三星媒體營銷案例

❶ 韓國三星的體育營銷戰略

奧運營銷：成就三星「登龍天梯」？
盤點近年來的「發家史」，韓國三星似乎有足夠的理由讓自己沉醉。
1970年還在為日本三洋公司代工12英寸黑白電視機，80年代至90年代初期就已將自有品牌微波爐運往美國銷售，而在西方人眼裡，三星卻一度只是一個生產仿製廉價產品的公司，其產品在美國更被看做是「地攤貨」。但在短短五六年間，曾與低檔劃等號的三星卻躍身成為引領消費時尚的全球著名品牌之一。巨大的品牌價值成長速度引得無數媒體紛紛探究三星獲得目前成功的奧秘，其中藉助奧運營銷使其登躍龍門的觀點最為受到追捧。
據悉，自1988年起，三星首次成為漢城奧運會的全國贊助商，此後在1998年長野冬季奧運會和2000年悉尼奧運會上，三星又相繼作為無線通訊設備的贊助商成為國際奧運會的TOP合作夥伴，去年三星又再度續約2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會TOP計劃。
三星官方似乎也很樂於接受這種觀點，並津津樂道於向媒體提供其贊助奧運會前後的各種數據對比。例如贊助2000年悉尼奧運會之後的一年內，三星的電信產品銷售量數據增長了44％；與贊助奧運會之前相比，三星知名度提高了30％，是全球近兩年內品牌價值增速最快的公司之一等等。三星電子高級副總裁兼首席資訊官張一炯曾多次強調，體育營銷已成為三星戰略營銷的核心和重點，而奧運市場營銷則是三星體育營銷戰略的重要組成部分，它不僅能夠為奧運會的成功作出貢獻，同時也加強了三星品牌和全球市場地位。
回首1997年，三星首次藉助簽約奧運頂級贊助商嘗試「登龍術」時頗有些賭博的意味。面對當時高達127億美元的沉重負債，是否應該攀登成本高昂的TOP「天梯」在三星內部引起了極大爭議，但最終還是三星集團會長李健熙的贊助主張佔了上風。
但三星目前的成功果真就要歸功於奧運營銷么？
在接受中國經濟時報記者采訪時，北京南北通咨詢有限公司創意總監冷振興對此並不以為然。「三星的成功與贊助奧運會沒有必然的聯系。實際上奧運會本身只是一種可利用、可選擇的營銷傳播平台，就像中央電視台的黃金標版一樣，上了標版不成功的企業有，贊助了奧運會不成功的國際企業也不是沒有。」他表示，單純地把目前三星的成功歸結為奧運贊助是片面的，如果沒有自有知識產權的支持下的具有國際競爭力的產品，如果沒有韓國政府支持助推，光靠展示和傳播是沒有實質性意義的。
三星（中國）為本報提供的數據顯示，目前三星電子每年花在市場營銷上的費用約為20億美元，體育營銷佔到了3億至4億美元，其中包括參與TOP這樣的奧運會計劃。據悉，1997年至2000年，奧運第4期TOP贊助費平均為4000萬美元左右，2001年至2004年的第五期TOP「天梯」價格漲到了5500萬美元，2005年至2008年的第六期贊助額據傳突破6000萬美元。
值得注意的是，這個高昂的「天梯」並非只由貨幣資金砌就，還包括企業所贊助的產品及相關技術或服務。按照業內通行的說法，企業在為贊助TOP計劃解囊的同時還要准備二三倍於贊助費的資金用於產品及品牌的推廣。以此推算，三星用於奧運營銷的費用不過僅能佔到其市場營銷費用總額的4％至9％左右，就此而言，這個比例似乎並不足以顯示出三星對奧運營銷的重要程度。
近年來三星的確在不少消費者心目中留下了「年輕、時尚、數字先鋒」的高端品牌形象

