舒膚佳企業營銷策略

『壹』 市場營銷經典案例

有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。

這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。

『貳』 寶潔的廣告策略

成立於1837年的美國Procter&Gamble(P&G）公司是世界上最大的日用消費品公司之一。2001——2002財政年度，公司全年銷售額為402億美元。『1』在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業、服務業企業中，排名第93位，全美排名第35位，並被評為業內最受尊敬的公司。公司成立150多年，取得了輝煌的業績，在依靠其優質的產品的同時，公司針對自己生產的產品、美國的市場和消費者所制定的正確的廣告策略也是不容忽視的重要因素。寶潔利用長時間的研究來確定最有效的廣告策略，在確定這一策略的正確性之後，幾乎不會更改這一成功的策略。他們很多產品的策略都經歷了幾十年而沒有改變。
寶潔普遍採用針對商品功能的理性訴求，和其多品牌策略有一定關系。如，洗發護發用品，寶潔擁有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、潤研以及2001年從施貴寶公司收購的伊卡璐系列。個人清潔用品也是擁有舒膚佳、玉蘭油及激爽三個不同的品牌。寶潔的各個品牌之間獨立核算費用，鼓勵品牌之間的相互競爭，在管理上也同樣實行品牌管理方式，採用「一個品牌，一個品牌經」。對每一個品牌進行不同的品牌定位，從而形成產品其自身的品牌個性，在進行廣告宣傳時，就要緊緊圍繞這個品牌個性，即廣告中USP進行。如海飛絲洗發水，把「去頭屑」作為其品牌的個性，在廣告中，這一點也成為一個USP，被反復的宣傳。以致人們提到去屑，就立即會想到海飛絲，這就是這個品牌的成功。寶潔的其他品牌也是同樣通過這樣的方式，分別有效的建立自己的品牌個性，並取得一定的市場地位。同時眾多品牌的市場上的殊死拼殺不但不影響寶潔產品的銷量，相反有利於提高公司整體的市場份額，降低單一品牌的風險。
一定位策略
產品定位策略的決策是一個關鍵性、核心性的環節，產品定位是否合理，直接關繫到廣告運動最終的效果，而產品定位的內容，則決定著廣告的訴求重點。
一貫奉行「生產和提供世界一流的產品和服務，以美化消費者的生活」[2]的宗旨的寶潔公司，崇尚消費者至上原則，注重人才，以人為本，不斷創新。這是寶潔150多年來長久不衰的基礎。他們的產品總是可以向消費者保證質量，讓人們在使用的過程中感到滿意，產生一種愉悅的心情，並樂於再一次購買。好的產品是產生好的廣告的基礎，也給了廣告廣闊的發揮空間。寶潔的品牌定位「以高取勝」，產品一向以高價位、高品質著稱。P&G公司的一個高級顧問曾經說過：「P&G永不甘於屈居第二品牌的地位，我們的目標是爭取第一。」
廣泛使用「獨特的銷售建議」理論（即Unique Selling Proposition，USP理論）。USP策略時羅瑟?瑞夫斯20世紀50年代提出的，從產品出發的USP理論強調產品具體的特殊功效和利益，所提主張時競爭者無法提出的，具有強勁銷售力。從產品本身出發發展出功能性的「訴求點」，將其作為與消費者的連接點，使消費者實實在在的感覺到產品的利益。[3]作為USP策略追隨者的寶潔，長期且有效的堅持貫徹著這個策略。飄柔的「洗發、護發二合一」；海飛絲的「去頭屑」、潘婷的「頭發護養專家」、沙宣的「專業美發用品」、舒膚佳的「殺菌及長時間抑制細菌再生」、碧浪的「強力去污」、他們都對消費者承諾了一個重要的利益點，同時取得了消費者的認可。
很多人認為USP理論隨著生產技術逐漸提高，產品日益同質化而逐漸沒落，然而在日用品牌繁雜的今天，仍然使用USP的寶潔為什麼能繼續他的成功呢？首先這與寶潔的品牌定位是分不開的，寶潔定位於「高品質、高價格」，給人值得信賴的感覺、其次和寶潔的產品有關，作為日用洗潔品，消費者最關心的是產品的效果，採用USP策略，給消費者一個實實在在的利益承諾，正是切合了消費者這一心理。
二訴求策略
寶潔公司的產品廣告有著明確的一致的訴求對象，訴求重點和訴求方法。
寶潔的商品決定以普通家庭主婦為訴求對象。由於其主要商品為大眾家庭用品，家庭中決定洗潔品購買權的主要為家庭主婦，故其廣告主要針對家庭主婦進行訴求。廣告模特業一般使用普通的家庭婦女，而非明星。寶潔覺得大眾家庭產品的廣告應追求貼近消費者，運用消費者熟悉的情景和語言與消費者直接交談。同時他們認定自己的產品在同類產品中具有優越性，名人對他們的產品和廣告方式不合適。
