『壹』 中國電信戰略轉型過程中的營銷策略分析
「我們正在做正確的事情。」，中國電信的王曉初總經理如是說。這位被業界稱之為「少壯派精英」的中國電信掌門人「曉初老總」總是顯得特別自信。中國電信的戰略轉型決策的構想、醞釀始於王曉初由中國移動履新至中國電信的初期，早在新年前夕，剛剛走馬上任的中國電信總經理王曉初在他主持的第一次集團工作會議上就旗幟鮮明地提出，中國電信要實現從傳統基礎網路運營商向現代綜合信息服務提供商的轉型思路。
2005年伊始，中國電信關於實施戰略轉型的指導意見就在醞釀與起草當中。
其實，關於中國電信業轉型的討論並不是當前才提出的，事實上中國電信業的轉型始終在持續進行，只是此次戰略轉型的范圍、力度以及戰略高度與前期轉型的界定不可同日而語。用王曉初的話來解讀，那就是「我們在正確的時機做正確的事。」
「轉型的迫切性從來沒有像今天這樣強烈」，關注中國電信業轉型的一位專家如此表述道。
中國電信業在經歷了長久、持續、高速的發展時期後，已經進入了發展的疲勞期。隨著國際電信業變革趨勢逐漸清晰與明確，中國電信業不得不認真考慮在全球化、國際化背景下的生存與發展。
1月5日，在全國信息產業工作會議上，王旭東部長丟開講稿，語重心長地要求全行業站在信息化的高度，從信息產業的全局來認識自己、給自己定位。他明確提出要「樹立信息化是大局、信息化是市場的觀念」。在部署今年的工作時，王部長要求電信業「突破原有業務領域的概念，樹立大行業觀念，立足於整個信息服務業的發展，開拓新的發展空間，培育新的增長點」。
轉型是我國電信運營企業共同的選擇。面對「增量不增收」的困境，幾乎和中國電信同時，中國聯通提出了從規模型向規模效益型轉變的目標，並調整充實了總部和各省級公司的增值業務部門領導班子；較早就已開始探索轉型的中國移動打造「無線音樂價值鏈」，更是邁出了向更加綜合多元的信息服務業轉型的實質性步伐；中國網通的「三大戰略」，無一不與轉型的核心理念密切相關。
中國電信的轉型轉型實質上是中國電信業整體實施戰略轉型的信號，也是中國電信業進行戰略轉型的先行者。事實上，中國電信戰略轉型的決策過程就是中國電信業戰略轉型的思考。
中國電信作為我國電信業航母級國有企業，其危機意識積極反映在了此次戰略轉型的決策當中，其決策智慧與擇機而動可謂是「靜若磐石，動如脫兔」。
作為最早明確提出向現代綜合信息服務提供商轉型的運營企業，中國電信各級管理層和員工反復思考著轉型的課題。王曉初總經理幾乎逢會必講轉型，在和總部員工交流的場合，在江西、福建、廣東等地調研期間，他講話的主題和關注的焦點無不圍繞著轉型展開。中國電信各省級公司在今年的工作會議上，紛紛把轉型作為當前最重要的戰略任務，並進一步將企業轉型課題分解為網路、人才、管理方式轉型等專題進行研究和探索。
「轉型」是大勢所趨，中國的電信企業、全世界的運營商都在迎接轉型的浪潮。
早在去年初，老牌的固網運營商英國電信就發表了《21世紀網路戰略白皮書》，率先吹起面向新世紀全面轉型的號角：目標是放棄現有的ATM和PSTN網，成為一個以網路為中心的信息通信服務提供商；方向是轉向ICT、寬頻和移動。很快，Verizon、德國電信、法國電信、義大利電信也紛紛發表了自己的轉型戰略及思路。
今年2月在倫敦舉行的21世紀通信全球論壇，更將全球電信業轉型推向了新的高度。世界上最重要的100多家電信巨人和製造企業、2000多名世界電信業的代表人物，都以各自的觀點發表著面向21世紀的轉型宣言。人們在用不同的語言重復著一個聲音——轉型。這個聲音既是世界電信業告別百年傳統的哀婉詠嘆，又是奔赴信息時代美好未來的激昂戰歌。
