埃克森美孚的營銷策略

⑴ 埃克森－美孚石油公司介紹

世界最大的上市石油公司，世界上利潤最高的公司，詳細情況請登陸網址http://www.exxonmobil.com/corporate/

⑵ 追加高分~~~市場營銷案例論文（在線等）

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⑶ 富可敵國的石油巨人——國際大石油公司

所謂「國際大石油公司」就是指那些依靠私人資本創建和經營的跨國石油公司。提起國際大石油公司，給人印象最深的是它們龐大的經營規模、橫跨全球的業務范圍、卓越的盈利能力和在世界石油市場上的巨大影響力。在2006年度《財富》全球500強排名中，前十位中石油公司就占據了五位。埃克森美孚位居世界500強榜首，361億美元的高額利潤使其成為全球500強有史以來最賺錢的公司（每天為它帶來近1億美元的進項），3399.38億美元的營業收入使這個老牌石油大亨做到了真正意義上的富可敵國。埃克森美孚的石油和天然氣日產量幾乎是科威特的兩倍，公司在全球六個大洲均擁有能源儲備，油氣儲量超過了全世界任何一家非政府性質的公司。位居前十名的其他幾家大石油公司還包括雪佛龍德士古、康菲、殼牌和BP，這些石油巨頭同樣也贏得了舉世關注的目光。

從某種意義上說，一部國際大石油公司的發展史可以折射出世界石油工業的發展歷史。世界石油工業發展的每一個重要階段，都有國際大石油公司的直接參與。在不同歷史階段，它們的角色都是舉足輕重的。

（1）國際大石油公司的產生與發展。

洛克菲勒是最早的國際大石油公司的締造者，也是國際大石油公司經營模式和管理模式的創建者。當年他一手創建的標准石油公司，僅用了三年時間，就將原油產量由1889年的佔全美總產量16%迅速提升至26%，在美國加工和銷售的市場份額高達75%～80%。此外，它還帶動了石油工業國際化業務的發展，迅速在全球各地設立了分公司，逐漸取得了在美國和世界石油市場上的霸主地位。它還開創了石油公司上中下游一體化發展的業務模式，極大地降低了成本和風險。如果公司在上游勘探開發業務中虧損，則可以在下游煉油和銷售業務中找到平衡。但這個石油帝國的壽命不長，因為被指控「壟斷和暴利」，1911年美國政府以反托拉斯法迫使標准石油集團解體，將其所屬的92家公司改組成在法律上獨立的20個公司集團，「大廈」坍塌後，埃克森、美孚和雪佛龍等石油公司得以倖存下來，這也是今天幾大石油巨頭的前身。

兩次世界大戰期間，以美國為代表的新興經濟體的飛速發展以及戰事的需要極大地刺激了對石油的需求，推動了石油生產。壟斷美國石油市場的五家上下游一體化的大石油公司埃克森、美孚、德士古、海灣和雪佛龍也正是在這一階段發展起來的。從20世紀40年代到70年代第一次石油危機前的相當長時間里，它們與英國的BP和英荷殼牌構成了世界石油歷史上聲名顯赫的「七姊妹」，憑借在中東獲得租借地石油開發特許權而發了大財，壟斷了世界石油市場。

20世紀70年代發生的兩次石油危機，造成了依賴石油資源的西方世界的恐慌，石油「七姊妹」也遭受重創，逐漸淡出歷史舞台，國際大石油公司開始對自身發展模式和如何增強競爭能力進行思考，並開始新的實踐。

20世紀80年代中期以後，世界石油領域不斷發生大規模的兼並與聯合。1997年之前，這些較大規模的兼並與聯合多數發生在下游業務（煉制和銷售）和天然氣業務（包括天然氣發電）領域，並且很多隻是公司部分業務之間的聯合。1998年後，面對低油價的沖擊，更多的石油公司捲入了兼並聯合的浪潮，希望通過從外部進行的資產重組，實現優勢互補，進一步降低成本，共同抵禦和降低風險，石油公司的兼並與聯合演變成為以大型石油公司橫向整體合並為主要特點的兼並與聯合狂潮，並直接導致超級國際石油公司的形成。

世紀之交以國際大石油公司為主導的新一輪兼並浪潮，是面對石油業激烈競爭環境所進行的一場前所未有的大洗牌。塵埃落定之後，埃克森美孚、英荷皇家殼牌集團、BP、道達爾、雪佛龍德士古共同組成了石油業內的超級巨無霸方陣。這次兼並與聯合狂潮強化了國際石油公司的實力和地位，同時也重新調整了當今石油工業的主體布局。

（2）新世紀國際大石油公司的發展趨勢。

起於1998年的大規模石油公司並購和結構調整，國際大石油公司基本完成了以擴大資產規模和強化競爭實力為目標的任務。進入新世紀以來，在國際油價走高的有利形勢下，它們在繼續優化調整資產組合的同時，普遍將營造長期競爭優勢、實現可持續發展作為首要的戰略重點，進入了一個為長期增長而投資的新階段。國際大石油公司在經營戰略和競爭策略方面所做的戰略調整，體現出一些全新的特點。這些戰略調整，將對國際大石油公司的中遠期業績表現乃至世界石油工業的競爭和發展態勢產生重大而深遠的影響。