寶潔廣告中總有一個向消費者承諾的重要的利益點，即一個USP，整個廣告就緊緊圍繞著這個USP展開。這個USP往往是從產品功能出發的，強調某產品的特殊功效。如舒膚佳香皂主要強調其「殺菌和長時間抑制細菌再生」，而其廣告就以家庭主婦形象出現，提出細菌危害家人健康，而舒膚佳則可以殺菌和抑制細菌再生，所以舒膚佳才是最佳的選擇。海飛絲洗發水則強調其「去頭屑」的功效，廣告中提出如果你有頭屑怎麼辦？那麼請用海飛絲，因為他在去頭屑方面有很好的功效。訴求重點使寶潔廣告一般為「問題——解決」式。
寶潔的訴求方法偏重於理性的訴求。「理性訴求」指的是廣告定位於受眾的理智動機，通過真實、准確、推理等思維過程，理智地作出決定。[4]寶潔的廣告正是通過這種方式告訴消費者如果購買寶潔產品會獲得什麼樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。
三表現策略
廣告多運用示範式，採用消費者的現身說法。廣告片一般採用現身說法，讓經常使用該產品的人，一般為家庭主婦，來直截了當的用平實而熟悉的語言向消費者進行訴求，向消費者提供一個或多個利益點，來直接闡述商品的特點，用產品的特殊功能來理智的打動消費者。
四媒體策略
主要採用電視廣告，打開電視，幾乎每天都可以看見寶潔公司商品的廣告片。雖然寶潔公司在報紙、雜志等主要媒體都投入廣告費，但鑒於其主要生產大宗低利的家庭用品，它把大部分廣告費投放在電視這一最大眾化的媒體上。它的這一媒體策略在中國也十分明顯。同時電視媒介的可視性也更能充分展示寶潔產品的功能。
五投放策略
在常年做廣告的同時配合不同的促銷方式，綜合運用。寶潔的廣告是常年無間斷進行的。幾乎每天我們都可以在電視上看到寶潔的產品在進行宣傳。這與其他品牌不同，如聯合利華。其他品牌一般使用跳躍式的廣告或是在產品市場導入期及銷售旺季到來之前進行廣告宣傳。寶潔的無間斷廣告策略和其產品有關系。作為日用洗潔品，是普通家庭的日常使用的消耗品，屬於消費者經常購買的商品。如香皂、洗衣粉、洗發水等，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次。常年的廣告首先使消費者認知寶潔的品牌，長期的廣告也會引起消費者嘗試購買的慾望，加之產品的較高品質使消費者對產品產生認同感，逐漸使消費者成為寶潔的固定消費群，寶潔的市場佔有率進一步提升。
寶潔在有新的產品推出時，廣告宣傳也會變得豐富，廣告投入費用也是大增。在新產品進入市場的初期，寶潔進行大量的廣告投入，以達到較高的廣告覆蓋度。在消費者知曉與接受了新的品牌之後，寶潔公司再由強大的廣告攻勢轉為廣告與其他促銷方式的同時並用，綜合運用，為形成消費者的購買習慣， 1988年，寶潔公司帶著他們一貫秉承的「消費者至上」原則和他們的「生產和提供世界一流的產品和服務」的理念來到中國。寶潔進入中國市場，品牌在進行國際化的同時，其間必然存在一個品牌的本土化問題。在一個文化域具有很好效果的廣告，在另一個文化域可能達不到預期的效果。很多企業把品牌的核心定位標准化，把產品信息反映的文化和細分市場的受眾文化結合起來，以達到「國際品牌，本土文化」的目的。這一作法就是國際品牌在本土化的表現。寶潔在中國的廣告策略主要表現為在堅持國際化廣告策略的同時，注意國際品牌的本土化，抓住國內外消費者購買日用洗潔品的共同的消費心理，產品本土化，廣告策略國際化，其間針對中國的消費者對自身的廣告策略進行適當的調整。
一堅持國際化的廣告策略
比較寶潔在中國及在本土的廣告，我們可以看出他們的廣告策略差別不是很大。在中國主要還是採用沿襲其自身的廣告策略的方式，我們在以上談到的寶潔公司的廣告策略及特點大部分依然在中國得以執行。這和其他進入中國市場的外國品牌有很大的差別。很多商品進入中國市場都很大的改變了其原來的營銷及廣告策略，來適應當地的各種風俗習慣，使人們接受其商品。寶潔沒有遇到相似的問題主要是因為在成立150多年中，寶潔經過長期的實踐，總結了以上的基本的行銷策略，他們讓寶潔在市場上長久不衰。同時，從寶潔在生產的產品出發，作為消耗品的家庭洗潔品，無論在國外或是中國，人們之所以購買，主要看重產品的品質、使用的效果和價格，這其間所受文化因素的影響較之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的針對商品功效的廣告策略可以繼續在中國大行其道。同時其在品牌管理上的理念，形成每一個品牌的品牌個性，運用USP策略等，在中國也得到了極大的發揮。
二國際品牌在本土化
為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統。開展消費者追蹤並嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國市場研究部建立了龐大的資料庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。廣州寶潔創造性的應用其原有的營銷經驗和世界一流技術，完善本地產品和地區性產品，通過了解消費者的需求，生產適合中國市場的產品以及制定適合中國市場的營銷策略。
