企業位置或相對的強勢和市場吸引力兩個維度(都分為，強、中等、弱)來探索產品和市場的投資組合，產品將以在投資組合上的面積和位置來評價，管理層應該優先選擇在市場上有吸引力的產品，和有相對競爭力的業務，應該從沒有吸引力的市場和競爭力弱得業務撤出資源。

4、營銷戰略：
戰略目標一旦建立，我們該接觸營銷戰略本身了，營銷戰略集中在兩個問題，細分和定位。

這兩方面計劃的有效性，決定業務是否在市場上成功，首先研究細分，尋找公司的目標細分市場，主要的一點是不論你在那種行業，永遠不要用一種方式對待你的客戶，將客戶看做一個無差別的群體，是沒有好處的，有兩個原因，首先不同的顧客有不同的需要，然後不同種類的顧客有不同敏感性。（例如公司經理比學生更願意唯一個飛機或火車上舒適座位付出代價，相對小客戶，大客戶希望更便宜的獲得印刷服務，大公司采購價格比我們低的多），在顧客群中和市場細分中，認識到差別，並且利用他們是獲利營銷的關鍵。

用一個例子說明獲利市場細分的基本概念。


實際情況是商務旅行者更願意付款，結果公司改變戰略提供三個檔次服務，旅行者的經濟艙，中層經理的公務艙，真正高收入者得頭等艙，以此策略，60%座位收取經濟艙費用。盡管改變很小，但是利潤改變7倍。】

另一個有趣例子是以信用卡劃分市場，最初信用卡是一個大體無差異市場，美國運通100英鎊推出金卡，是普通信用卡的兩倍，之後增加了300英鎊會費的白金卡，通過顧客購買更多產品獲取利潤，收取額外費用的卡片提供了一種特別服務，事實上顧客是為身份和專用性付費。

多數市場上，高價市場與經濟市場的差異是10：1，高收入經理的時間少而且很寶貴，他們大多數願意喂額外的服務和便利付一定費用。

細分市場是增加利潤和擴大市場的方法，首先選擇銷售最好的產品，考慮如何細分市場成兩個或更多，滿足需要差異化的顧客，為什麼標准來細分市場。基本准則是顧客不同的需求，其次一旦選擇可行的市場劃分計劃，如何更改產品和服務使更吸引每一個群體，我們是否應當使產品性能不同，是否每一市場得到不同水平的服務支持，還是有的市場應該得到更快的服務，第三，考慮每一個細分市場如何定價，有沒有可能制定高價，

例子：機場停車場60%停車是經理人的，其餘是旅行者，但是他們接受同樣服務，支付同樣價格，他的研究表明生意人對價格不敏感，但關心迅速入站，辦法很簡單，停車場一分為二，旅行者的部分較遠，經理人的部分很近，並提供經常往返的bus服務，經理們為此多付50%費用，大家都高興，旅行者的價格下降、生意人得到更好的服務、停車場利潤也增加了60%。

細分一旦產生，新的競爭者很快被吸引過來，管理層面對的問題是，如何創造一個持久差異化的優勢，我們怎樣才能在目標市場上，持久優勝呢。

這到了營銷戰略的第二段，定位策略，設計差異化得優勢需要研究階段，戰略階段研究階段涉及4步。
識別目標市場，誰是我們想取悅的客戶，最有吸引力的市場細分應該針對什麼。
識別主要的競爭對手，目標消費者經常選擇哪些品牌，我們必須擊敗哪些品牌。
發現顧客的選擇標准，顧客根據什麼選擇替代品，查明顧客以此標准，如何評價你的品牌和競爭對手的。