這些新動向包括：一是實施戰略轉移，立足於長期可持續發展，進行大規模的基礎設施建設，大力營造下一代核心資產；二是進行資產組合的優化，一方面通過補缺性的收購，彌補在關鍵發展領域的資產組合缺陷，另一方面擇機處置邊際資產，優化老油區投資，緩解近期內的成本上升和投資回報下降的問題；三是積極介入天然氣合成油（GTL）、油砂和重油等非常規石油領域，重新重視勘探，立足更長遠的發展，構建在新的關鍵領域的競爭優勢。

舉措之一：為長期增長投資，營造下一代核心資產。

在主要產區的資源戰略接替上，國際大石油公司主要以20世紀90年代以來全球新的油氣發現項目為重點，表現出四個主要的戰略方向，即主要把西非和墨西哥灣深水區、俄羅斯、實行開放政策的OPEC國家和LNG業務領域作為今後重要的新產量增長源。

如BP公司，已將其戰略重點轉向新的五大利潤中心，即墨西哥灣（深水區）、特立尼達（天然氣）、亞塞拜然（環裏海石油）、安哥拉（深水區）和俄羅斯（TNK-BP）。公司現有利潤中心目前的產量為1.15億噸，預計將以年均3%的速度遞減；而新利潤中心目前的產量是5000萬噸，預計將以年均15%的速度增長，到2008年，產量將達到1億噸。由於新利潤中心的勘探開發成本和操作成本（分別為每桶油當量4美元和2.4美元）均低於現有生產區（發現開發成本為6～7.5美元/桶油當量，操作成本約為5美元/桶油當量），因而新利潤中心產量的增長和資本支出的下降，將有助於提高BP的整體投資回報水平。

憑借雄厚的資金和技術實力以及多年來在資源國的影響力，國際大石油公司在上述關鍵領域占據了有利的競爭地位，這將能夠支撐其全球油氣儲量的可持續接替。根據高盛公司對20世紀90年代以前發現、目前正在開發中的儲量在5億桶油當量以上的50個大油氣開發項目的統計分析，國際大石油公司在其中占據了絕對的優勢，它們在50個大項目中占據了45%的儲量。其中BP、埃克森美孚、道達爾、皇家荷蘭殼牌、雪佛龍德士古和埃尼公司等大公司占據了50個大項目預計凈現值的90%。

埃克森美孚西非、墨西哥灣、中東（卡達LNG）和裏海，預期2006年在西非深水區新增產量將達5.5億桶，占公司總產量的比重將從目前的8%上升到18%，在OPEC國家中的產量比重將由14%上升到18%皇家荷蘭殼牌西非（奈及利亞）、俄羅斯（薩哈林天然氣）、加拿大油砂業務，預期2006年西非可新增產量4.6億桶道達爾西非、中東、委內瑞拉和俄羅斯。預期2006年西非深水區可新增產量37萬桶油當量/日，占總產量的13%，中東產量占公司總產量的比重將從2001年的23%上升到33%雪佛龍德士古墨西哥灣、西非（奈及利亞）和裏海（哈薩克），預期西非深水區2006年可新增產量30萬桶油當量/日，占公司總產量的比重將從2001年的13%上升到18%

世界非常規石油生產前景

近年來，受天然氣價格上升、LNG供應成本下降以及資源國推動天然氣資源商業化等多重因素的影響，全球液化天然氣的生產和貿易日趨活躍，正在成為世界油氣工業的一個新的熱點。預計全球25%～35%的天然氣儲量最終需通過LNG來實現商業化。預計到2008年，全球在天然氣儲量開發和LNG設施方面的投資將達到1500億美元。因此，國際大石油公司十分看好未來LNG的發展，並紛紛搶佔LNG領域的制高點。近兩年來，國際大石油公司參與的LNG現有項目擴建、在建和擬建新項目就超過了30個，預計到2010年全球LNG年生產能力將達到3億噸。LNG 項目開發不僅成為國際大石油公司商業化其天然氣儲量資源的關鍵，而且也將成為公司盈利的重要來源。因成本下降和項目壽命期長，目前LNG項目的投資回報水平明顯高於其他項目，甚至高於上游勘探開發項目的平均水平。如果將上游的生產加上液化、船運和再氣化資產組成獨立的LNG業務的話，預計到2010年，這一業務在國際大石油公司運用資本中的比例可達到5%～10%，成為勘探生產、煉油、化工之外的第四大業務，其重要性甚至可能超過化工產品業務。

GTL 是一項將天然氣轉化為極清潔的煉制產品的技術，盡管這一技術的出現已經有幾十年的時間，但受項目經濟性的限制，一直以來除了在南非以外，投資很少。近年來，隨著技術的突破，GTL項目的經濟性顯著提高，加上資源國為開發「困氣資源」（因缺乏當地消費市場而難以經濟開發的天然氣儲量，只有通過LNG或GTL方式開發）提供優惠的財稅條款，GTL項目開始真正被資源國和國際大石油公司看好。目前全球的「困氣資源」量至少在2500萬億立方英尺，約占天然氣總探明儲量的25%。隨著全球對於煉制產品需求的快速增長（預計將從目前的2500萬桶/日增長到2010年的2800萬桶/日），特別是環境排放標準的日益嚴格，GTL將因其可用作煉廠提高柴油質量的原料等特點而具有廣闊的市場前景。殼牌已與卡達石油公司簽訂了意向書，計劃到2009年建成投產14萬桶/日的GTL生產廠，埃克森美孚也與卡達石油公司簽訂了於2011年建成產能為15.4萬桶/日的GTL項目的意向書。預計今後10年，這些公司將在GTL項目上投資330億美元，實現產量75萬桶/日。特別值得一提的是，埃克森美孚早在20年前就已經積極開發GTL技術，其專有技術AGC-21的開發耗資6億美元，持有約3500項相關的國際和美國專利。