1997年，寶潔公司在中國醞釀的新產品：推出一種全新的展示現代東方女性黑發美的潤發產品，取名為「潤妍」，意指「滋潤」與「美麗」。產品目標地位：成熟女性。產品從注意產生到產品上市，「潤妍」品牌懷胎將近3年。最終推向市場的「潤妍」倍黑中草葯潤發露強調專門為東方人設計，在潤發露中加入了獨創的水潤中草葯精華，融合了國際先進技術和中國傳統中草葯成分，特別適合東方人的發質和發色。廣告把水墨畫、神秘女性、頭發芭蕾等畫面進行組合，營造東方氣息。同時從中國杭州起步，城市與產品著力營造的既現代又傳統的東方美一拍即合。在產品推出時，公司舉行一系列公關宣傳，如推出頗具分明的世界裡寫出千姿百態的「潤妍」；贊助中國美院，共同舉辦「創造黑白之美」水墨畫展，這些活動都取得了極大的成功。這樣寶潔人一絲不苟的准備了3年的「潤妍」款款上路。由此，我們可以看出寶潔為廣告的跨文化做出多少努力和耐心。
奧格威說過「廣告的內容比表現更重要」。寶潔的產品特性適合其在美國的廣告策略。而如果商品不適合中國的消費者，不能令消費者滿意，產品依然沒有銷路，生產適合中國消費者的產品時寶潔在中國成功的基礎。寶潔依據中國人的特點及其他因素對產品進行改良，以適應中國的消費者。寶潔公司開始進入其他國家時採用的是美國化的產品，結果在日本推銷其幫寶適紙尿布時，由於不適合日本嬰兒的體型而遭到了失敗。寶潔在挫折與失敗中總結經驗，終於成為研究和了解每一個國家和地區消費者的專家。廣州寶潔的洗發用品依賴中國水質和消費者發質的不同，將產品的成分作了調整，標簽說明也有所變動。產品的本土化為其他方面的本土化提供了基礎。
為產品取中國名稱。這個問題看似簡單，其實在我們的身邊，很多國外產品在進入中國後依然使用他們原來的名稱，如m&m巧克力。這樣對於保持產品的國際性固然有一定的作用，但實際上對於產品的中國消費者來說，如果連產品的名稱都說不清楚，又怎麼能讓他們記住這個品牌並成為其長期的使用者呢？寶潔在這方面做得比較好，為其每一個產品都結合產品特點取了相對應的中文名稱，如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）、激爽（zest）等，產品在中國進行宣傳的時候就採用其中文名稱，為消費者對產品的記憶提供了方便。
在廣告中採用中國模特，很多中國的產品在國內進行銷售的時候喜歡請外國的模特進行宣傳以給人一種產品國際化的印象。與此相反，我們在中國看到的寶潔廣告中不存在這一現象。大部分產品的廣告時一名中國家庭主婦，直接把自己使用寶潔產品的體會陳述出來。逐漸使用明星做廣告。以上我們提到，寶潔在美國本土的廣告中是很少使用名人為其產品進行宣傳的。但是我們發現明星也逐漸出現在中國的寶潔廣告中。如潘婷使用章子怡和蕭亞軒分別為不同類型洗發水做代言人，王菲、周迅也出現在海飛絲的廣告中。這也是寶潔在中國廣告策略的一個很大的變化。歸其原因有兩點：一是寶潔在中國定位於高檔的日用產品，其消費者多是16－40歲的人群，收入為中等或中等偏上，崇尚品牌和產品品質。這個年齡的人受明星的影響比低年齡人群（12歲以下）和中老年人群（45歲以上）要大得多。針對他們得訴求，適當採用名人宣傳也不失為一種好的方式；二是由於隨著經濟和社會的發展，只要明星廣告運用適當，效果還是比較明顯的。跟隨流行，名人廣告也成為一種時尚，社會的發展也是使寶潔走近名人廣告的一個因素。不過我們觀察寶潔的名人的廣告，其主要的廣告表現方式和其自身原有的廣告變化不大，仍然向消費者直述產品的功效，緊緊抓住一個USP進行宣傳，不過模特由以前的普通人變成了眾所周知的明星。這一點可以看出寶潔的總體廣告策略還是沒有變化的。
寶潔的產品進入中國市場，產品所面對的消費者產生了變化，同時中國的消費者也具有一定自身特色的消費心理；市場經濟的差異，使產品在市場中的地位也和原來有所區別，這都影響了寶潔在中國的廣告策略。本來作為大眾普通消費品的寶潔產品，進入中國之後，由於中美經濟的差異，與中國原有的日用洗潔品品牌比較，使其成為高檔的日用品。隨著其市場地位的變化，其主要的購買人群為中高收入的家庭。加之中國消費者中普遍存在的「崇洋」心理，也更使寶潔成為高品質、高價格的商品。這也就解釋了為何寶潔進入中國也採用明星做廣告。同時寶潔堅持一貫的「親和」路線，選取普通人，在人們熟悉的場景，理性的直述商品所能給消費者帶來的利益；同時適應中國經濟的發展，寶潔部分產品採用「低價」路線（如在汰漬洗衣粉的廣告中，一直圍繞「價格低廉效果不錯」這個USP），使寶潔更大的擴大了自己的市場。