❷ 在企媒體營銷方法的應用上，有什麼精彩的營銷案例

企媒體的價值：通過大數據、技術整合和全網營銷等方式，進行流量運營和回粉絲運營，為品牌答帶來海量曝光，培養和引導更多的市場陌生用戶，形成強大的品牌共識，促成第一選擇和交易，占據品牌名利的制高點，名利雙收。
曾經有過一個做鑽石珠寶的客戶，現已是銷售鑽石珠寶的某知名品牌，在做變革營銷之前一直是跟同行一樣在投放廣告，做SEM競價，最後即便拼得兩敗俱傷也沒有什麼很大的成效。
後來採用了企媒體營銷方案，應用了大數據的技術，充分挖掘了用戶的需求，官網有了針對目標用戶群體需求的內容。在給到他的方案中有詳盡的內容，其中一項便是圍繞朋友間送禮的用戶需求，有目的性地進行展開延伸，以此開展了官網的鑽石課堂，此舉不僅讓他們公司的員工倍感興趣，更成功為他的網站吸引了一大批的顧客，這一點無論是在公司員工還是在客戶那邊都贏得了好評，通過官網給企業帶來了源源不斷的客戶，成就了今天的鑽石小鳥品牌。

❸ 有哪些成功的社會化媒體營銷案例

一般會是中小電子商務企業做得比較成功，他們多用貼吧及微信做推廣而且效果十分顯著。像化妝品和保健品會做得比較成功，網上搜索范小米或者vanshermmy化妝品公司，就可以了解到這個案例的詳細情況、

❹ 新媒體運營成功案例有哪些

1、招商銀行：西紅柿炒蛋

一支名為《世界再大，大不過一盤番茄炒蛋》的廣告突然在朋友圈刷屏。轉發的朋友們紛紛表示：「看到飆淚，不知不覺就淚目了」。故事內容相信大家都已經知道了，就是一位出國在外的留學生，想在同學面前露一手，於是向大洋彼岸的母親求助，最後留學生做出了滿意的番茄炒蛋，然而讓留學生忽略的是，中美兩地的時間差，留學生的母親是深夜為兒子教學，感動力滿滿。

該廣告是招商銀行為推廣其留學生信用卡而推出的案例，不過隨著廣告的刷屏，網友們也提出了質疑，如存在過度煽情嫌疑，廣告內容跟品牌相關度差等等。

2、螞蟻財富：年紀越大，越沒人原諒你的窮

一組號稱來自支付寶的主題海報在朋友圈刷屏，「年紀越大，越沒有人原諒你」，文案又喪又扎心，戳中了很多年輕人的心中痛。網友紛紛高呼：「這組文案太讓人絕望了」！本來年紀越大，改變自己機會就越少，對生活就沒什麼太大憧憬，活的憋憋屈屈的。一個窮字已經夠慘，現在可好，已經成了一種罪過要人原諒，真是不讓人活。

萬萬沒想到，最後竟是個烏龍事件，支付寶很快回應了，該組文案並非出自支付寶之手啊！隨後，正主很快浮出水面，原來是螞蟻金融旗下「螞蟻財富＂，該組文案正是其聯合16家基金所做的推廣活動。因為傳播度太廣，最後支付寶還出來澄清不是自己所為！

3、騰訊公益：小朋友畫廊，「1元最美公益」

當大家還沉浸在七夕的＂虐狗＂氛圍時，朋友圈又猝不及防地被一組＂小朋友＂畫作刷屏了，更准確地說是是炸！屏！了！大家紛紛表示畫作相當＂驚艷＂。

這組刷屏畫作，正出自騰訊公益、「wabc無障礙藝途」公益機構聯合出品的H5—「小朋友」的畫廊。用戶參與掃描二維碼後，只要1元或輸入任意金額，就可以＂購買＂下心儀的畫作，愛心畫作可以保存到手機做屏保。「小朋友」畫廊刷屏後，很快就湊到了活動設定的1500萬目標。

4、芝麻信用：地鐵長長長文案

芝麻信用在上海地鐵投放了一組長廣告，新意的形式很快在朋友圈刷刷刷刷刷刷屏，據網友推測芝麻信用的這組地鐵長文案，一定是大胸文案壓壓壓壓壓著鍵盤寫出來的，腦洞之大，讓人佩服。整個六月，彷彿全世界的文案都結結結結結結巴了……