近年來在旨在減少瀝青礦開采和加工過程中燃氣和蒸汽消耗方面的技術進步，使得油砂開發項目的經濟性得到顯著提高，項目開發進展明顯加快。據加拿大權威機構分析，預計2004—2010年加拿大油砂合成油的產量將增長到148萬桶/日。盡管目前仍存在著加拿大環境法規限制的不確定因素，但隨著原油價格的上升，加拿大油砂項目正吸引越來越多的國際石油公司的關注。

委內瑞拉的超重油項目也正在引起更多的國際大石油公司的興趣。盡管委內瑞拉的財稅合同條款比較苛刻（政府所得為51%），雪佛龍德士古和皇家荷蘭殼牌公司仍十分關注60億～70億美元的新項目機會，道達爾公司也正在談判擴大其Sincor項目的產能。

舉措之四：重新重視勘探。

受1998—1999年國際油價下跌的影響，國際石油公司的勘探支出下降了27%，這一趨勢持續到2003年。據行業咨詢機構伍德麥肯錫的研究，2003年經濟發展與合作組織國家（簡稱OECD）大石油公司的勘探支出是89億美元，比上年下降了4%，BP和雪佛龍德士古更是分別下降了25%和15%。由於勘探支出的下降，OECD大石油公司在2001—2003年的勘探計劃共獲得72億桶儲量，與1996—1998年89億桶的儲量發現相比下降了20%，平均有機儲量接替率為75%。

除了受低油價影響外，國際大石油公司勘探投資下降的另一個原因還在於，它們將投資重點集中在低風險的探明儲量的開發上，進而開發資本支出排擠了勘探資金。同時，技術進步也為深水區油氣資源的開發創造了條件，國際大石油公司的開發項目機會增多，需要大量投資基礎設施以實現這些儲量的商業化。

在勘探投資相對不足的狀況出現多年之後，國際大石油公司目前已開始重視新前景區的勘探。2003年雪佛龍、雷普索爾、殼牌和道達爾均增加了勘探區塊面積，涉足的國家也增加了。

舉措之五：開拓新的並購熱點，俄羅斯上游權益成為主要關注點。

以公司並購、資產重組和戰略聯盟為主要內容的資本運營活動，歷來是國際大石油公司經營和發展戰略中的重要一環，是其實現規模擴展、優化資源配置和實現價值最大化等戰略目標的重要手段。通過1998年以來的巨型並購活動，國際大石油公司已經基本上完成了在全球范圍內強化關鍵資產規模、實現協同效應和降低成本的任務。巨型並購後，國際大石油公司進行公司和資產並購交易的動機開始向彌補公司資產組合缺陷和實現資產最優配置轉變，並購的主要目標也開始轉向那些規模較大、資產的戰略匹配性較好的中型石油公司。

盡管俄羅斯的油氣行業投資環境仍存在多種不確定因素，但其豐富的未開發儲量一直吸引著西方大石油公司。由於俄羅斯的產品分成合同（PSAs）立法不健全，審批過程冗長，加上俄羅斯目前的生產重點仍以現有開發項目為主，對外國石油資本的依賴程度較低，而且俄本土石油公司抵制PSAs，因此，國際大石油公司通過PSAs合同進入俄羅斯的難度很大。BP公司採取了放棄產量分成協議途徑的投資戰略，收購TNK-BP公司50%的股份，通過股權參與的方式，迅速在俄羅斯石油項目中獲得了規模優勢。

另外，因多數國際大石油公司仍將在較長一段時間內處於資本投資密集期，為降低成本、改善投資回報，也不排除出現大型公司間合並的可能性。在本輪高油價周期中，大石油公司的現金流充裕，而股價大都沒有隨國際油價同步同幅上升。因而從公司收購者的角度來看，目前目標公司現金充裕但股價便宜，未必不是進行交易的有利時機。

當今世界石油工業正在全面經歷著經濟全球化的影響，競爭更激烈，風險更大，更需要跨國石油公司對外界變化做出積極反應的時代。著眼於具有長期增長潛力的投資項目，優化公司資產組合，加強對石油資源包括非常規石油資源的控制和開發無疑是這些國際石油公司做出的有利戰略選擇。

⑷ 求中小企業市場營銷策略的論文題綱

絕對不復制
呵呵
什麼時候要
網路hi我吧。。。

⑸ 沃爾瑪的管理理念以及的營銷模式

管理理念：以人為本
營銷模式：天天低價的平價超市，形成連鎖，
經營理念：規模效應，低成本采購，流程化管理，標准化運營

⑹ 品牌策略對企業發展的重大意義

有利於訂單處理和對產品的跟蹤；保護產品的某些獨特特徵被競爭者模仿；為吸引忠誠顧客提供了機會；有助於市場細分；有助於樹立產品和企業形象。

盡管品牌化是商品市場發展的大趨向，但對於單個企業而言，是否要使用品牌還必須考慮產品的實際情況，因為在獲得品牌帶來的上述好處的同時，建立、維持、保護品牌也要付出巨大成本，如包裝費、廣告費、標簽費和法律保護費等。