國際電信業從分業、專業經營轉變為混業、綜合經營的趨勢日趨明顯使得電信運營商的格局產生了相應的變化。1984年, 美國AT&T分拆為1個長途公司和7個本地公司,形成分業/專業經營格局；1996年,美國新電信法允許本地和長途公司相互進入,打破電信、信息和有線電視界限，7家本地公司整合為4家；2004年，Cingular收購AT&T Wireless, Sprint收購Nextel，美國移動通信業加快橫向融合；今年又爆出 SBC收購AT&T, VERIZON競購MCI，如此使得美國電信業將形成4家全業務經營電信運營商，呈現混業/綜合經營格局。據德意志銀行、摩根斯坦利、高盛等投資機構2004年行業分析報告顯示：各國主導運營商除了英國BT ，均是全業務綜合運營商，同一市場全業務主導運營商一般為3-4家展開公平競爭的格局與趨勢對國際電信市場領域產生了重大影響。這在一定程度上影響了中國電信轉型的戰略方向。
世界范圍內固網業務基本上呈負增長的趨勢日趨明顯，固網收入出現負增長，固網話音業務向移動轉移的趨勢已經不可逆轉，大多數國家移動收入已超過固網話音收入。中國電信作為老牌固網運營上始終關注國際電信業的動態發展趨勢，以此作為修正、調整運營業務格局的依據。
另外，電信監管政策更加透明，市場競爭更趨理性的國際電信監管方式促使電信市場准入、資費等更開放、透明，同一市場形成3-4家全業務綜合運營商的競爭格局與趨勢日趨明顯。
國際電信領域的這一明顯趨勢成為中國電信戰略轉型的參照系。
戰略轉型對中國電信轉型來說，其必要性就是一句話「壟斷利潤難維持，中國電信即將出現英國電信2003年的狀況(負增長)，只有走業務轉型道路才有出路。」
『貳』 對中國電信的經營情況,戰略及未來前途的分析
2008年10月1日聯通CDMA網路正式移交中國電信，中國電信應該記住這個日子！
這是自1999年中國電信移動通信部門分拆組建中國移動、中國電信喪失移動業務淪為固網運營商後，中國電信再次成為業務涵蓋固網和移動網的「全業務運營商」。
相比起1999年中國電信移動通信部門自立門戶、電信上上下下的不以為然，此次中國電信重新獲得移動業務經營權，顯然讓中國電信上下欣喜若狂！
歷史在不經意間彷彿演義了一個輪回：當年的全業務運營商，在剝離移動業務成為固網運營商的9年之後，重又成為全業務運營商；當年是移動業務的整體剝離，而現在又是移動業務的整體接收！
歷史彷彿跟中國電信開了一個天大的玩笑：在剝離移動業務後的數年內，國內移動通信迅猛發展；當年的小弟－中國移動迅猛成長，成為今天國內通信市場上的巨無霸和「帶頭大哥」。2007年中國移動一家的利潤，比排在其後面的電信、聯通和網通的利潤總和還要多；進入2008年中國移動以日賺2億的速度在國內移動通信市場掘金，而除中移動之外的其他電信運營商卻只能望而興嘆！
自1999年中電信移動通信部門分拆、中國移動組建以來，昔日的電信巨頭－中國電信似乎是以一種近乎酸楚的心態來看待中國移動的高速增長：一邊是移動通信業務方興未艾，市場上對移動通信的需求近乎狂熱；而另一方面固網業務發展日趨飽和，新的利潤增長點仍未形成。在經歷了2002年電信南北分拆、中國電信失去了廣闊的北方固網電信市場，徹底淪落為區域固網運營商後，中國電信上上下下感到了生存的危機！