5、百雀羚：神廣告引發一鏡到底

各大品牌又進入了緊張的備戰狀態。百雀羚交出了一份令人驚艷的答卷。一鏡到底的神廣告由局部氣候調查組設計繪制，長度427厘米，看完大概需要6分鍾。

一鏡到底長圖廣告並非百雀羚首創，而百雀羚卻無疑是玩得最成功的一個。百雀羚，憑借母親節定製禮盒「月光寶盒」的廣告，成為廣告、營銷、公關、新媒體、傳媒……各種圈的熱議話題，諸多賞析、評論文章的發布更是促進了廣告的傳播。雖然轉化率不高，但傳播性、口碑都堪稱上乘之作。隨後，更多品牌方開始使用一鏡到底長圖的營銷方式。

其實新媒體的重點就是新。品牌如何能夠在媒體行業中脫穎而出，依靠的也是新。不管是通過傳統的方式還是通過新手段，只亞歐能夠讓自己的品牌營銷得到前所有為的宣傳效果，就是最大的成功。

❺ 媒介組合營銷案例

媒介營銷案例之《城市畫報》
[案例分析]

"我們曾經被《新周刊》評為中國最具小資情調的雜志，那是一個很好的品牌。"主編李迪生在新華傳媒工場的一次沙龍上說，《城市畫報》所有的營運工作都是圍繞品牌進行的。"我們的推廣，我們的采編人員，我們的廣告，我們的發行人員，一切圍繞這個中心推進。"

《城市畫報》以品牌為中心的經營和營銷策略與"城市年輕人"的讀者定位密切相關。其核心讀者為國內大中城市中25--35歲的年輕人，這個群體的消費生活越來越傾向於"品牌主導型"：喝咖啡去星巴克、買東西去宜家、健身要去舒適堡……再看看他們打的手機、用的電腦、穿的衣服，幾乎無一不跟品牌相關。《城市畫報》要讓這些喜歡"可口可樂"、"耐克"的年輕人接受，必然也要像"可口可樂"、"耐克"一樣樹立和鞏固自己的品牌優勢。它的目標不僅要從國內8000多份雜志中脫穎而出，更希望能使年輕人像買"可口可樂"一樣習慣於買"畫報"。

據悉，《城市畫報》目前的期發行量在30萬左右，年廣告收入超過1000萬元。

快樂：品牌的內涵

品牌經營中的一個重要環節是品牌內涵的確立。只有確立品牌的定位，明確品牌的內涵，產品的品牌營銷才可能有的放矢。實際上，對真正懂得，品牌營銷的企業來說，品牌不是一個環節的事情，也不是一個局部的事情，而是整個企業系統的長久之計。在企業運營的流程中，品牌貫穿始終、無所不在。從產品、定價到促銷、渠道，品牌如一根紅線，而品牌的內涵則是品牌最終希望傳遞給消費者的印象和感受。

《城市畫報》有個理念：不單純做一本雜志，而要做年輕人文化的表率，要做一個文化滲透者。在這種文化理念的驅動下，雜志社必須賦予自身品牌以明確而豐富的文化內涵。這個內涵既要符合雜志的定位，符合讀者的需求，也應該符合廣告商的偏好，乃至符合目標市場的趨勢或規律。如何確立自己的品牌內涵?《城市畫報》選擇了"快樂"，要做一份始終把"快樂"作為行銷訴求和經營理念的雜志。

"畫報"的讀者主要瞄準70年代左右出生的年輕人，他們正日益成為社會的主流人群，他們對生活的追求非常具有個性，而且消費力不斷提升、旺盛。加之，中國城市化進程的速度驚人。《城市畫報》將目標人群定位於城市的年輕人，意味著找到了一個可持續成長的市場。《城市畫報》的編者認為，當今城市的青年奉行"快樂至上"的人生觀，力圖通過"快樂"驅動下的內容和經營，吸引自己的目標讀者。也正是這樣獨特的經營理念，才使其在雜志業的同質競爭中保持特色、鞏固優勢。

CI：品牌的視覺

在《城市畫報》的品牌營銷中，CI始終是非常重要的策略。對CI策略的應用，可以當作我們解讀該雜志品牌營銷的線索。

CIS是企業形象識別系統(corporate identity system)的英文縮寫，也可以簡稱CI，主要包括企業理念識別(M1)、企業行為識別(B1)、企業視覺識別(V1)、企業聽覺識別(H1)四個部分。其中，最直觀、最外在的部分是視覺識別(V1)，一般意義上的CI也主要指VI，它通過組織化、系統化的視覺方案傳達企業的各種信息。