『叄』 市場營銷戰略案例分析

<紅罐王老吉品牌定位戰略>很不錯

『肆』 寶潔公司案例分析

寶潔公司品牌失敗案例分析 品牌延伸的三大危害 《英才》文•路遙
三載的努力，一朝化成泡影，而同樣的故事又上演了。一如幾年前的潤妍，寶潔公司三年花費10億力推的沐浴產品激爽(Zest)，以停產退市告別中國市場。
恐怕沒有人能想到會是這樣的結局。2002年6月，當寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的路演吸引了無數媒體和大眾的目光。甚至引起了營銷界關於「事件營銷」的討論。
但寶潔公司如今卻無奈地宣布：「出於長遠發展的戰略考慮，寶潔公司已經決定從2005年7月起，停止激爽的生產。」
至於失敗的原因，寶潔公司「激爽」品牌的中國對外事務部公關經理王虹這樣解釋：從市場份額上看，「激爽」沐浴露遠遠不如「舒膚佳」和「玉蘭油」，集中精力做大後兩個品牌是公司此次進行資源整合的初衷。
想當年，激爽曾以一個新品的姿態闖入全國沐浴品牌前十名，並拿下了接近2%的市場份額，甚至公開與沐浴產品老大六神叫板。
但消費者並不買賬。數字顯示：激爽品牌的市場佔有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比於三年10個億的廣告投放來說，顯然是一個高投入低回報的產品。
專家分析
激爽的失敗，其中一個原因在於其廣告訴求的超前性。類似「新奇和刺激的體驗」的沐浴概念並不被普通消費者接受，因為，目前中國大多數消費者對沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。
競爭必然導致優勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。正如人不能因噎廢食，不應該因為一兩個品牌失敗，就歸咎於寶潔品牌戰略的失敗。
除激爽外，寶潔旗下還有3個沐浴品牌：玉蘭油、舒膚佳和飄柔。其中前三者都是採取的品牌延伸策略，即在原來成功的大品牌基礎上進行品牌延伸。
拿海爾來說，集團將「海爾」這個品牌從電冰箱延伸至洗衣機、微波爐、熱水器、電腦、手機等眾多產品，利用了原來海爾的品牌優勢，這是一種品牌延伸。
品牌多元化則是細分市場的一種策略。它不一定是跨行業或產業的。像寶潔，它是在家化領域里，只是針對不同的細分市場，它不是使用同一個品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市場沒有成功，只能說這個激爽品牌的市場定位有問題，所以消費者不買賬。但這不是寶潔品牌多元化的問題。
中國的企業，要警惕的就是多元化過程中的品牌延伸策略。盡管品牌延伸策略在產品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來三大危害：
第一，品牌延伸會損害已有的成功品牌，人們會覺得你不務正業了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同時會連累你的新產品，人們會認為你不是干這行的料，因此，對於新產品，品牌延伸使人們產生不專業的形象，這對新產品沒有好處。
第三，品牌延伸意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰略和專有戰略，分散了公司有限的資源，結果是一樣也做不好。
所以，以海爾和娃哈哈的品牌延伸策略為例，這很可能給企業帶來負面影響，極有可能損害既有的品牌。這是許多中國企業應當警惕的、也是應當向寶潔公司學習的。

『伍』 寶潔營銷策略存在的問題以及解決方法！！求猛人指點！！

寶潔的青春期煩惱
一頭秀美的長發，一位熟悉的明星，在電視上向你推薦一個新品牌的洗發水，告訴你可以解決當下的問題，盡顯無限享受。面對如此誘惑，你會不會怦然心動，產生立刻購買的慾望？或者你很猶豫，因為現在的這類廣告太多，又或者你已經麻木，因為他們已經絲毫激不起你任何的慾望。如果告訴你這是寶潔公司的產品呢？是擁有飄柔、海飛絲、潘婷的寶潔公司的產品呢？
不必急於如何回答這樣的問題，因為就連寶潔公司自己也很想得到答案。繼在中國首次推出的潤妍洗發水黯然退出市場之後，今年七月面世兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，再看看至今毫無波瀾的9.9飄柔，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。，仔細算來，寶潔公司除了進入中國推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，又或者乾脆銷聲匿跡。

作為全球知名的日化公司，寶潔的品牌管理一直被津津樂道，而在中國，寶潔不僅帶來了優質的產品，更以其先進的經營理念給本土日化行業新的洗禮。寶潔的一舉一動都備受關注。

近年來本土日化企業以及世界級的對手都對寶潔展開了全方位的圍攻，在中國市場上一直高歌猛進的寶潔步伐開始顯得有些凝重。品派教父在未來還會不會繼續遭遇品牌推廣的不利，寶潔又將採取什麼樣的新措施來應對新的挑戰？

寶潔的成功秘訣
在中國，寶潔的成功主要有以下幾個原因：

消費者至上

寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關鍵，並已不折不扣地落實到每一個環節之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反饋。

提供優質的產品

為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產品的質量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處於不敗之地，得益於不斷的創新追求。

多品牌策略

寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。如海飛絲「去頭屑」，飄柔「飄逸柔順」，潘婷「健康、亮澤」，均以獨特品質，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現相互蠶食的現象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。

成功的廣告訴求

在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。

但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經濟向市場經濟轉軌，以前人們沒有這么多產品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現井噴式爆發。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發展而來，這種先發式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現在這么發達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻佔了消費者。事實上，這個因素至為關鍵，這也使得寶潔在轉型中遭遇鎮痛。