痛定思痛，中國電信將目光放在了高速增長的國內移動通信市場上，翼圖重新獲得移動通信經營牌照。然而政策的壁壘並不是那麼容易打破：每每即將到手的移動牌照卻最終成為水中月、鏡中花。迫不得已，中國電信只得打了一個政策的擦邊球－發展無線市話（PHS），並給它起了一個很中國的名字－小靈通。無線市話是一種准移動通信，它依託固定網路，能夠為用戶提供有限的移動通信服務。中國電信以無線市話名義發展准移動通信的小靈通，迴避了移動牌照問題。
一段時間內，中國電信和中國網通的小靈通業務蓬勃發展：在移動和聯通之外，提供了一種資費幾乎等同於固定電話的移動通信服務，從而將移動通信徹底拉下高高在上的神壇，使之成為市井小民消費得起的通信手段。可以說，小靈通在移動通信的資費降低和市場培養方面功不可沒！
然而好景不長，隨著移動通信市場的不斷深化發展和移動通信資費的不斷降低，加之PHS技術體制上的固有不足，PHS的發展呈現出疲態；更由於國際上3G商業應用的不斷實踐，對國內移動通信市場的沖擊，PHS再難擔當起中國電信利潤增長點的重任。中電信迫切需要獲得真正的移動通信牌照，並成為涵蓋固網和移動網業務的全業務電信運營商，以承擔起國內電信市場「有益的競爭者」角色！
歷史定格在2008年，在時隔9年後又一輪電信重組過程中，中電信獲得了中聯通的CDMA網路，從而和經營GSM網路並合並了網通的中聯通，以及合並了鐵通經營GSM網路的中移動一起，成為國內移動通信市場的「三巨頭」。所不同的是：中電信再次成為全業務運營商時，其移動網路的制式由GSM變成了CDMA。
中電信重新成為全業務運營商，電信上下為之雀躍。於是乎，各種各樣的有關電信未來發展的言論出台：說3年投下800億完善C網使之達到移動GSM網路覆蓋水平的有之；要在3年內使C網用戶達到1億戶的有之；要將C網定位為高端，實現高中低端用戶通吃的有之。在一片樂觀的情緒下，中國電信挑戰中國移動重登國內通信頭把交椅的日子似乎指日可待！
然而作為一個專業電信業觀察和分析工作者，筆者對重組後的中國電信發展前途持謹慎樂觀態度！
筆者認為：中國電信目前正處於一個決定其未來發展命運的歷史關頭；在這種情況下，保持冷靜的頭腦和科學的分析判斷至關重要！這也是筆者即將推出的《中國電信發展戰略研究》系列專題的原始初衷：筆者期望能以科學的分析和嚴謹的態度，來制定中國電信在未來數年內的發展戰略，從而使中國電信這家老牌電信企業健康發展，最終具備挑戰中國移動的實力，真正扮演起「有益的競爭者」角色
『叄』 針對聯通移動的業務，中國電信應該採取怎樣的營銷策略
無語思語說得有道理.數據流量才是以後的增值亮點.只有讓大多數人用得起手機上網才能使電信公司發展C網有前途,如果定為高端用戶確實局限性太小,聯通當時定位C網為高端用戶的策略就是一大敗筆.二是大力發展C網的集群網用戶,使集團公司之類的大用戶網參與其中,搶佔大公司用戶.擴大用戶量.從而影響基本面.拓寬用戶是一個策略.三是針對GPS用戶群制定更加實用的運行策略,拓寬C網的功能優勢.前提是要讓用戶手得起,否則就是一句空話.四是大力發展電腦通過CDMA手機上網的寬頻包月服務,搶占手機寬頻包月服務市場,如果電信能把這個業務搞起來,那前途光一大片.無法估量
不管採用什麼樣的策略都要圍繞普通客戶用得起這個中心,首先搶占市場份額才是硬道理.否則要想幾個商端客戶來支撐C網運行就大笑話,天方夜譚.