對報刊來說，CI的視覺組成主要有報頭、Logo(標識)、字體、紙張、色彩、象徵物、代言人等。報刊雜志的品牌打造，與這些CI要素密不可份。藉助視覺化、規范化、系統化的CI形式，可有效地向讀者傳播傳媒自身的理念和文化，使其對傳媒的品牌印象和認知逐步與傳媒的品牌特徵相吻合。"媒體根據自身獨特的文化理念確立的CIS，具有鮮明的個性特色，是顯示本媒體與其他媒體區別的一個快捷方式，也是媒體實施差異化競爭的重要環節。"

下面，我們分別從口號、封面、logo、代言人等幾個方面來看一看，《城市畫報》的若干CI要素如何服務和引領這本雜志的品牌營銷售。

口號口號既是雜志定位的最洗練概括，也是品牌營銷的最響亮聲音。《城市畫報》在不同時期有不同的定位，與之相對應也有不同的口號。口號直接印在每期封面上，與logo形成一個整體的視覺符號，以直接而簡單的文字傳遞出雜志的定位。改版之初，以"帶給你一個全資訊的廣州"告訴人們廣州城市資訊的新定位；此外，打出"新生活"的旗號，表達了《城市畫報》對內容與眾不同的追求，對時尚生活獨特的頌揚。而從"傳播者"到"引領者"的升級，也體現出雜志社對內容質量提升的自信，對品牌文化提升的自信。顯然，引領比傳播更加領先超前、更加高瞻遠矚。

封面作為產品直觀的外部形態，封面無疑是雜志競爭的前沿陣地。雜志封面遵循一個"三步五秒"效應原則，就是要讓讀者在三步之遙、五秒之內在琳琅滿目的報攤上發現自己。如果沒有彰顯個性、令人矚目的封面，整本雜志的營銷便失去了"良好的開端"。對雜志來說，封面可謂第一賣點，也是品牌創建的關鍵。在所有雜志品牌的cI要素中，封面無疑是最具視覺沖擊的要素。

1999年，《城市畫報》改版時就對雜志封面做了很大的調整，以當時比較流行的女性作為封面視覺的主打內容。開設"寵兒"欄目後，每期封面都會推出一位在廣州生活、打工的漂亮另類女孩，圖片精美、創意性強，文字簡練耐讀。在相當長的時間里，"寵兒"照片做封面具有個性和吸引力，給《城市畫報》贏得不少眼球。

然而，2001年5月11日出版的第39期《城市畫報》卻將封面由"寵兒"改成了"非常男女"，放棄了原先靠"一女"做封面的做法，代之以"一男一女"。對於封面的這次重大調整，編輯在扉頁中向讀者道出了她們的苦衷："我們嘗試著用一男一女的形象作為本期雜志的封面。是不是不一樣?一定會不一樣。是不是一種更好的不一樣?……

當大多數雜志都習慣用美女當封面的時候，《城市畫報》的大膽創新顯然有利於其保持與眾不同的視覺形象和品牌風格。一般雜志很少用兩個人來做封面，用專業攝影師的說法"容易分散注意力"，但《城市畫報》偏偏追求"人無我有"。編者在改革封面的同時，也給新封面的雜志內容之間找到了更為默契的解釋："非常男女"要表現的是"男女關系"，而這恰恰是我們核心讀者最敏感、最容易引起共鳴的主題。

和《城市畫報》相類似，《女友》雜志對封面人物的選擇上也很有巧妙的心思。當新銳豪華雜志成為都市女性寵愛的讀本時，《女友》有意識地進入這個市場，期望成為成熟女性的首選。然而，逐漸長大的老讀者再也回不到豆寇年華，正在長大的花季少女也期待雜志的更符合她們的需求。為此，《女友》從單月刊改為半月刊，上半月號為原來的《女友》，繼續針對花樣年華的學生，而下半月號則為新版的《女友》，針對已經走向社會的成熟女性。在決定封面時，《女友》考慮到：花季少女訴求的是群體意識，而成熟女性強調的是自我意識。因此，同樣是兩個人，《城市畫報》用的則是一男一女在一起的封面風格，《女友》上半月刊用的是兩個少女在一起的封面風格。