一旦顧客如何認知市場的圖示建立了，管理層進入戰略階段，該如何定位還是重新定位。

顧客從兩個方面看待穀物食品，那就是味道和健康，品牌經理的目標是使品牌脫穎而出更有吸引力，如何能在目標顧客心理站穩呢，可以區分兩種定位策略。

實際定位：基於製造目的，可量化差異，改變產品本身。

製造第一個品牌：
創造新的產品特性：既然只有一個品牌是最初或最大的，那麼跟隨者必須以別的方式成為獨一無二的，比如健康的谷片從而取得成功。
加強現在的定位：例如人們覺得可可谷片不是健康食品，可以通過減少含糖將其作為低糖食品來推廣。
尋找新的定位：認知圖示可以揭示新品牌的機會，比如沒有那類谷類表現出味道和健康的理想組合。

心理定位：基於影響人們對產品的感覺，主要是改變客戶而不是產品。

改變對於品牌的觀念：如果顧客的態度部隊，廣告宣傳可改變這些感覺。可可谷片可以努力表明自己是健康的食品，改變長期以來對品牌形成的觀念並非易事，因此最好進行第二個可能的心裡策略。
改變重要的屬性：公司可以宣揚產品的某種特性，健康概念。
打破對手的定位：通過一些手段改變人們對對手看法。
企業如何沒有差異化優勢，將被迫進行價格戰，如果地價競爭，很難有高額利潤，成功的公司，總是讓顧客付出更多的錢，不會通過減價贏得市場份額。

細分例子，福特旅館300家店：
1、 旅館顧客細分，，旅館市場細分標準是。
旅行目的、顧客職業、收入、年齡，管理層評價每個細分市場大小、成長、潛在利潤。
2、 研究每一細分市場顧客需要，不同旅客對於服務、價格、氛圍、地點有不同要求。
3、 重組成幾個品牌，每個定位於特殊的顧客，而且每一個都與不同的競爭優勢，同時收取6種價格。
福特將其新的定位策略概括為現代和傳統，正式和非正式，福特旅行屋定位市場底層，在意價格旅行者，等等等。

市場細分和定位是營銷的核心，有效的營銷歸結為回答兩個問題，誰是目標細分市場，我們生產什麼讓顧客更喜歡，其餘的一切都變得容易了。

5、營銷組合
一旦決定優先戰略和產品定位，就要考慮營銷組合即4ps，產品、服務、價格、地點，但是我們要在產品和價格之間，加上一項就是公司為客戶提供的服務，

營銷組合的選擇直接由細分和定位決定，高檔定位的勞力士與經濟定位的卡西歐及與時尚定位的斯沃琪有不同的營銷組合，讓我們詳細說明營銷組合的每個因素。

【產品/品牌:】
任何產品或服務都能效仿，在計算機行業，所有競爭者在產品性能可靠性和操作上互相模仿，多數人說不出可口可樂與百事可樂差別，聰明的公司將其產品包裝的與眾不同，有形的產品只是商標最初的成分，因為他很容易被模仿，營銷的任務是築起壁壘防止被模仿，這叫基本品牌，我們給產品一個容易記住的名字，有吸引力的式樣，包裝，確保品質可靠，這種基本品牌本身就是一種壁壘，但因為競爭者經常推出不錯的類似產品，基本品牌並非完全有效。
第二個壁壘是增值品牌，以客戶服務來支持，並提供退款保證，我們可以給客戶一種經濟支持使他們忠於我們的品牌，例如提供貸款改善其經營，作為回報，客戶也許會與我們簽訂合約，這樣增值的特性就難於被模仿。
最後，品牌階段是創造讓顧客將品牌看成個人身份的潛在品牌，對許多人來說，勞力士，索尼等品牌讓人產生信任和自豪感，而其他產品較為低檔，開發產品是關鍵的，但是這里問題是任何優勢都無法長久，產生持久的優勢是產品的包裝。

【服務】
服務日漸重要，這有三種原因。
首先是許多公司有同樣的產品，計算機公司用同樣的處理器，航空公司有同樣的飛機，導致服務成為主要差別。
其次服務依託於企業文化，責任與動力，所以它比一般的產品更難以模仿。在員工中創造專一的服務文化是不容易的。
由於管理者開始意識到糟糕服務的代價巨大，他們開始關注這個問題。
【價格】
許多公司仍然基於成本定價，他們先估計生產和銷售成本，再任意加上利潤，但是公司的價格與成本無關，真正決定價格的因素有兩個。
目標市場的品牌價值，可察覺的差異化優勢越大，那麼價格就定的越高。負責只能接受市場上同類產品的定價。