市場轉型問題暴露
在洗衣粉領域里，「奇強」和「雕牌」主攻中低品牌的空檔，走「農村包圍城市」路線，一路將寶潔的「碧浪」、「汰漬」遠遠拋在身後。即便是2004年度寶潔公司發動了聲勢浩大的「射鵰風暴行動」，仍然以平局收場。在洗發水領域里，關於對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業也認識到寶潔自身的不足。

產品增多，廣告邊際效應遞減

隨著人們生活水平的提高，對日用產品的認識也由當初的懵懂變得更加成熟，同時社會的發展也使產品變得異常豐富，而寶潔的產品也不可能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇。

現在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸並非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同台競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告後無法重現立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。

低端市場的缺失

寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業在低端市場上找到了生存發展空間。雖然寶潔的品牌價值對於所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，並向「物美價廉」方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向「強勢競品和干擾性競爭品牌」分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現，9.9飄柔就是個典型例子。

寶潔的產品利潤空間比較小，沒有很大的返點，代理商和經銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，後者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內市場的關注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產品價格規范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。

定位超前，與消費者漸行漸遠

激爽退市，是繼潤妍之後寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出於戰略調整，但人們更願意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產品是不會隨便退出市場的。

六神的產品訴求點是「清涼舒爽，全家共享」。事實上，這個訴求點可以體現出目前很多沐浴露品牌共同的經營思路：不進行產品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍。「六神」的做法是這樣的：專業研發部門會進行詳細的市場調查，收集消費者的需求信息，然後進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先後輕重的排序，明確重點，再根據排名較靠前的需求點進行生產，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發展部曹經理的話說，他們當年的市場推廣做的是「非常用心」的，也是很「到位」的：請來當紅明星古天樂代言，並進行了一系列產品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者——時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經過5、6年的努力發展，曹經理用「失敗」來做總結，目前公司准備對其進行轉型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產品的香味、滋潤效果上做文章。

所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯「運動型」定位有所區別，因此在特定領域的獨占性也不強。

定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什麼，從而相應採取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產品定位非常明確。它們都以各自的某種內在特徵和功能來恰當地選擇「賣點」，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調其包含獨有的「無淚配方」，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題。

管理的雙刃劍

不可否認，寶潔很優秀，雖然國內的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出准確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發生變化。快——這也正是新產品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關鍵！

在這個目前不成熟、不完善、不規范，並且極度具有濃厚中國特色的市場裡面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹的決策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。這些著名的跨國公司決策層們怎麼也不明白，那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走他們處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發水領域的成功，主要是當時國內的現代洗發水領域非常落後，洗發水行業里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產品一系列的質量危機就是其決策滯後的最佳印證。

面對挑戰新方向
在中國市場，化妝品行業的銷售冠軍的「金腰帶」更是多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。寶潔顯然急於擴張其在化妝品領域的產品線，來對抗歐萊雅在這些細分市場的競爭優勢。今年初，寶潔把Covergirl品牌引進中國市場，希望以此來和美寶蓮抗衡；另一個MaxFactor品牌中的彩妝產品，和SK-II並櫃銷售，進攻歐萊雅在高檔化妝品市場的領導地位。年底，寶潔更是用570億美元收購吉列公司，直接將觸角伸入男性美容產品市場。

同時寶潔在中國大面積更換經銷商隊伍，意圖重塑自己的核心優勢，而作為上一屆的標王，寶潔又將又什麼新的動作？

『陸』 說明舒膚佳的品牌成功之處營銷策略有什麼

清晰的功抄能定位：除菌。從進入中國開始的香皂，到現在的沐浴液，都一直強化這一核心定位。
不成功的產品組合：沒有提前布局和快速抓住中國消費者由香皂升級到沐浴液/洗手液的需求，被本土品牌切分了市場份額。
未來的威脅：小眾品牌的崛起及渠道的分散化。