LOgO 10go就是標識，對雜志來說主要指刊頭。在《城市畫報》的歷史上，logo的變化始終是雜志變化的主要標志。1999年9月9日，《廣東畫報》從一個省級圖片宣傳刊物搖身一變成為面向城市青年的時尚刊物，當月出版的"畫報"10so發生重大變化，"廣東"兩字縮小後放置於"畫"字的右上角，整個封面上非常顯然地突出"畫報"兩字。據悉，早在9月份改版前，申請改名的報告已在審批中，但因尚未取得正式批文刊名不能更改。因此，9月號的處理，將"畫報"而字放大，起到了很好的過渡作用。10月8日，《廣東畫報》正式改名為《城市畫報》，L0go中的"廣東"也順理成章地改為"城市"。

值得一提的是，類似《城市畫報》放大"畫報"縮小"城市"的LOGO處理方法，當前已被很多雜志所運用。在刊名更改相對不易的政策條件下，許多雜志把刊名中不希望突出的部分以縮小、淡化等形式進行弱化，而將需要突出的部分通過鮮艷的色彩、放大的字體加以突出。這樣的做法既沒有直接違反政策，又起到間接的更名效果。讀者不仔細看《城市畫報》的話，很容易把這本雜志當成《畫報》。

2002年底，《城市畫報》又對使用了三年的10go進行大手術。因為，國內打"畫報"牌的雜志相當多，幾乎每個省都有《**畫報》，其中，也有不少雜志採用與《城市畫報》類似的logo處理辦法，以相近的字體突出"城市"二字。這樣一來，《城市畫報》的刊頭在花花綠綠的報攤上很難"跳"出來。

總體來說，新logo對舊logo在風格上有所繼承，又有所創新。新舊logo的最大區別有兩點：1．把"畫報"二字縮小放至右下角，而將"城市"二字放大；2．把"城市"二字略微傾斜，並加了框。可以說，以放大"城市"取代"畫報"既和其他類似的雜志logo區別開始，又更加直接的突出了雜志本身的"城市"定位。對於傾斜"城市"二字的做法，《城市畫報》執行主編李暉解釋說："這個設計沿用了原先的字體，為了結構不致左重右輕，兩個字稍稍向左並加粗了邊框。"

考慮到"這個方案未必是一個完美的設計，所以，需要拿出來徵求讀者和各方面的意見。"因此，《城市畫報》推出了"雙封面"，把新舊logo做成兩個不同的方面，以便讀者比較、熟悉和接受。當時，適逢新年度雜志的征訂時間，發行競爭進入白熱化階段。以"雙封面"的形式發布新的logo，既製造了新年新形象的閱讀預期，也為發行和廣告招商提供有力支持。新logo從2003年1月起正式啟用，《城市畫報》在讀者心目中再次製造了新的視覺和品牌形象。

代言人代言人是雜志形象的具體化和人性化的體現，也是雜志品牌宣傳的一種重要策略。選擇與雜志定位、風格和氣質相符合的形象代言人，對推廣雜志的知名度和美譽度很有幫助。根據《城市畫報》捕捉時尚、傳播流行的特點，其形象代言人也必須具有充分的時尚感以及與眾不同的氣質。為此，"畫報"選擇了周樵、古宇。兩位代言人模特出身，或英俊，或美麗，其氣質較一般模特都更顯個性。由於《城市畫報》經常在北京、上海、廣州等地舉行時尚排對，代言人正好可以經常參加活動，拉近雜志與讀者之間的距離，以鮮活的方式傳播"你快樂，我快樂"的新生活理念。

❻ 有哪些有名的新媒體營銷案例並運用了哪些傳播學理論

幾乎所有的新媒體營銷案例都會運用傳播學理論，特別是宣傳與勸服理論

❼ 三星手機營銷策略

產品策略

產品不僅是企業生產的結果，也是企業面對客戶的最直接方式，讓企業的產品更能適應消費者的需求，形成更大程度的滿足，這就是產品策略的本質，而這種策略的表現主要體現在三個環節即生產前、生產中、生產後。首先，在產品生產前，企業就必須就產品進行市場定位計劃，明確自己的產品所面對的社會消費群體或潛在的消費群體，在此基礎上完成對產品的樣品進行製作，為投入生產做好准備。其次，在產品生產中，這個環節表面上看並不一定可以幫助產品實現價值達成，但是在整體的產品策略來說，生產環節是提高產品附加值和保證產量的關鍵，在於提供足夠的技術和工藝實現設計中的產品價值。最後，在產品生產後，將產品推向市場即使進入價格、渠道、促銷環節並不意味著產品策略的結束，在這一階段企業還要為保證產品的質量和後期服務做好准備。
2價格策略