所以在歐美的一些超市中又出現了一種無品牌化的現象，如細條面、衛生紙等一些包裝簡單、價格低廉的基本生活用品，這使得企業可以降低在包裝和廣告上的開支，以取得價格優勢。

(6)埃克森美孚的營銷策略擴展閱讀：

影響因素：

1、消費者、市場及營銷戰略已發生了戲劇性的變化。今天的消費者面對的是不斷增多的可接受的品牌，並處於永無寧日的價格促銷的包圍之中。

其結果是，他們正變得不太忠實於品牌。還有，傳統的品牌經理集中力量搞長期的、針對大眾市場的全國品牌建設戰略，而當今的市場現實要求的是較短期的、針對當地市場的銷售增長戰略。

2、零售商力量的不斷增長。規模更大、勢力更強、信息更靈的零售商正要求更多的貿易促銷來交換稀有的貨架空間。貿易促銷費用的增多，減少了品牌經理的基本營銷手段，即全國性廣告的利潤。

零售商還要求更多的因顧客定製而有的"多種品牌"促銷，以便能兼顧製造商的眾多品牌並幫助零售商更好地競爭。這些促銷手段都超過了單個品牌經理的職能范圍，其設計必須在企業的更高層次進行。

⑺ 誰能介紹一下美國的美浮石油公司

埃克森－美孚石油公司
埃克森和美孚兩個可溯源到十九世紀末,美國的許多產業部門的發展,鋼鐵、鐵路、銀行等等. 全國青年石化亦步亦趨,也以滿足需求的增長煤油、潤滑油和好處.

約翰洛克菲勒擁有多樣化的石油利益,在上述期間,在1882年,他們在組織石油信賴水準. 從1986年起將明顯煉油和銷售兩個組織--新澤西標准石油公司、紐約標准石油公司. "澤西標准"和"Socony,"因為他們通常都知道,主要是和埃克森美孚公司前任分別.

這兩個公司,是本世紀剩下的時間擴展到美國海岸. 大型"煤油艘參賽帆船",使海外運送大宗產品. 銷售分公司和辦事處的公司遍及歐亞兩. 石油標準的美孚煤油照明燈具神州開辟了廣闊的新市場.

1911年,美國最高法院下令解散標准石油信任,導致附帶34公司,包括標准和Socony澤西. 同年,全國煤油產量首次被掩蓋了原先丟棄式的汽油. 越來越多的汽車市場,最終產品商標Mobiloil激勵,在1920年Socony登記.
標准石油解體後,澤西和標准另行Socony面臨日趨激烈的競爭,它們所擁有的資源較少. 無論是公司充分整合. 在未來20年中,各公司積極建立企業的每一個環節,從生產、提煉、管道研究. 他們還與美國擴大在國外.

幫助大兼並:澤西標准有了50%的石油利益固然科學完善公司、得克薩斯州的石油生產國. 有興趣購買的45%Socony馬格洛利亞石油股份有限公司,主要製糖、管道運輸、銷售. 1931年並入Socony真空油公司,開辟了工業發展可追溯到1866年的水平,石油副產品本身.

眾人都分配公司. 在亞太地區,澤西標准已在印尼的石油生產和提煉,但沒有銷售網路. Socony-亞洲市場空白點已經從加利福尼亞遙控供應. 在1933年,標准和澤西Socony-真空將其1950年至1950年在該地區的利益為合資公司. 標准真空油公司、"Stanvac,"在50個國家經營,由東非到紐西蘭1962年才解散.

精神擴張暫時中斷了第二次世界大戰. 每個公司的供應量大增完善有關戰事. 扶貧事業也有新的技術,如澤西標準的開創性工作,推進燃料供應Socony-真空的合成潤滑油. 兩公司遭受戰爭傷亡. 油輪和船員在公海損失. 煉油廠、歐洲和亞洲其他設施被摧毀.
在戰後,美國再度繁榮,幫助重建歐洲的標准,使澤西Socony-真空堅決支持全球經濟增長的軌道. 新技術的發展和市場的發展還帶動了一系列的衍生和石化產品.

在未來幾年,埃克森美孚的前身公司煉油廠的改造經驗,許多基本化工產品和許多衍生物. 二戰結束後,這兩家公司均先進技術,擴大業務范圍,並在100多個國家建立了市場.

美孚化工公司成立於1960年. 截至1999年,主要產品包括基本olefins芳香族、乙烯、聚乙烯乙二醇. 該公司生產合成潤滑油和潤滑油添加劑種群基地、丙烯及片包裝器. 在10個國家有生產設施設.

埃克森化工公司成為全球性組織在1965年和1999年的主要生產和銷售的烯烴、芳香烴、聚乙烯、聚丙烯與特色線路等Elastomers、增塑劑、溶劑、處理液、酒精、Oxo樹脂粘合劑. 該公司是一個技術產業領導人metallocene催化劑,使聚合物獨特性能改進. 製造設施設在24個國家.

兩公司合並經營在化學化工埃克森美孚.