『柒』 1、 寶潔憑借多品牌戰略成名，這次進行品牌延伸是否與其戰略相違背為什麼

歐萊雅和寶潔都是聞名全球的跨國公司。 歐萊雅堪稱全球「美麗產業」——化妝品行業之翹楚，成立於1907年，位列美國《財富》雜志評選的全球500強第373位，2006年歐萊雅全球銷售額達157.9億歐元，連續22年實現收益兩位數增長。1997年，歐萊雅正式揮師進軍入中國市場，10年時間里，歐萊雅在中國市場迅速崛起，1997年在中國內地的銷售額是1.8億元人民幣，2006年銷售額已逾40億元人民幣，首次超過日本，成為歐萊雅在亞洲最大的市場。 品牌巨人寶潔公司始創於1837年，是全球最大的日用消費品公司之一，位列《財富》全球500強第86位，2006年寶潔公司全球銷售額達到764億美元，同比增長12%。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業——廣州寶潔有限公司，從此開始了寶潔公司的中國大陸之旅，2006年寶潔公司大中華區年銷售額超過20億美元，銷售量已位居寶潔全球區域市場中的第二位。 星光燦爛，品牌家族枝繁葉茂 歐萊雅和寶潔都是多品牌家族，在中國市場上，他們旗下的品牌都可謂「星光燦爛」。 目前，歐萊雅旗下的高端化妝品品牌有蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉；中端化妝品品牌有薇姿、理膚泉、歐萊雅專業美發、卡詩；低端化妝品品牌有巴黎歐萊雅、羽西、美寶蓮、卡尼爾、小護士等。歐萊雅旗下許多品牌在不同產品品類中均占據領先地位。其中蘭蔻、美寶蓮和薇姿三大品牌分別占據高檔化妝品市場、大眾彩妝市場和葯房活性健康護膚品市場的第一名。 寶潔公司也是多品牌成功的典範，旗下小品牌數百個、獨立大品牌80多個，其產品覆蓋洗發護發、美容護膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護理、家居護理等諸多領域。寶潔旗下洗發水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣等；洗衣粉有汰漬、碧浪、歐喜朵、波特等；牙膏有佳潔仕，香皂有舒服佳，衛生貼有護舒寶；化妝品有SK-II、玉蘭油、威娜、伊卡璐、妮維婭等；另外還有吉列、博朗、鋒速3、品客、金霸王等。目前，寶潔有九大類、十六個品牌進入中國大陸市場。 歐萊雅和寶潔同樣在全球市場上所向披靡，同樣在中國市場風生水起，同樣擁有龐大的多品牌家族，然而，我們不難發現，他們的品牌營銷策略卻有所不同。 我們很容易注意到一個細節，在飄柔、汰漬、舒膚佳等眾多寶潔旗下的產品廣告或包裝上，會標有「寶潔公司，優質產品」的字樣及「P＆G」的標志，標明該產品出自寶潔旗下，以增強產品的權威感，提高消費者的信任度。其實，寶潔公司這一做法運用了擔保品牌戰略（也稱為背書品牌戰略）。 然而，歐萊雅的做法卻不相同，在歐萊雅旗下的眾多產品品牌中，很難看到「歐萊雅」的標記，歐萊雅有意淡化了歐萊雅企業品牌同各產品品牌的關系，使產品品牌以獨立的形象出現，以至於許多消費者並不知道蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、薇姿等知名品牌也是出自歐萊雅之手。 各有千秋，品牌策略千差萬別 為什麼都是多品牌，歐萊雅和寶潔的品牌營銷策略卻各不相同呢？ 應該說，歐萊雅和寶潔的多品牌戰略都採取了差異化營銷策略，它們旗下的每個產品品牌都個性迥異，針對不同的細分市場進行產品設計、價格定位、廣告傳播及渠道建設，滿足消費者差異化的市場需求。例如，歐萊雅旗下的蘭蔻等以高貴、時尚為品牌內涵，通過嚴格選擇的分銷渠道如香水店、百貨商店、免稅商店等進行銷售；巴黎歐萊雅則以專業和時尚為品牌訴求，通過專櫃和專業美容顧問的渠道向公眾展示品牌形象及產品；而美寶蓮則定位大眾化妝品品牌，突出奔放、時尚和多彩生活方式的品牌個性；薇姿只在「葯房專售」，強化其專業化、科學化、醫學級的品牌特徵。又如，寶潔旗下的海飛絲表達「頭屑去無蹤，秀發更出眾」，飄柔突出 「頭發更飄，更柔順」，潘婷強調「擁有健康，當然亮澤」，沙宣追求「專業發廊效果」，伊卡璐訴求「草本精華」等。 歐萊雅和寶潔的差異化營銷不同之處在於，歐萊雅的化妝品以「檔次、價格」為品牌區隔標准，以情感表達和自我表現為品牌利益訴求點，滿足消費者不同的品位、檔次及審美情趣需求；而寶潔的洗發水、洗衣粉等則以產品的使用功能為品牌區隔標准，以產品使用功能為品牌利益訴求點。 以產品使用功能為利益訴求點的品牌，多為中低檔的大眾消費品牌，消費者關注的是它的使用功效，企業品牌的良好信譽往往能向消費者擔保承諾其旗下產品品牌品質、技術、信譽上的可靠性。因此，「寶潔公司，優質產品」的頻頻出現，對飄柔、潘婷、汰漬、舒膚佳等品牌起到了很好的支持作用。 以情感表達和自我表現為利益訴求點的品牌，其品牌內涵往往演繹不同的品位、生活方式、身份及不同的審美風格，正如歐萊雅前公關總監蘭珍珍說的那樣，「歐萊雅銷售的不僅僅是產品，而且是一種生活方式。」這種品牌之間的差異往往非常大，比如蘭蔻、赫蓮娜等奢侈品牌，其高貴的品牌內涵不可與大眾品牌同日而語，對於蘭蔻、赫蓮娜的使用者來說，在大賣場選購化妝品體現不出自己的身份和品位。這種情況下，一個公司總品牌很難兼容支持各種不同的品位、身份及審美等訴求。因此，歐萊雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的聲調，以歐萊雅的中檔品牌形象來擔保支持蘭蔻、赫蓮娜等高檔奢侈品牌顯然是不明智的。 其實，寶潔公司在旗下化妝品品牌的營銷策略上也和歐萊雅有著驚人的相似之處，比如SK-Ⅱ正是寶潔旗下的高檔化妝品品牌，然而寶潔公司在推廣SK-Ⅱ時，為了凸顯其高貴品質，讓SK-Ⅱ以獨立的品牌形象出現，刻意淡化了它同寶潔公司的關系，惟恐寶潔大眾日化的品牌形象會稀釋了SK-Ⅱ高貴基因的純正。 其實，歐萊雅和寶潔品牌策略的這一差異也正體現了兩個品牌高手長袖善舞的高明之處。無獨有偶，聯合利華也採用了擔保品牌戰略，其旗下許多品牌如力士、夏士蓮等的廣告包裝上都標有「有家就有聯合利華」的字樣和標識。然而，聯合利華旗下的高檔品牌伊麗莎白－雅頓卻有意割裂了同聯合利華的關系，我們在伊麗莎白－雅頓品牌宣傳中很難看到聯合利華的一絲蹤影。 前車之鑒，經營切忌生搬硬套 類似情況在手錶行業也有體現，許多人也許並不知道，世界名表雷達(RADE)、歐米茄(OMEGA)、天梭(Tissot)、浪琴(Longiness)、斯沃琪(Swatch)等其實是同門兄弟，它們都是國際知名製表企業斯沃琪公司(Swatch，2000年之前叫SMH)旗下的手錶品牌。這些品牌個性鮮明，各具特色，例如歐米茄體現著成功尊貴，雷達表象徵著高科技，斯沃琪則追求前衛和時髦等。其實，手錶品牌也屬於以情感表達和自我表現為利益訴求點的品牌，SMH公司為了彰顯各品牌的鮮明個性，有意隱去了企業名稱，以防斯沃琪的品牌形象有損歐米茄、雷達的尊貴身份。 相反，大眾汽車公司推出高檔車輝騰時，因為盲目和大眾聯系在一起而遭遇滑鐵盧。2003年11月，大眾公司禁不住高檔汽車市場的誘惑，推出高檔車輝騰進軍美國市場，型號有從68655美元的V8輝騰到售價達100255美元的12缸豪華版，即使與同級別的賓士S級、寶馬7系相比，輝騰也豪不遜色，《福布斯》稱輝騰為「偉大的車」。然而，輝騰一上市，大眾就把它同自己緊緊捆在一起，在輝騰車身前臉和後蓋都安有大眾的LOGO，廣告宣傳中也反復出現大眾的痕跡。大眾中低檔車的品牌形象怎能支持輝騰的高檔與尊貴呢？正是因為大眾公司這一不明智的做法讓輝騰出師不利，自上市兩年來以來，輝騰僅售出3715部，近期輝騰更是揮淚退出美國市場。 很高興為你回答，希望你在滿意的答案上選擇「採納」，舉手之勞，將鼓勵我繼續解答其他QQ網友的問題，謝謝