在產品完成生產推向市場前，企業還必須為產品在市場上確定其交換價值即價格，在制定價格之前必須完整地考慮各個方面從多個角度綜合考量才能最終制定出一個合理的價格，使得產品具有更強的市場價格競爭優勢。在做到合理定價時，應該從成本、目標、市場三個方面進行綜合後形成最終價格：成本方面，企業從事商品生產的直接目的就是實現盈利，而且是盡可能大的盈利，因而在投入成本時，都會盡可能地壓縮，然後不論怎麼壓縮都還是有一定的成本基數，這個基數就是不可變成本和可變成本之和；目標方面，這是企業在銷售之前早已制定好的盈利計劃，其中包含了產品產量、銷售量、市場拓展等因素，在戰略上實現盈利的重要手段；市場方面，產品的定價必須以市場為導向，才有可能實現自身的價值特別是需要就客戶在價格上，所呈現的心理承受力盡心研究。
3渠道策略

當下，在市場營銷策略的實施上，人們愈加偏向於對銷售渠道的研究和改善，因為渠道策略是產品和消費終端之間的對話，也是構建產品銷售價值實現的重要環節。針對渠道策略的變革非常快，從最初的「金字塔」逐層等級模式，日漸變得更加趨於「扁平化」「網格化」。

1.1.4促銷策略

促銷策略在產品營銷策略中，地位比較低，更大程度上來說，它更像是一種手段，並且是直接面向消費者的需求、購買力等具象性的方式。在促銷環節中，大多數的企業會選擇以主動或被動的態度去面對，被動促銷的手段主要以「點對點」「人對人」的形式面向消費者，而主動促銷的手段則是以一種間接的形式去開展，尤其是通過公眾媒體向消費者傳遞信息的形式。