1955年,Socony-美孚石油公司Socony成為真空,在1966年,美孚石油有限公司簡單. 10年後,新成立的公司包括美孚美孚石油的全資附屬公司. 澤西標准改名為埃克森公司於1972年成立,是埃克森在美國注冊商標爭議. 在世界其他地區,其附屬公司和埃克森繼續使用其長期和埃索公司的商標名稱.

在70年代,世界石油工業和石油禁運,打破了阿拉伯和伊朗革命. 事件引發了中斷石油供應,價格上漲的極端,努力保護和開發替代能源. 埃克森、美孚等公司加劇中東地區以外的勘探和開發,在北海、墨西哥灣、非洲和亞洲. 由80年代初,石油過剩,價格下跌.

其餘的20世紀里,繼續在埃克森美孚和相對低價、低增長的環境. 在美國和歐洲市場的成熟. 法規更為嚴格. 加強全球競爭力. 各公司繼續推進新技術、引進與創新營銷延伸到新成、高增長的市場. 這兩家公司成為更有效率,降低成本,增加股東價值.
1998年埃克森與美孚合並簽署最終協議,並成立一個新的公司為埃克森美孚公司的要求. "這一合並將加強我們的能力,成為有效的全球競爭者,世界經濟的波動和行業是具有競爭力,"他說,雷蒙婁主辦、董事長、總裁、埃克森美孚分別. 經過股東和審批手續,完成合並1999年11月30日.