『肆』 電信營銷計劃書
1、確定營銷目的
2、分析受眾群體
3、過去用過的營銷方法及效果評估
4、制定三種以上(含)的營銷方案
5、每種營銷方案的優劣
6、每種營銷方案的效果評估
7、需用的一些關系、途徑、道具
以上是我做策劃的一些心得，如有不妥，萬望見諒，誠請賜教！
『伍』 電信市場營銷策略
http://www.cqvip.com/content/citation.dll?id=12229173
電信業復務市制場的營銷組合戰略分析
『陸』 關於各大電信運營商的營銷策劃。
一般分為如下幾種：1 包括中國電信集團在內的各大公司，都會擁有一直龐大的營銷團隊，由他回們負責制答定具體的營銷細節，或者根據總公司的同意營銷計劃來制定實施細則。2 與一些咨詢公司或者營銷團隊外包制定營銷計劃。所以具體人員的身份，要根據業務人員的歸屬來劃定。希望你滿意！
『柒』 關於中國電信營銷
我不知道你是那個省份的，但是現在電信的新增用戶數量雖然比不上移動，但是增長速度還是三家之中最快的。我們甘肅電信有很多廣告攻勢很有優勢。
比如我的E家手機和固話之間互打免費；CDMA手機全國全國接聽都免費；交話費送手機（我一個同學參加的交100話費送的CDMA中興手機後經過在手機賣場的查證，那部手機的零售價是180）；而且電信的手機雖然有最低消費，但是彩鈴等新業務都是可選的（而非必選），而且來電顯示居然都可以取消，這樣一來，手機消費可以說是純話費了！也挺有誘惑的。最關鍵的是CDMA是所有手機標准里輻射最小，保密性能最好的！
運營商要更好地提供ICT服務，運營商整合產業鏈滿足行業需求需要採取五點策略
1、市場細分上：按照規模細分為大中型企業、中小規模企業。企業規模越大對產品功能、服務越重視，規模越小對資費越重視。同時從重點行業向一般行業，從重點地區向全省延伸；
2、產品設計上：運營商可以根據客戶需求，加強與產業鏈上各方合作。可以通過租賃、合作的方式與競爭對手、產業鏈上下游和其它商業用戶合作，藉助外部資源優勢，實現與集團客戶的需求無縫對接。
3、業務上，運營商可以單獨充分利用自身的現有的客戶、接入和網路優勢，整合產業鏈上下游的優勢開發出一些競爭性產品、創新性產品，以及系統集成類產品等，同時需要根據競爭對手的相對應業務做比較，突出賣點和利益點。短期內以捆綁業務為主，長期要形成一整套ICT產品體系。
4、渠道策略上，運營商可以充分整合和利用產業鏈上下游，包括集成商和服務商的渠道一起來發揮協同作用。充分利用可利用的一切渠道資源來擴大關系網。
5、產品維護上，運營商可以通過整合和利用產業鏈上下游企業的人力資源技術優勢，來做好相應的維護支撐工作。
與產業鏈合作時，運營商可以採取的合作模式
產業鏈對於中電信開展集團客戶業務的意義是「配合者」：圍繞細分客戶進行其深層需求的探索與服務的配合者。因為中國電信擁有全球最大的固話網路和中文信息網，目前又擁有了用戶數全球排名第二的CDMA移動通信網路，已經成為中國最大的具備豐富業務提供能力的全業務運營商。中國電信在固網、寬頻方面的綜合解決方案已擁有多個成熟品牌，例如在企業客戶方面的「商務領航」和針對家庭客戶的「我的e家」，把現有固網、寬頻優勢與CDMA移動業務融合，將使得中國電信能夠提供包含固定、移動的一攬子、一站式通信服務，從而更好地滿足客戶需求。中國電信具有提供全方位的移動業務服務能力，融合通信服務以及客戶專網服務優勢和能力。中國電信「商務領航」逐步將盡可能地融合「天翼」業務，進一步提高市場競爭力。產業鏈對於中電信來說，更多的是做一個配角。
『捌』 中國電信網路營銷淺析中國電信網路營銷
我已經告訴你老師了