『捌』 市場營銷策劃案例分析

這個問題 不能問答你 這里需要一整個案例來解析 營銷理論知識 但是你的提問本身沒有提供案例

『玖』 寶潔在中國採取了那些策略來開展跨文化營銷

1988年，寶潔公司帶著他們一貫秉承的「消費者至上」原則和他們的「生產和提供世界一流的產品和服務」的理念來到中國。寶潔進入中國市場，品牌在進行國際化的同時，其間必然存在一個品牌的本土化問題。在一個文化域具有很好效果的廣告，在另一個文化域可能達不到預期的效果。很多企業把品牌的核心定位標准化，把產品信息反映的文化和細分市場的受眾文化結合起來，以達到「國際品牌，本土文化」的目的。這一作法就是國際品牌在本土化的表現。寶潔在中國的廣告策略主要表現為在堅持國際化廣告策略的同時，注意國際品牌的本土化，抓住國內外消費者購買日用洗潔品的共同的消費心理，產品本土化，廣告策略國際化，其間針對中國的消費者對自身的廣告策略進行適當的調整。

（一）堅持國際化的廣告策略：比較寶潔在中國及在本土的廣告，我們可以看出他們的廣告策略差別不是很大。在中國主要還是採用沿襲其自身的廣告策略的方式，我們在以上談到的寶潔公司的廣告策略及特點大部分依然在中國得以執行。這和其他進入中國市場的外國品牌有很大的差別。很多商品進入中國市場都很大的改變了其原來的營銷及廣告策略，來適應當地的各種風俗習慣，使人們接受其商品。寶潔沒有遇到相似的問題主要是因為在成立150多年中，寶潔經過長期的實踐，總結了以上的基本的行銷策略，他們讓寶潔在市場上長久不衰。同時，從寶潔在生產的產品出發，作為消耗品的家庭洗潔品，無論在國外或是中國，人們之所以購買，主要看重產品的品質、使用的效果和價格，這其間所受文化因素的影響較之其他商品要低得多，使得其原有的偏重理性化的針對商品功效的廣告策略可以繼續在中國大行其道。同時其在品牌管理上的理念，形成每一個品牌的品牌個性，運用USP策略等，在中國也得到了極大的發揮。

（二）國際品牌在本土化：為了深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統。開展消費者追蹤並嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國市場研究部建立了龐大的資料庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。廣州寶潔創造性的應用其原有的營銷經驗和世界一流技術，完善本地產品和地區性產品，通過了解消費者的需求，生產適合中國市場的產品以及制定適合中國市場的營銷策略。