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❾ 急需一篇三星彩電銷售成功的案例分析（200字左右）

分析主體： TCL集團
市場地位： 國內彩電領先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業走出去樹立了一個戰略典範。 市場效果：在技術上，合資公司已經為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL已經成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
背景：
近幾年，具有規模、製造成本優勢的國內彩電業，在進軍國際市場時，面臨研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發力量薄弱、貿易壁壘兩大問題，有可能讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003
年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業務合並重組協議：而美國當地時間11月24日，美國商務部初步裁定中國一些電視機生產商向美國市場傾銷其
產品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使
的，特別是長虹、它占據了國內出口到美國份額的半數以上。但正因為TCL的兼並，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一合資公
司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研
發機構、銷售網路等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、所有DVD的銷售業務、以及所有彩電及DVD的研發中心投
入新公司。TCL－湯姆遜公司成立後，其全球彩電銷量將達1800萬台，而去年全球彩電冠軍三星的業績是1300萬台。
TCL策略解析
實力薄弱的技術天花板
目
前我國彩電企業在核心技術方面，基本上沒有專利權。在以往，核心零部件雖然需向外資企業采購，但國內企業依靠整機成本優勢，在市場上還是有一定的話語權。
但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小於20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每台要價
1美元。作為老牌彩電企業，湯姆遜在傳統彩電領域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯姻湯姆遜，TCL就輕易化解
了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術發展的速度越來越快，電視更新換代的周期越來越短。中國企業從零開始搞研發，能否在短期內取得突破，是一個很大的疑問。
TCL
通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發環節薄弱的問題。根據協議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統電視機的所有主
要專利和大部分數字電視與DVD專利。合資公司成立以後，TCL雖然仍會按照市場規則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產生新專利。很
快，TCL就以實質行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研製生產的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產品質量監督檢驗中心的驗證。
85HZ背投電視是「第五代背投」，TCL此舉，使得它在背投領域，超越了長期領先的長
虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術。
繞開貿易壁壘
從
1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調查，並於1991年對我國彩電徵收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達
10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調查。2003年11月24日，美國商務部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行
為。
如果裁決結果依然是肯定的，那麼今後五年內，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產企業來說，將是毀滅性的打擊。
據統計，目前我國彩電出口到美國市場已經超過400萬台，如果徵收高額關稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500
萬台的生產能力將被閑置。
如果不想坐以待斃，國內彩電企業必須想辦法突破越來越嚴重的貿易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產企業施耐德，通過建立歐洲生產基地，繞開了歐盟的貿易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在
德國、英國和西班牙三國；生產所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當地的強勢品
牌，而且在歐美已經建立了相對完善的營銷網路；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相
比，依然有較強的優勢。而且，TCL-湯姆遜如果採用的是主要零部件在國內生產，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續發揮國內勞動力成本低廉的優
勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設在墨西哥的彩電製造廠出口北美地區，從而重新邁進美國市場的大門。
節約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由於品牌推廣成本的高昂，國內企業除了海爾等少數企業外，大多採用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產的方式。這樣使得國內企業僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調整了策略，雖然還繼續堅持採用自有品牌，但銷售網路藉助當時家電生產商——三洋的幫忙。
海
爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產的產品沒有面臨更新換代的問題。而電視則不同，據已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關閉模擬電視；
歐洲各國計劃在2010年關閉模擬電視。與之相對應的是這幾年，美國、歐洲市場數字彩電的銷量大增。而另一方面，數字電視領域蘊藏的巨大商機，已經引起各
大企業的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業都先後宣布將生產數字彩電。
如果TCL採用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設銷售網路，讓當地消費者接受TCL品牌。但風雲變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與
湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，是全球第一台互動電視專利技術的擁有者，在數字電
視、解碼器、數據機、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數字網路等方面均處於世界領先地位，是歐美消費者認可的數字巨人。旗下的THOMSON
品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經過多年經營，在歐美已有龐大的銷售網路。利用這些有利條件，可以大大節約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。