9種可能的定價策略，解釋了質量和價格的平衡。
比如說在汽車市場，如菲亞特採用低價戰略，提供質量中等但價格低廉的汽車，大眾高爾夫定位中等價值戰略，賓士300是優質高價，對角線左側的策略長期是行不通的，價格組合太糟，要麼質量太低，要麼價格過高，對角線的策略可行，但可能會導致攻擊，如在美國賓士受到本開萊克斯的威脅。萊克斯質量與賓士相近，價格便宜30%，日本人採取右側的定價策略，富有侵略性。

定價依賴於品牌的競爭性，問題在於競爭者總是企圖通過效仿侵蝕這一價值，在有獲利的市場，不經常創新就很難保持利潤。
【促銷】
包括廣告、直銷、公關的產品推廣，其目的是讓消費者認識到，企業為品牌設計的價值，一般來說，促銷工具在產品的生命周期成效不同，早期廣告和公關對於引起注意最有效，市場成熟後人員銷售則正重要，促銷工具的選擇因工業種類而不同，工業市場是少量大客戶，人員銷售更重要。而消費者市場顧客眾多而廣告相對重要，在兩個市場上，宣傳推廣和公關都是非常重要的。

【分銷】
公司利用分銷商，因為他們相信外部傳送產品，比內部更好，選擇分銷渠道一共有3個標准。

企業目標市場是什麼？
表明產品差異化優勢的復雜程度？例如10年前計算機很新奇顧客懂的人少，必須有專業銷售人員，現在產品常見了，直接郵購增長很快。
管理層為取得品牌勝利而選擇分銷商。

6、行動計劃：

營銷組合成型後，公司必須詳細列出其行動計劃，包括回答下列問題。
該做什麼?
什麼時候做？
誰對此負責？

7、預算
行動計劃保證戰略的貫徹，詳細列出管理人員在未來12個月的工作流程，最終計算計劃的經濟成果，花費多少成本，期望的回報是什麼?即營銷規劃的預算過程，預算列出了計劃期間的銷售額，花費，和利潤目標，一旦計劃完成，管理應當檢查組織設置是否適用於新的戰略。

8、組織

一旦計劃完成了，管理層應該重新審視企業機構是否適應新戰略，化工公司有4種產品，重油、輕油、油脂和油漆，這種產品結構有兩個問題。

首先許多產品賣到同樣的市場，4種賣到車間，3種賣給原始設別製造商，如汽車製造商，2種賣給零售商，其次越來越多的顧客要的是解決方案，車間要的不是油和油脂而是機器有效工作，很多公司尋求的解決辦法是，圍繞市場分類改變組織結構，生產成為成本中心，銷售和技術人員被重組於致力於為各自市場提出有效手段的團隊，公司們發現這些組織結構能加快革新速度，縮短回應時間，產生更多滿意的顧客。

最後的組織問題是，市場與銷售的關系，許多公司擁有市場部和銷售部，各自向其領導報告，銷售主管對銷售隊伍和銷售目標負責，市場主管對廣告和營銷組合的其他方面負責，這種安排產生緊張和沖突，沖突產生於三個方面。

一是兩個部門時間觀點不同，銷售部門注意短期，而市場部注意長期。營銷人員對品牌發展長期投資，銷售人員必須達到銷售目標。

二是目標不同，營銷經理對品牌定位產生的利潤感興趣，銷售人員注重銷售量，往往願意削減價格和利潤，來實現大量的銷售。銷售人員要為銷量負責，利潤是第二位，利潤不足經常歸結為惡劣的市場條件，利潤在銷售中排第二位。

最後雙方在關注顧客方面不同，在消費品市場上是個大問題，因為銷售越來越集中在零售渠道，而這使零售渠道的影響力更多，盡管營銷管理層圍繞最終顧客需求發展品牌，銷售隊伍將滿足零售環節，為最終決定勝利的因素。