1997年，寶潔公司在中國醞釀的新產品：推出一種全新的展示現代東方女性黑發美的潤發產品，取名為「潤妍」，意指「滋潤」與「美麗」。產品目標地位：成熟女性。產品從注意產生到產品上市，「潤妍」品牌懷胎將近3年。最終推向市場的「潤妍」倍黑中草葯潤發露強調專門為東方人設計，在潤發露中加入了獨創的水潤中草葯精華，融合了國際先進技術和中國傳統中草葯成分，特別適合東方人的發質和發色。廣告把水墨畫、神秘女性、頭發芭蕾等畫面進行組合，營造東方氣息。同時從中國杭州起步，城市與產品著力營造的既現代又傳統的東方美一拍即合。在產品推出時，公司舉行一系列公關宣傳，如推出頗具分明的世界裡寫出千姿百態的「潤妍」；贊助中國美院，共同舉辦「創造黑白之美」水墨畫展，這些活動都取得了極大的成功。這樣寶潔人一絲不苟的准備了3年的「潤妍」款款上路。由此，我們可以看出寶潔為廣告的跨文化做出多少努力和耐心。

奧格威說過「廣告的內容比表現更重要」。寶潔的產品特性適合其在美國的廣告策略。而如果商品不適合中國的消費者，不能令消費者滿意，產品依然沒有銷路，生產適合中國消費者的產品時寶潔在中國成功的基礎。寶潔依據中國人的特點及其他因素對產品進行改良，以適應中國的消費者。寶潔公司開始進入其他國家時採用的是美國化的產品，結果在如本推銷其幫寶適紙尿布時，由於不適合日本嬰兒的體型而遭到了失敗。寶潔在挫折與失敗中總結經驗，終於成為研究和了解每一個國家和地區消費者的專家。廣州寶潔的洗發用品依賴中國水質和消費者發質的不同，將產品的成分作了調整，標簽說明也有所變動。產品的本土化為其他方面的本土化提供了基礎。

為產品取中國名稱。這個問題看似簡單，其實在我們的身邊，很多國外產品在進入中國後依然使用他們原來的名稱，如m&m巧克力。這樣對於保持產品的國際性固然有一定的作用，但實際上對於產品的中國消費者來說，如果連產品的名稱都說不清楚，又怎麼能讓他們記住這個品牌並成為其長期的使用者呢？寶潔在這方面做得比較好，為其每一個產品都結合產品特點取了相對應的中文名稱，如飄柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飛絲（head&shoulders）、沙宣（Sassoon）、舒膚佳（safeguard）、玉蘭油（olay）、激爽（zest）等，產品在中國進行宣傳的時候就採用其中文名稱，為消費者對產品的記憶提供了方便。

在廣告中採用中國模特，很多中國的產品在國內進行銷售的時候喜歡請外國的模特進行宣傳以給人一種產品國際化的印象。與此相反，我們在中國看到的寶潔廣告中不存在這一現象。大部分產品的廣告時一名中國家庭主婦，直接把自己使用寶潔產品的體會陳述出來。逐漸使用明星做廣告。以上我們提到，寶潔在美國本土的廣告中是很少使用名人為其產品進行宣傳的。但是現在我們發現明星也逐漸出現在中國的寶潔廣告中。如潘婷使用章自怡和蕭亞軒分別為不同類型洗發水做代言人，王菲、周迅也出現在海飛絲的廣告中。這也是寶潔在中國廣告策略的一個很大的變化。歸其原因有兩點：一是寶潔在中國定位於高檔的日用產品，其消費者多是16－40歲的人群，收入為中等或中等偏上，崇尚品牌和產品品質。這個年齡的人受明星的影響比低年齡人群（12歲以下）和中老年人群（45歲以上）要大得多。針對他們得訴求，適當採用名人宣傳也不失為一種好的方式；二是由於隨著經濟和社會的發展，只要明星廣告運用適當，效果還是比較明顯的。跟隨流行，名人廣告也成為一種時尚，社會的發展也是使寶潔走近名人廣告的一個因素。不過我們觀察寶潔的名人的廣告，其主要的廣告表現方式和其自身原有的廣告變化不大，仍然向消費者直述產品的功效，緊緊抓住一個USP進行宣傳，不過模特由以前的普通人變成了眾所周知的明星。這一點可以看出寶潔的總體廣告策略還是沒有變化的。

寶潔的產品進入中國市場，產品所面對的消費者產生了變化，同時中國的消費者也具有一定自身特色的消費心理；市場經濟的差異，使產品在市場中的地位也和原來有所區別，這都影響了寶潔在中國的廣告策略。本來作為大眾普通消費品的寶潔產品，進入中國之後，由於中美經濟的差異，與中國原有的日用洗潔品品牌比較，使其成為高檔的日用品。隨著其市場地位的變化，其主要的購買人群為中高收入的家庭。加之中國消費者中普遍存在的「崇洋」心理，也更使寶潔成為高品質、高價格的商品。這也就解釋了為何寶潔進入中國也採用明星做廣告。同時寶潔堅持一貫的「親和」路線，選取普通人，在人們熟悉的場景，理性的直述商品所能給消費者帶來的利益；同時適應中國經濟的發展，寶潔部分產品採用「低價」路線（如近期的汰漬洗衣粉的廣告中，一直圍繞「價格低廉效果不錯」這個USP），使得寶潔更大的擴大了自己的市場。