TCL國際市場營銷案例分析
案例回放：
具有規模、製造成本優勢的國內彩電業在進軍國際市場時，面臨著研發力量薄弱、貿易壁壘、在目標市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，讓國內彩電企業在彩電技術升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
然
而就在國內企業進軍國際市場面臨著重重困難的情況下，TCL集團於2003年11月與法國湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資
產，設立一合資公司——TCL-湯姆遜公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越
南及德國的所有彩電及DVD生產、研發、銷售等業務投入新公司；而湯姆遜則會將所有位於墨西哥、波蘭及泰國的彩電和DVD的生產、銷售及研發等業務投入新
公司。
TCL-湯姆遜公司成立後，其業績並沒有預期的樂觀，遭遇了連年的巨額虧損。但毫無疑問，TCL與湯姆遜的合作為中國企業走出去樹立
了一個戰略典範。在技術上，合資公司為TCL帶來了世界最先進的「第五代背投」，在國際市場的搶占上，TCL也成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危
機。
公司簡介：
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股公司。經過20年
的發展，TCL集團現已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列，並開始實施以王牌彩電為龍頭的音視頻產品和以手機為代表的移動通信
終端產品的發展來拉動企業增長的戰略。
TCL發展的步伐迅速而穩健，特別是進入九十年代以來，連續十二年以年均50%的速度增長，是中國增
長最快的工業製造企業之一。TCL涉及的家電、通訊、信息、電工幾大主導產品都居中國內地同行前列。2001年，TCL集團銷售總額211億元，利潤
7.15億元，稅金10.8億元，出口創匯7.16億美元，在全國電子信息百強企業中列第6名，是國家重點扶持的大型企業之一。2001年TCL品牌價值
144億元，在中國知名品牌中排第5名。
在20年的發展中，TCL集團以超前的觀念和行動，主動去認識和培育市場，創造了「有計劃地市場推
廣」、「服務營銷」等市場拓展新理念，系統形成了一種全新的經營理念和管理機制。TCL集團以市場為先導，十年來致力於市場營銷網路的建設，已建立起遍布
全國各地的由IT網路支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界十多個國家和地區建立銷售公司或商務代表處，在越南和印度設立彩電製造基
地，大力開拓海外市場，為TCL的國際化打下基礎。TCL以科技為依託，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為「國家認
定企業技術中心」。2011年入選首批「國家技術創新示範企業」。TCL集團還成功地把產品經營和資產經營
兩
者結合起來進行統籌經營，發揮品牌和網路的兩大優勢，繼把TCL品牌從電話機擴展到以「TCL王牌」彩電為代表的音視頻產品、電工產品之後，1996年一
舉兼並了香港陸氏公司彩電項目，開創了國企兼並港資企業之先河，1997年又與河南美樂彩電實現強強聯合，1999年，又以資產無償劃撥方式，受讓內蒙古
彩虹電視機廠，2001年2月又兼並無錫永固電機廠，成立TCL無錫數碼有限公司，2000年12月又兼並中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力
得到了進一步發展和壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。1998年TCL集團開始全面進入信息產業，生產銷售TCL品牌的信息產品，並拓展互聯網接入
設備業務，建立互聯網服務能力，提升分銷網路功能，為電子商務時代做准備。1999年，TCL又進軍白家電和空調領域，並取得不俗業績。
秉承「為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益」的企業宗旨，三萬TCL人將繼續發揚「敬業、誠信、團隊、創新」的企業精神，以「研製最好的產
品，提供最好的服務，創建最好的品牌」三個最好作為競爭策略，不斷進行經營變革和管理創新，增強企業的整體素質，力爭用10年左右時間，實現我們創建世界
級中國企業的宏偉目標。
TCL國際市場營銷成功經驗
一、成功選擇合作的國外企業
歐洲長期徵收中國彩電反傾銷稅
及美國的預征中國彩電反傾銷稅政策、國外企業對我國出口彩電徵收專利費等迫使中國彩電廠商必須成為國際化企業。然而怎樣走向國際化，使中國企業實施國際化
戰略面臨的重大問題。顯然，在彩電行業其嚴峻的國際環境下，依靠自己的力量實現國際化困難重重。選擇與其他企業合作實現國際化又面臨著該與誰合作的問題。
選擇一個好的合作夥伴必須要考慮其企業品牌形象、企業的銷售網路及市場等各因素。TCL選擇與湯姆遜合作是有它深刻意圖的：湯姆遜是全球擁有彩電技術專利
最多的公司之一；湯姆遜是老牌彩電企業，有著百年歷史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；湯姆遜的品牌、
生產線、研發能力可以和TCL互補；藉助湯姆遜品牌、渠道進入歐美市場，迴避歐洲和美國的反傾銷稅政策；湯姆遜在歐美已建立龐大且成熟的銷售網路，藉助湯
姆遜、RCA、TCL三個品牌在歐洲、北美、中國市場的優勢，TCL可擴大全球市場份額；湯姆遜由於其彩電業務連續虧損，急需尋找出路。
二、TCL通過與國外老牌公司合作重組，得到自己想要的，解決了一直困擾企業國際化的主要問題，晉身國際化
TCL與湯姆遜合作在多方面具有重要戰略意義，對中國企業走出去有深刻啟示。
1．突破專利與研發實力薄弱的技術天花板
國
際技術環境是國際營銷面臨的重要營銷環境。21世紀是知識經濟時代，科學技術深刻影響著人類社會的發展，亦影響著企業的國際營銷。中國企業要走出去，要實
施國際營銷戰略，必須要了解科術發展動態，掌握先進科學專利技術，適時適當地運用和改變營銷策略才能保持企業持續發展。過去我國彩電企業在核心技術方面，
基本上沒有專利權，不僅其核心零部件需向外資企業采購，且出口的彩電還需向國外公司交付專利費。TCL通過與國外老牌彩電企業湯姆遜合作不僅輕而易舉化解
了專利危機，而且還解決了研發實力薄弱的問題。合資後，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發中心都歸合資公司所有，使TCL-湯姆遜公司具備了良好的研發能
力。2003年年底合資公司就給TCL帶了當時世界最先進的「第五代背投」。
2．繞開貿易壁壘
歐盟長期對我國彩電徵收反傾銷稅以及美國對我國彩電實施傾銷的裁定，是我國彩電行業難以進入歐洲和美國這兩個巨大的市場，阻礙了我國彩電業全球化戰略。面對嚴峻的國

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