⑻ 我們該向國際油公司學習什麼

文|滕睿 孫竹 目前以埃克森美孚、雪佛龍、BP、殼牌為代表的國際石油公司占據著全世界石油石化市場的巨大份額，其管理模式對全球石油化工行業的發展有著深遠影響。通過對國際石油公司管理模式的研究和分析，借鑒其優秀管理經驗，對中國石油化工企業實現更快、更好發展具有十分重要的意義。 本文從公司的組織管理、財務管理、風險管理以及人才管理四個方面來闡述國際石油公司管理模式。組織結構猶如整個企業管理的「骨架」，它是實現其他管理職能的基礎。財務管理是現代企業管理的核心內容之一，通過它能及時了解企業的運營情況並進行有效調整，以保證企業健康發展。風險管理是現代企業管理關注的新熱點之一。在競爭日益激烈的今天，如何提高企業的風險承受能力和實現風險-回報的最優化對於企業的發展有著重要的意義。隨著知識經濟的發展，人才資源在企業生產經營中的重要作用凸顯出來，人才管理能力逐漸成為企業核心競爭能力之一。 國際企業管理模式發展的歷史和現狀從全球范圍看，企業管理模式是隨著企業管理理論的發展而產生的。所謂管理模式，是指以一定的管理理論為指導思想，結合管理環境的具體情況所制定出的管理制度體系。現代管理模式經歷了從簡單分工管理模式、綜合分工管理模式到集整式管理模式三個不同的發展階段。 簡單分工管理模式階段 在科技革命初期，工業企業普遍採用簡單分工管理模式，通過簡單的產業價值鏈條將企業的各個部分聯系成一個整體進行運作。簡單分工管理模式的採用，有效提升了當時工業企業的生產效率。但隨著工業企業的規模的不斷擴大，其弊端也顯現出來。在這種情況下，綜合分工管理模式逐步形成。 綜合分工管理模式階段 綜合分工管理模式根據管理的對象和性質的不同，整合成資源管理和能力管理兩個部分。資源管理的主要對象包括：物資材料和資產的管理、信息和財務的管理、人力資源的開發和管理等。而能力管理主要針對的是企業生產資源的管理，生產過程的管理，生產技術的研發管理，銷售和服務管理等。隨著電子技術和信息科學的不斷發展，現代企業管理技術也發生著巨大的變化。憑借電子信息技術的支持，現代企業管理技術從主要是以企業資源規劃（ERP）系統為代表的後台管理系統，發展到以客戶關系管理（CRM）系統為代表的前台管理系統，再到以B2B 為代表的電子商務系統。這個進程表明，現代管理模式已經從綜合分工管理模式演變為全新的集整式管理模式。 集整式管理模式階段 集整式管理模式的特點主要表現為以下五個方面。 第一，一切管理行為是遵循以人為本的思想，注重對人的積極性和創造性的激勵；第二，在管理過程中突出系統觀念，注重組織內相互聯系和制約的關系以及企業結構中個體與整體之間的協調配合，最大限度地發揮和優化整體功能；第三，在決策過程中採用多元、動態、系統的擇優觀念，注重採用多角度、多因素的分析方法；第四，突出戰略觀念，並注重管理行為的預見性，強調管理者要具備超前思維；第五，靈活的權變觀念，強調管理行為應根據實際隨機應變。 目前，國際石油公司的企業管理模式大體上屬於集整式的管理模式，其主要特點：在組織結構上，主要採用橫向與縱向管理關系相結合的「矩陣制組織結構」；在管理過程中，注重具體管理方法和過程中的創新以及業務流程的靈活性和彈性；在管理原則上，遵循著以人為本的、關注個性的管理原則。橫向與縱向管理關系相結合的「矩陣制組織結構」為國際石油公司的創新發展提供了組織基礎，富於創新性和靈活性的管理方法和業務流程為企業的創新發展提供了實現的途徑，以人為本的、關注個性的管理原則為企業的創新發展提供了重要支持。 國際石油公司企業管理模式的主要特點 組織結構模式 國際石油公司組織結構模式經歷了從「職能制結構」到「事業部制結構」再到以「橫向與縱向管理關系相結合」為特點的「矩陣制結構」的發展歷程。 「職能制結構」是指企業按照經營流程中不同的經營環節和領域進行組織架構，建立相應的職能部門。這種組織結構的最顯著特點是在結構上呈直線型，通過設置相互聯系的職能部門，將上下游產業聯系起來，推動上下游一體化的發展。但在這種組織結構模式下，企業的主要權力過多集中於總公司管理層，下屬職能部門被動地接受指令，不利於激發各部門的主動性、創造性，部門間信息的交流和反饋也比較少。 隨著企業規模的不斷發展，「職能制結構」逐漸不能滿足需要。「事業部制結構」逐漸形成，其主要特點：按業務的類型和范圍，將相關業務組合起來，形成專業化的事業部門，例如：埃克森美孚化工公司、埃克森美孚勘探公司、埃克森美孚煤炭和礦業公司就是分別按照從事的業務類型和范圍設置的。這種管理模式的優點突出表現為：事業部擁有自主經營權，實行獨立經營、核算，能有效調動各事業部的主動性、創造性；將市場機制引入到企業內部，在各事業部間形成了商品貨幣關系，遵循等價交換原則；激發了各事業部間的競爭意識和價值意識，有利於提高生產效率和控製成本。 近年來，國際石油公司在「事業部制結構」的基礎上又有了新突破，形成了「矩陣制結構」。「矩陣制結構」的主要特點：在原有「事業部制結構」的基礎上，在橫向上按相關地域（或者業務項目）設置了地區公司(或者項目公司)。在橫向上加強了對事業部下屬的子公司的協調、監督和管理；在整個集團公司內實現了縱向管理和橫向管理的結合，形成了一個矩陣網路，使得企業各個部門間的聯系更加緊密。例如：埃克森（中國）上游有限公司在接受埃克森勘探公司的專業管理的同時，也接受埃克森（中國）公司的協調、監督和管理。 國際石油公司的規模十分龐大，企業遍布全球，權力過於集中的「職能制結構」，不利於激發各部門的積極性、主動性。而且，在石油化工產品的生產過程中，各個生產環節之間又存在著較強的相關性和連續性。「事業部制結構」存在著橫向上協調、監督和管理力度的不足。「矩陣制結構」不僅具備縱向上權力相對分散的優點，而且在橫向上加大了對各個部門協調、監督、管理的力度。 財務管理模式 高效的財務管理會給企業的發展帶來強大的助力。特別是對於企業規模特別龐大、分布極為廣泛的國際石油公司來說，完善、高效的財務管理，是實現企業整體高效率運營、取得良好經濟效益的必要保證。國際石油公司財務管理的結構特點普遍表現為：結構上以縱向垂直管理結構為主並且各層次間的管理關系簡潔、明確。各個部分根據其在垂直結構中的層次，嚴格行使權力，履行職責。 