由於這些差異，所以發展成熟的營銷規劃就成了真正的問題，結果更多的一流營銷公司，讓一個主任同時負責銷售和市場部，全面負責銷售、利潤及市場。

營銷計劃內容概括
營銷策略很關鍵，迫使管理者事先看到決定企業未來的生存，利潤和增長的關鍵問題，以下問題決定了企業發展和未來利潤，經理必須考慮。
誰是目標客戶？
他們想要什麼？
我們怎樣增加價值？
如果不提出系統性的營銷規劃，管理者不了解市場，將失去很多獲利的機會。
營銷規劃將顧客置於公司價值鏈的最前端，大多數公司仍然是產品導向。將顧客放在價值鏈的最後，研發往往來自於實驗室的想法。最有希望的被生產出來，產品然後被定價並賣給客戶，很少對市場如何細分和顧客看中什麼優先研究，結果往往是生產的產品顧客不滿意，產品無法獲得可行的市場定位，利潤空間也不理想。

相反相代營銷規劃將顧客放在開始，首要任務就是理解客戶，研究市場如何細分，每個細分市場有什麼需求，如何增加價值，選擇提供增長和利潤機會的定位戰略，接著計劃品牌開發出滿足目標市場期望的品牌，最後通過促銷計劃於顧客聯系。

營銷規劃集中於增加價值，這樣企業可以利用自己技能和企業結構在市場構建強有力的市場定位，這反過來又成了未來的利潤源泉。適應自然界才能生存，領導者首要任務是領導組織適應變化的市場。營銷規劃就是這一重要工具。

③ 運營跟營銷有什麼區別，哪個更重要

這兩個都很重要，算是相輔相成吧。
營銷是指，企業發現或挖掘准消費者需求，從整體氛圍的營造以及自身產品形態的營造去推廣和銷售產品，主要是深挖產品的內涵，切合準消費者的需求，從而讓消費者深刻了解該產品進而購買該產品的過程。
運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。
營銷：為了產品的銷售進行的管理、策劃等活動。
運營：為了產品更好的運行而進行的管理、策劃等活動。
主要是針對不同類型的產品而言的，如牙膏、汽車等商品，其中最重要的過程是產品的銷售，所以需要營銷的崗位。而一些互聯網產品，最重要的過程是產品的持續使用，需要能夠良好或者優質的運行沒事，所以需要運營崗位。
至於具體的工作職責，可以找對應的崗位要求來看。
運營包含營銷。
運營需要思考，我要賣什麼，怎麼賣的好，賣出去出問題怎麼辦。
換句話說即是產品、品牌、策劃、推廣、物流、服務、以及把控供應鏈。
營銷需要思考，怎麼賣出去，怎麼賣的好，誰來買，怎麼告訴他，至於賣什麼，售後出不出問題，跟我沒關系。
換句話說即是策劃、推廣。
運營需要給營銷提供方向上的指引，即我要准備什麼產品，誰需要，他們在哪。
營銷主要根據運營的指引，找到產品定位，找到用戶群體，然後通過用戶群體的共性延展營銷的方案，通過信息投放讓用戶群體看到，進而產生對產品的共鳴並為之買單。只要用戶下了單，即完成了營銷的大部分使命。
當然，營銷也可以拓展，比如協助運營處理售後的問題，藉助好的用戶反饋去擴大營銷成果，比如天貓常見產品頁面中的用戶好評；也可以藉助壞的用戶反饋去製造話題，比如針對產品質量、供貨量上的問題，引導用戶，借機炒作。

