國美零售營銷模式

❶ 國美的營銷策略是什麼

低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。

一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段

在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。

實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。

對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。

有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。

降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。

降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。

二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小

從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。

國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。

國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。

三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本

在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。

低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。

像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。

在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。

真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。

四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境

國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。

國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。

但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。

新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。

❷ 國美電器是用什麼樣的營業模式

國美電器（英語：抄GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業，成立於1987年1月1日。董事長為黃光裕。國美電器2009年，國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市，同時國美還有542家非上市公司，因此國美集團總門店數為1605家。2011年4月，國美電子商務網站全新上線。國美率先創新出「B2C+實體店」融合的電子商務運營模式。

❸ 蘇寧國美這些集團的商業模式是什麼呢

國美、蘇寧：商業模式受質疑(2)

今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關於2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280餘家。

據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。

拿什麼錢來擴張

具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段「融資」給自己,用作規模擴張或將其用於多元經營,並使這些資金在體內循環的行業現實。

內生資金無法支持規模快速擴張

2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。

根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:

1、新增門店平均面積為5000平米左右;

2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);

3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不佔用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,後續貨款可通過資金周轉來實現。

根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。

而2005年兩家公司的再融資情況還處於一片空白,那麼擴張資金從何而來?

供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國

財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源於佔用供應商資金。

數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在佔用供應商資金時間上存在較大差異。原因在於按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而採用應付票據支付方式,貨款可延期到6月後支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金佔用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。

而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。

為更清晰了解國美、蘇寧佔用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,佔用了供應商的資金。

貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。

(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金佔用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司佔用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器佔用供應商資金能力要高於蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。

財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大於財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是佔用供應商的貨款而得到的無息融資。

為更准確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在於該利率高於1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低於其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高於其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。

事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。

零售+地產:黃金搭檔?

數據分析表明國美、蘇寧大量佔用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由於國美、蘇寧佔用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈慾望，同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資於資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。

這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。

雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族「商業+地產」模式的運作蹤跡。

我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇「商業+地產」模式實際上也揭示了零售商希望藉助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。

蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由於業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金佔用余額分析,由於江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際佔用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均佔用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。

從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位於南京山西路商圈,大樓總共48層,建成後將成為該商圈的標志性建築,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目「南京新街口店擴建項目」用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。

與蘇寧電器相比,國美電器「商業+地產」運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,並更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。

最佳盈利模式猜想

國美、蘇寧目前「吃供應商」的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決於政府決策

日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(徵求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在徵求企業意見,首次對飽受爭議的「進場費」問題作了明確規定。

據稱,此次徵求意見稿的《辦法》共有38條,對於爭議已久的「進場費」、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,並按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先徵得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商「變相收取」的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。

如果《辦法》正式實施,將有利於整個零售行業與上下游的健康發展。

我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業，當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由「低價討好」轉變為「適當控制」,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為「吃供銷差價」,以「消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售」的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。

這一模式實際上是既要「吃」上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。

❹ 國美新零售概念有了解的嗎具體說說

以前看 過 一個 專 訪

❺ 國美和蘇寧是怎樣的營銷模式

一是強化產品、服務，追求差異化。二是強化與市場的對話能力。

❻ 國美電器的經營、盈利模式

經營、盈利模式為賺取差價的模式。入駐的商家每交易一筆會被國美這個平台抽取一部分的錢，貨源仍然由商家自己提供。

國美電器作為家電零售行業的龍頭企業,在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，並且國美電器於2011年4月全新上線電子商務網站，這種「實體店+B2C線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網路及強大的銷售規模。

薄利多銷是國美電器的經營戰略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進貨量大，銷售業績好，強大的銷售能力使得供應商願意與國美合作，國美在與供應商的議價方面擁有主動位置,從而供應商「自願」降低采購價格。

銷量越大進價越低,進價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規模也會逐漸提升，國美電器形成了一個循環體系。

(6)國美零售營銷模式擴展閱讀

企業戰略

1、供應鏈

以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。

2、門店布局

國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。

3、采購模式

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。

通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。

參考資料來源：網路-國美電器

❼ 國美的銷售流程

1. 1990年，國美創建了一種新的供銷模式，即脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。 1991年，電器商品還處於求大於供的狀況，「國美電器」率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，藉助廣告這一現代營銷手段引導了顧客消費和消費者與媒體的新型互動關系，走出了坐店經營的傳統模式。十幾年來，國美的中縫廣告為廣大消費者提供了極具參考價值的資訊，同時也贏得了「中縫大王」的美譽。隨著國美走出北京、走向全國，報紙中縫已成為百姓選購家電時的指向標，買電器前翻閱中縫已成為一種各地消費者共同的習慣。

2. 2003年4月，國美狂拋22億元空調訂單。成功的商業資本運作，使國美在家電行業價格戰中屢戰屢勝，使商家不再是生產、流通、消費各環節中的價格執行者，而成為價格的主宰者