作為垂直結構中的第一層次，集團總公司主要負責對業務經營管理公司進行獨立核算，統計利潤收入，並對利潤收入進行再分配。業務經營管理公司一般由集團總公司按照其主營業務類型或者所在地域設置。如，在埃克森美孚集團中，埃克森美孚化工公司就是按其主營業務類型而設置的，而埃克森美孚帝國石油公司是按照其主營業務所在地域設置的。 業務經營管理公司作為垂直結構中的第二層次，對總公司直接負責。其主要職責是：根據總公司下達的任務指標，完成經營任務；並對利潤進行統計，由總公司進行核算。業務經營管理公司獲得的年度利潤必須全額上繳，其下年度所需的預算，由集團總公司進行撥付。業務經營管理公司是集團總公司利潤的最主要來源。業務經營管理公司可以根據業務的具體需要設置多個經營性子公司。 在垂直結構中，經營性子公司處於第三層次，經營性子公司是業務經營性公司重要的利潤來源。一般情況下，經營性子公司不具備獨立核算的職能，而是由業務經營管理公司對於其利潤和成本進行核算。如果是設置在海外的經營性子公司，則具備獨立核算利潤的權力，並可根據其自身發展需要對利潤進行留余。財務管理結構中的第四層次是由一線生產作業區組成，作業區肩負著直接從事生產、完成生產任務的職責。作業區的財務管理主要是對作業區的生產成本進行統計、控制。國際石油公司通過採取縱向垂直式財務管理結構，使得財務管理的結構非常清晰、簡潔，為其整體高效運營提供了重要保證。 風險管理模式 國際石油公司面臨的風險主要有：全球宏觀經濟波動的風險、所在國政策和法規變動的風險、行業競爭的風險、企業信用風險、流動性風險等。 風險管理的目的是在有效預測風險的同時提高企業自身的抗風險能力；在公司的營運和項目資本的投入上，按照風險回報最優組合的原則對公司的各項經營策略進行選擇，使公司獲得最大收益。 國際石油公司對風險的管理、防範結構主要分為：董事會、專門的風險管理委員會、管理層和主要部門主管、具體的業務和職能部門。 風險管理的主要流程有四個層次。第一，董事會制定經營決策。董事會定期根據對未來的預測並結合目前的經營情況，制定公司未來的總體經營決策。第二，風險管理委員會的風險評估及經營方案的改進。董事會的經營決策交由風險管理委員會對其具體方案進行詳細的評估分析，並將評估結果直接反饋給董事會；董事會根據風險管理委員會反饋的結果，對具體的經營方案做進一步的確認或者改進。第三，公司管理層和部門主管與風險管理委員會的風險再評估。在得到董事會以及風險管理委員會初步風險評估之後的方案後，再交由公司管理層和主要部門主管，根據具體情況對其進行評估和分析，並將評估和分析結果再反饋給風險管理委員會；風險管理委員會根據反饋結果進行再評估和分析。第四，公司業務和職能部門的日常風險監控。業務部門和職能部門在日常經營活動中，嚴格按照公司的風險管理規定，定期向管理層和主要部門負責人反饋經營情況以及在經營過程中可能存在的風險。 通過上述風險管理結構和具體操作流程，可以實現對風險的准確及時的識別評估，並通過經營方案的調整化解公司經營風險。 人才管理模式 人本思想是國際石油公司人才管理的重要指導思想。國際石油公司特別注重對員工主動性和創造性的激發，為人才提供多樣化崗位，將專業技術培訓與管理能力培訓相結合，並針對人才的特殊個性制定長期的職業生涯培養計劃。 國際石油公司人才管理的顯著特點，是根據其行業經營業務的特點，針對不同的專業領域，設置了專門的人才委員會。其目的是為企業評估、培養、管理、儲備各領域的專業人才，並形成戰略性的人才保障梯隊，使企業的人力資源優勢得到最大限度的發揮，保障企業長期、穩定、高效發展，增強企業的核心競爭能力。 針對培養、管理人才的領域和層次的不同，國際石油公司的人才委員會大致可以分為三類。第一類是核心領導人才培養和儲備的人才委員會，第二類是部門管理人才培養和儲備的人才委員會，第三類專業技術領域人才培養和儲備的人才委員會。 各個人才委員在具體結構上，分為負責人和委員。負責人負責掌握本領域總的人才培養和儲備情況，而委員負責掌握自己所在地區分公司范圍內的該領域的人才情況。負責人定期召開人才委員會會議，委員到會並匯報所在地區分公司的人才情況；負責人根據企業經營現狀和未來經營的需要研討相關人才的需求與儲備的現狀及未來發展計劃，並制定相關人才招聘、選拔、評估等的具體標准和措施。在招聘新員工時，負責招聘的部門也將按照人才委員會提供的專業人才能力標准進行篩選。人才委員會還會針對專門領域的新員工制定專門的職業生涯發展計劃，並幫助新員工更快融入企業的發展中來。對於員工的培養、發展，人才委員會不僅專注於固定崗位員工的培養，而且會為其提供不同崗位實習和工作的機會。 對我國石化企業的啟示 第一，在企業組織模式上。目前，我國石化企業大多數還是按照地域或者業務類型進行組織和管理，多數還屬於「職能制結構」或者「事業部制結構」。這方面我國石化企業可以借鑒國際石油公司「矩陣制結構」，在各個職能部門之間建立橫向的聯系，更好地發揮部門間的協作能力，加強企業內部的信息的流通反饋、技術知識的共享，增強企業的核心競爭力。 第二，在財務管理模式的設計上。我國石化企業應結合企業自身特點和實際情況對國外公司的財務管理模式進行適當改進，進一步完善企業自身的財務結構設置，制定更加明確清晰的權責制度，提高自身的財務控制力和監管力，為企業發展提供有效的財務保障。 第三，在企業風險管理方面。我國石化企業正在拓展海外業務，因此應積極學習先進的風險管理模式，不斷增強企業抵禦風險的能力和對風險的應急處理能力，更好地防範和降低企業正常經營中的風險。 第四，在人才管理模式方面。我國石化企業應當多借鑒國際石油公司的人本價值觀和人本管理思想，堅持與時俱進，不斷更新人才管理思想，更加註重對員工創造性、主動性的激發以及針對不同個體的特殊性設計具體的職業生涯規劃。還可以嘗試借鑒國際石油公司所採用的人才委員會的管理方法，並結合實際情況和經驗，不斷探索最合適的人才管理模式。 第五，選擇公司管理模式還必須考慮當今世界經濟的新特點。當今世界虛擬經濟快速發展，已經進入實體經濟與虛擬經濟相互作用與影響的時代，通過股票市場、債券市場以及期貨市場等連接虛擬經濟與實體經濟的紐帶，實體經濟所創造的財富在虛擬經濟領域再次分配。國際原油期貨作為投資的金融屬性日益明顯。因此，對公司管理模式的選擇應考慮虛擬經濟不斷發展對企業管理提出的新要求。