④ 如何實施銷售與運營計劃

銷售計劃應包括如下內容：

①計劃綱要（微信平台銷售之家：xszj88 全國最全的銷售技巧平台）

簡要概述店鋪的目標和措施等銷售計劃的內容，便於閱讀者使用。即總結上級公司對店鋪未來銷售狀況的期望以及店鋪將如何達成使命。

②組織現狀

包括組織目前的情況、所處市場環境，以及競爭對手的情況等等。

③市場分析（SWOT分析）

年度銷售計劃制定的依據，是對過去一年市場形勢及市場現狀的分析，通常使用的是SWOT分析法，即企業的優劣勢分析以及競爭威脅和存在的機會的分析，通過SWOT分析，可以從中了解市場競爭的狀態，並結合企業的缺陷和機會，整合和優化資源配置，使其利用最大化。比如，通過市場分析，可以很清晰地知道市場的現狀和未來趨勢，產品與渠道的走向等等。

所謂優勢是指店鋪在發展過程中的有利因素。例如：店鋪的服務在同行業中是一流的，商品的價格在同類產品種較低，商品的質量很好，商品的更新速度很快以及商品的展示很有特色等等。

所謂劣勢是指市場環境中存在的不利於店鋪發展的因素。例如：店鋪所處的位置算不上太好，所經營的商品品牌在同類商品中的名氣不是很大等等。

④店鋪銷售思路的制定

銷售思路是根據市場分析而做出的指導全年銷售計劃的精神綱領，是營銷工作的方向和靈魂，也是銷售部需要經常灌輸給員工的操作理念。其中包括以下內容：

1)樹立全員銷售觀念，真正體現「營銷生活化，生活營銷化」。

2)實施深度分銷，有計劃、有重點地指導每一個銷售人員。

3)綜合利用產品、價格、通路、促銷、傳播、服務等營銷組合策略。

4)在市場操作中，即要堅持運作差異化的原則，又要體現獨有的操作特色。營銷思路的確定，一定要充分結合本店的實際，不僅內容要翔實、有可操作性，而且還要體現創新精神，這樣才能發揮很好的指導作用。
⑤銷售預測

銷售預測是店鋪進行各項決策的基礎。幾乎每個店鋪的年度報告都包括對下一年度的銷售預測。就是一個非常小的店,沒有什麼正規的銷售預測程序，但它的決策仍然是建立在對未來的某種預測之上的。為什麼要進行銷售預測？銷售預測是制定銷售計劃的起點。

從短期看，決策者常常要預測現金的迴流，以便支付帳單，銷售經理要分配銷售定額給銷售人員或區域主管們，這些都是以銷售預測為基礎的。

從長遠來說，公司根據銷售預測來確定設備的購置，人員的招聘和培訓,資金的籌措等問題。也就是說，銷售預測是企業把市場的不確定性轉化為自己運作的具體目標和計劃的工具。

影響銷售預測的因素很多，如公司的營銷策略，競爭對手的反映，分銷渠道的結構，法律限制，成本和行業總需求等，任何銷售計劃都必須反映這些因素的影響。

了解銷售預測的過程有助於銷售經理全面分析銷售預測因素，從而得出客觀合理的預測值。

⑥市場潛力預測

一個合理准確的市場潛力預測是全部預測工作的起點。市場潛力是指一定時期和地域內，某類產品最大的銷售量。如果對市場潛力的預測偏差太大的話，那麼隨後的銷售潛力，銷售定額的預測都是不可靠的。

許多公司的戰略失誤就源於市場潛力預測的失誤。比如，在美國1980年代早期，電腦行業預計到1987年個人計算機使用會達到2700—2800萬台。基於這種預測，1983—1984年間，有近70種新型計算機進入美國市場。但到1986年底，僅有1500萬台的銷量。因此，許多PC製造商不是放棄市場就是破產。

一般來說，不準確的預測不是因為定量預測技術的不可靠，而是由於基本前提的錯誤，這種前提是過去影響需求的環境因素會持續下去，當經濟條件發生變化時，過去的趨勢會變成很差的預測方法。


另一個常見的錯誤是對替代品的忽視。比如，辦公通信產品的市場需求在於辦公人員的總人數和他們的個體需求。但是，某種辦公系統的市場潛力卻決定於其相對於替代品的價格和附加利益。

同樣，一種新產品可能取代以前完全擁有這個市場的產品。如電子計算機很快取代了計算尺和機械式計算器。

在銷售預測中有些方法可以認識替代品。對於工業產品，可以從顧客那裡得到替代品的信息，你可以詢問他們可能考慮的替代品或是需求的變化；對於消費產品，不同類型的市場調研有助於發現消費市場的變化。相關行業的專家的看法和出版物都有助於發現潛在的威脅。
⑦店鋪目標的制定

銷售目標的制定是一切銷售工作的出發點和落腳點，因此，科學、合理的銷售目標的制定也是銷售計劃最重要的核心部分。
⑧營銷策略

營銷策略是提供實現目標的戰略和戰術，是順利實現企業銷售目標的有力保障。如：產品策略、價格策略、促銷策略、服務策略等等。

銷售行動方案的行動具體安排（實施）

即具體的銷售活動程序安排。制定銷售行動方案時，應該制定詳細的具體行動方案內容程序表，以及每一項程序具體的執行細則，以方便每一步的執行和檢查。

⑨費用預算

銷售計劃還應包括銷售費用的各項預算。即在銷售目標達成後，企業投入費用的產出比。比如，某人所在的企業，銷售目標5個億，其中，工資費用：500萬；差旅費用：300萬；管理費用：100萬；培訓、招待以及其它雜費等費用100萬，合計1000萬元。費用佔2%。

通過費用預算，可以合理地進行費用控制和調配，使企業的資源得到合理運用，以求企業的資金利用率達到最大化，從而不偏離市場發展軌道。在做年度銷售計劃時，應充分利用表格工具，比如，銷售目標的分解、人員規劃、培訓綱目、費用預算等等，都可通過表格的形式予以體現，不僅一目瞭然，而且還具有對比性、參照性，使內容更加直觀和易於理解。

⑤ 企業如何做銷售&運營計劃(S&OP)求解

S&OP背景及其定義
企業實施ERP後，盡管已努力把基礎數據搞准確、把庫存數據搞准確了，但MPS、MRP計劃依然存在不能被執行、計劃的准確性很差的時候，在此情況下，人們會說"計劃趕不上變化"從而聽任整個企業長期處理"反應式"的狀態，忙於應對眼前的各種情況，每個人都是救火隊員，整個企業都忙於應付各種所謂的急單、插單，生產計劃不停地在變化，造成人員設備利用率低，生產效率低下，導致產品生產成本居高不下，從而懷疑自己的企業是不是不適合上ERP。
其實，仔細的分析一下MPS/MRP的計算邏輯，可以發現它所考慮的時間跨度相對比較短，基本上在3個月到半年，對於一些需要很長提前期的資源的准備，3個月到半年的提前期不夠長，如果在MPS/MRP計劃時出現對這種資源需求，基本上不可能獲取到，MPS/MRP當然不可能被執行；另一方面，MPS/MRP所考慮的對象僅限於銷售訂單、產品預測、以及生產有關的一些數據，如現有庫存、在單量、BOM，工藝路線等，而影響生產其他因素如資金、人員、新產品新工藝的開發等都未能在MPS/MRP計劃中進行考慮，因此為保證下層MPS/MRP計劃有效執行，必須將所有影響生產的各方面因素都考慮到，因此必須建立高於現有MPS計劃之上的上層計劃，才能很好解決這個問題，這就是銷售與運營計劃。
銷售與運營計劃的英文是Sales & Operations Planning,簡稱S&OP，真正要突出供、需雙方的溝通、協調和平衡。很多企業誤把供產銷評審會當作是S&OP。
根據APICS的定義：銷售與運營計劃是一個業務過程，用於幫助公司保持需求與供應的平衡。銷售與運營計劃考慮的是產品族的總量。產品族總量的需求與供應平衡後，具體產品的需求與供應問題的解決才有可行性。銷售與運營計劃一般每月回顧一次，所顯示的信息包括數量和金額。
我們可以看到期定義中提到的要關鍵點：
第一是，它是一個過程，即它包括若干個步驟，按順序一步步地執行；
第二點，銷售與運營計劃處理的對象是產品族，而不是具體某個規格型號， 而我們知道MPS的對象是最終項目；
第三點，銷售與運營計劃是考慮需求與供應在總量上的平衡，不涉及到每個具體的規格型號需求，而MPS考慮的則是每個規格型號的需求與供應的平衡問題；
第四點，銷售與運營計劃是同時考慮數量和金額，而MPS計劃只考慮數量，不考慮金額；
最後一點，銷售與運營計劃是一般每月進行回顧更新，銷售與運營計劃時間跨度一般為1到3年。而MPS一般每周進行回顧更新，有時甚至是每天，時間跨度一般為3-6個月。
那麼銷售與運營計劃的好處：1：銷售與運營計劃將各個部門的運作與企業的經營計劃聯系起來。
2：使所有的部門都朝同一個目標努力。
3：提供了一個滿足企業經營目標的可行的生產計劃。
4：避免了由於企業各個部門單方面的決定，影響企業整體效益。