⑼ 企業為什麼要制定市場營銷戰略

戰略是確定一個企業長遠的發展目標，並指出實現這一目標的策略和途徑。回因此企業的市場營銷戰答略就是企業在現在市場營銷的觀念下，為實現其經營目標，對一定時期內市場營銷發展的總體設想和規劃。市場營銷戰略是企業管理和運營過程中不可或缺的一部分，必須與企業的宗旨和使命相吻合。
企業實施營銷戰略，可有助於企業對國內市場有個總體的把握；對營銷可能出現問題具有初步的解決方案；對於年初制定的營銷目標進行分解；可有助於一步步實現企業營銷目標；做到，清楚、准確、執行。

⑽ 詳細介紹一下埃克森美孚的歷史以及關於它的一切！

5月3日 13:29 埃克森和美孚兩個可溯源到十九世紀末,美國的許多產業部門的發展,鋼鐵、鐵路、銀行等等. 全國青年石化亦步亦趨,也以滿足需求的增長煤油、潤滑油和好處.

約翰洛克菲勒擁有多樣化的石油利益,在上述期間,在1882年,他們在組織石油信賴水準. 從1986年起將明顯煉油和銷售兩個組織--新澤西標准石油公司、紐約標准石油公司. "澤西標准"和"Socony,"因為他們通常都知道,主要是和埃克森美孚公司前任分別.

這兩個公司,是本世紀剩下的時間擴展到美國海岸. 大型"煤油艘參賽帆船",使海外運送大宗產品. 銷售分公司和辦事處的公司遍及歐亞兩. 石油標準的美孚煤油照明燈具神州開辟了廣闊的新市場.

1911年,美國最高法院下令解散標准石油信任,導致附帶34公司,包括標准和Socony澤西. 同年,全國煤油產量首次被掩蓋了原先丟棄式的汽油. 越來越多的汽車市場,最終產品商標Mobiloil激勵,在1920年Socony登記.
標准石油解體後,澤西和標准另行Socony面臨日趨激烈的競爭,它們所擁有的資源較少. 無論是公司充分整合. 在未來20年中,各公司積極建立企業的每一個環節,從生產、提煉、管道研究. 他們還與美國擴大在國外.

幫助大兼並:澤西標准有了50%的石油利益固然科學完善公司、得克薩斯州的石油生產國. 有興趣購買的45%Socony馬格洛利亞石油股份有限公司,主要製糖、管道運輸、銷售. 1931年並入Socony真空油公司,開辟了工業發展可追溯到1866年的水平,石油副產品本身.

眾人都分配公司. 在亞太地區,澤西標准已在印尼的石油生產和提煉,但沒有銷售網路. Socony-亞洲市場空白點已經從加利福尼亞遙控供應. 在1933年,標准和澤西Socony-真空將其1950年至1950年在該地區的利益為合資公司. 標准真空油公司、"Stanvac,"在50個國家經營,由東非到紐西蘭1962年才解散.

精神擴張暫時中斷了第二次世界大戰. 每個公司的供應量大增完善有關戰事. 扶貧事業也有新的技術,如澤西標準的開創性工作,推進燃料供應Socony-真空的合成潤滑油. 兩公司遭受戰爭傷亡. 油輪和船員在公海損失. 煉油廠、歐洲和亞洲其他設施被摧毀.
在戰後,美國再度繁榮,幫助重建歐洲的標准,使澤西Socony-真空堅決支持全球經濟增長的軌道. 新技術的發展和市場的發展還帶動了一系列的衍生和石化產品.

在未來幾年,埃克森美孚的前身公司煉油廠的改造經驗,許多基本化工產品和許多衍生物. 二戰結束後,這兩家公司均先進技術,擴大業務范圍,並在100多個國家建立了市場.

美孚化工公司成立於1960年. 截至1999年,主要產品包括基本olefins芳香族、乙烯、聚乙烯乙二醇. 該公司生產合成潤滑油和潤滑油添加劑種群基地、丙烯及片包裝器. 在10個國家有生產設施設.

埃克森化工公司成為全球性組織在1965年和1999年的主要生產和銷售的烯烴、芳香烴、聚乙烯、聚丙烯與特色線路等Elastomers、增塑劑、溶劑、處理液、酒精、Oxo樹脂粘合劑. 該公司是一個技術產業領導人metallocene催化劑,使聚合物獨特性能改進. 製造設施設在24個國家.

兩公司合並經營在化學化工埃克森美孚.

1955年,Socony-美孚石油公司Socony成為真空,在1966年,美孚石油有限公司簡單. 10年後,新成立的公司包括美孚美孚石油的全資附屬公司. 澤西標准改名為埃克森公司於1972年成立,是埃克森在美國注冊商標爭議. 在世界其他地區,其附屬公司和埃克森繼續使用其長期和埃索公司的商標名稱.

在70年代,世界石油工業和石油禁運,打破了阿拉伯和伊朗革命. 事件引發了中斷石油供應,價格上漲的極端,努力保護和開發替代能源. 埃克森、美孚等公司加劇中東地區以外的勘探和開發,在北海、墨西哥灣、非洲和亞洲. 由80年代初,石油過剩,價格下跌.

其餘的20世紀里,繼續在埃克森美孚和相對低價、低增長的環境. 在美國和歐洲市場的成熟. 法規更為嚴格. 加強全球競爭力. 各公司繼續推進新技術、引進與創新營銷延伸到新成、高增長的市場. 這兩家公司成為更有效率,降低成本,增加股東價值.
1998年埃克森與美孚合並簽署最終協議,並成立一個新的公司為埃克森美孚公司的要求. "這一合並將加強我們的能力,成為有效的全球競爭者,世界經濟的波動和行業是具有競爭力,"他說,雷蒙婁主辦、董事長、總裁、埃克森美孚分別. 經過股東和審批手續,完成合並1999年11月30日