⑥ 運營，營銷，策劃有什麼區別

運營，營銷，策劃的區別：

1. 營銷是比較寬泛的說法，主要是通過各種商業技巧，提高公司業績或品牌力。

2. 策劃通常是營銷的一部分，在企業里，策劃多是營銷部門下設的崗位，比如活動策劃、文案策劃等。以上指的是在一般企業中，在影視等領域，策劃的工作和位置是不同的。

3. 運營則主要是管理、執行。越大的企業分的越細。

(6)運營與營銷需要哪些計劃擴展閱讀：

運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。運營分為市場運營，用戶運營，內容運營，社區運營以及商務運營幾個大類。

市場營銷是指企業發現或挖掘准消費者和眾多商家的需求，從整體的營造以及自身產品形態的營造去推廣、傳播和銷售產品，主要是深挖產品本身的內涵，切合準消費者以及眾多商家的需求，從而讓消費者深刻了解該產品進而購買的過程。

策劃是一種策略、籌劃、謀劃或者計劃、打算，它是個人、企業、組織結構為了達到一定的目的，充分調查市場環境及相關聯的環境的基礎之上，遵循一定的方法或者規則，對未來即將發生的事情進行系統、周密、科學的預測並制訂科學的可行性的方案。

策劃一詞最早出現在《後漢書》。策最主要的意思是指計謀、謀略，劃指設計，籌劃、謀劃。選題中應用創造性思維獨辟蹊徑地考慮選題就是選題策劃。

⑦ 運營和營銷的區別是什麼

運營：1、對公司來年度自生產經營計劃的完成負組織與協調責任;
2、對公司中、長期發展規劃負組織、推動、執行責任;
3、因調研信息嚴重失真，影響公司重大決策給公司造成損失，應負相應的經濟責任和行政責任。
營銷：1、市場分析。
2、制定銷售目標。
3、決定銷售策略。
4、組織行動。
5、利益計劃和資金管理。
6、提出市場開發建議。
由上我們可以看出這兩個是有本質區別的。

⑧ 營銷和運營的區別是什麼

營銷和運營的區別主要如下：

一、定義不同

1. 營銷：發現或挖掘准消費者需求，從整體氛圍的營造以及自身產品形態的營造去推廣和銷售產品，主要是深挖產品的內涵，切合準消費者的需求，從而讓消費者深刻了解該產品進而購買的過程。

2. 運營：對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。

二、內容不同

1. 營銷：全面把握公司產品的市場狀況，了解同業競爭策略與消費有效需求，為公司產品的市場定位提供科學的決策依據。全面負責公司營銷口各項目標和計劃的落實執行。負責擬定銷售預測及行負責督促擬訂銷售與推廣行銷方案。定期主持召開公司營銷工作會議，全面准確地握公司的營銷運行狀況。全面負責協調營銷部門與公司其它部門之間的工作關系。

2. 運營：負責建設和發展運營團隊、整體負責品牌運營管理、負責所轄區域的整體市場工作計劃的制定、負責公司市場部門(營運、品牌策劃)制度規范、負責對外戰略合作品牌的協調

拓展資料：

運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另方面來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。

營銷是指企業發現或挖掘准消費者和眾多商家需求，從整體的營造以及自身產品形態的營造去推廣、傳播和銷售產品，主要是深挖產品本身的內涵，切合準消費者以及眾多商家的需求，讓消費者深刻了解該產品進而購買的過程。

⑨ 市場營銷的計劃應該怎麼做

營銷之父科特勒認為，一份完整的行銷計劃要包括六個要素，以下，我就結合我的看法來和各位朋友溝通一下我的心得：
?1、情勢分析：內外環境分析，可採用SWOT分析工具，只有知己知彼，方可百戰不殆；很多市場人員在做計劃時候往往只注重事情的本身，比如，一做計劃就是「開門見山」地說明年要辦3個展覽會， 5個研討會，發多少篇稿件，獲幾個獎，預算多少......而忽略了「大環境」，忽略大環境做出來的市場計劃，也許是南轅北轍的呀。
?2、目標：根據情勢分析找出機會點，制定目標。目標就是方向，分定量和定性。也就是說，告訴你的老闆還有團隊，明年我們要「攻哪個山頭」。
?3、戰略：市場戰略對市場部門的工作具有指導性的導航作用；關於市場戰略，當然是要從公司的總戰略中來做出分解，形成市場戰略。關於戰略，邁克爾。波特曾經在他的《什麼是戰略》一文中向我們闡述了戰略的定義，波特把戰略分為三個層次：第一是定位(戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動）。第二是取捨（戰略就是在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情）。第三是配稱（在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。）。對於市場戰略來說，這幾個層次同樣重要。
?4、策略：目標的達成的方式有很多種，而策略就是要找出達成目標最有效的方法；很多朋友在做市場計劃時有戰略沒有策略，這樣的話，也許就很難統一團隊的作戰形式。
?5、資源保障：包括人、財、物的預算，在這里需要說明的是，資源對一個企業永遠是有限的，因此，把最有價值的資源用在最有意義的事情上，這應該是領導者在資源分配上的原則。
?6、監控：必須定期檢查並評估目標的達成狀況，同時根據情況對計劃做出修正。
??艾森豪威爾將軍曾經說： 「在准備戰役時，我總是發現計劃是無用的，但計劃的過程卻是不可或缺的」。
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?其實，說的就是制定計劃的過程往往比計劃本身對事情更有幫助。
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?當然，還有一層含義就是：計劃需要根據情況的變化不斷地被修訂。
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??但凡優秀的公司和團隊，總是能擁有清晰的計劃和堅定的執行，從而保證他們能用正確的方法做正確的事情上面的那些計劃的要求是很煩瑣的，但我覺你你是否愛市場營銷。如果你愛它，這樣你就能更好的完成你的那市場計劃。其實那市場計劃並沒什麼模式，只要適合市場就行，就是說不管白貓還是黑貓，抓到老鼠就是好貓。不清楚在問，但這些望對你有用。

⑩ 銷售與運營計劃S&OP的作用是什麼

銷售與運營計劃S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生產規劃，是根據經營規劃的目標，確定企業的每一專類產品在未來的1―3年內，屬每年每月生產多少及需要哪些資源。其作用是：

1. 將經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達。

2. 制定一個均衡的月生產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產。

3. 控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)。

4. 作為編制主生產計劃(MPS)的依據。

此外，銷售與運營計劃還要整合規劃過程。這是因為，銷售規劃並不一定和生產規劃完全一致。例如，有些產品的銷售規劃要反映季節性需求變化，而生產規劃則要考慮生產線的均衡生產。另外，在不同的生產銷售環境下，生產規劃的側重點也會不相同，例如，對現貨生產(MTS)類型的產品，生產規劃在確定月產率時，需要考慮已有的庫存量。如果要提高成品庫存資金周轉次數，年末庫存就要低於年初，那麼生產規劃的月產量就必須低於銷售規劃的預測值，不足部分用消耗庫存量來彌補。（詳見正航軟體官方網站）