3. 國美的經濟神話主要是和價格戰相連的。低價是國美的戰略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩了腳跟。而今，在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定製、招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去不斷開拓市場。近年來，國美主要運用低價戰略，征服了所到之處的大部分市場。所以，人稱國美是「價格屠夫」、「瘋狂殺手」。然而，「國美現象」給人們的啟示不僅僅是其成功的低價戰略，還涉及到中國市場經濟和零售企業營銷的方方面面。首先，首先，「國美現象」是商業資本在經濟領域的重新抬頭。這在我國向市場經濟轉變和體制改革過程中具有重大意義。商品流通是實現生產過程中創造的剩餘價值的過程，離開流通，所有社會經濟生活的參與者都無法按市場經濟的內在要求來運轉。可以說，商業資本是市場經濟發展和體制轉軌過程中不可或缺的動力，更是市場經濟鏈中的重要一環。然而，在我國二十多年的改革開放過程中，商業資本卻在弱化，這也是我們面臨一些經濟難題的深層次原因。

❽ 國美與蘇寧的營銷模式區別在哪

對製造企業來說，最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。
上周末，蘇寧在廣州同時新開兩個分店，國美也於同時啟動「空調價格大戰」，可謂針鋒相對。昨天，帕勒咨詢資深董事羅清啟先生，就國美與蘇寧的營銷模式，進行一番探討。
您認為國美與蘇寧有什麼不同？給外人的感覺，國美開店是狂飈突進，而蘇寧相對穩健一些。
羅清啟：它們雖然一快一慢，其實擴張風格沒什麼本質不同。蘇寧在2001年曾提出一年內要開1500家店，業界愕然，後來蘇寧出現財務黑洞，擴張的步伐變得穩健。去年它們只佔中國家電零售份額的5%，可見中國電器零售商仍是數量多、規模小。因此，國美、蘇寧都在拚命地擴張網路，並逐步從偏僻地段殺入黃金旺鋪。
現在它們在省會城市還沒鋪完網路，今後的擴張將經歷這樣三個階段：首先，找自己的地方開自己的店；其次，找別人的地方開自己的店；第三，用別人的地方開別人的店。像在青島，國美已經與傳統百貨店「北方國貿」合作開店，這可視作「到別人地方開自己的店」的苗頭。
國美與蘇寧，一個服務外包，賺取服務批發的差價；另一個則是服務自辦，為什麼會有這樣的差異？

羅清啟：就廠商關系來說，蘇寧在業內的口碑要比國美稍好，但也有一種說法，蘇寧的店數量沒國美多，籌碼少一些，自然溫和一些。
羅清啟：發言權靠的是吞吐量，吞吐量靠的是店面數量，蘇寧談判的籌碼少一些，自然溫和一些。為什麼日立在上海與國美吵架，後來又言歸於好。如果沒有價值，誰會跟它吵。廠商關系，利益一致時就會順暢；利益不一致時，就會復雜。這種矛盾，也反映出流通企業實力的逐漸壯大。
管理架構也存在著不同。國美是采銷分離，而蘇寧則認為采購與銷售應該分工不分家，營銷中心是蘇寧最核心的部門。
羅清啟：國美把采購與銷售分離，關鍵在於形成監控，如果一個人既采又銷，就會造成內部腐敗。采銷分離，會更專業化，更有利於成長。現在還有一個特點，它們的組織架構趨向於片區化管理。因為隨著規模擴張，管理鏈條變長，片區化管理可以讓管理變得更靈活。蘇寧也在往片區化管理的方向上走。
說到底，您還是認為國美與蘇寧沒有什麼實質性的區別。那麼，在它們的共同點當中，您是否看到它們有什麼不足之處呢？比如，有些廠家抱怨，它們都在索要上游資源。其實逢年過節的促銷費，如果廠商一起好好商討，效果比僅打一兩次廣告要好得多。
羅清啟：百貨業等老業態，也收進場費、過節促銷費等費用。目前中國家電零售連鎖店的利潤，無非一個是進銷差價、年終返利以及各種「亂收費」。但是，為什麼費用不交不行呢？說明國美、蘇寧有籌碼。我們還看到流通企業依然長時間地佔用製造企業的資金，如3個月結帳，也是對廠家資源的佔用。但是沒辦法，在買方市場的銷售壓力之下，廠家最希望的是把東西賣出去，即使國美、蘇寧要求苛刻，也得交。如果到它們全國的店面開到200-300家時，可能它們的要價會更高。
在這樣的情況下，您對製造企業有什麼建議嗎？
羅清啟：最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務。在產品日益同質化的今天，消費者在購買時有太多的議價能力，而越靠低價，就會越依賴於國美、蘇寧，所以，必須強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。
二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。如果你600元的空調賣不動，它們也不會賣；如果你3000元的空調也能賣得動，那麼它們也會賣。
您對與國美、蘇寧的其它同行，如廣州其它的賣場有什麼建議嗎？
羅清啟：戰爭的最終結果不是靠廣州一地市場決定，而靠全國決定。廣州的賣場與國美都是同質化的，同質化的前提下，比的是規模。如果規模不夠大，就要比產品線。它可以加快擴張網路的步伐；同時，也可以在商品結構差異化上做文章。最終要想解決的話還需要從商業模式上下功夫，進行商業模式創新是勢在必行。
鑒於許多廠家心中的怨氣，他們都希望有一家新的大型電器零售商出現，不過是更溫和一些的。
羅清啟：現在是國美、蘇寧，但未來十年，立於潮頭的又不一定是它們。不是說誰發展早誰就能倖存

❾ 蘇寧電器和國美電器的盈利模式是什麼

盈利模式:吃供應商
國外零售商盈利模式主要是「吃差價」,即通過擴大網點規模和提高銷售規模,逼迫供應商降低采購價格,通過壓縮成本和費用,獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。
相比而言,國美、蘇寧在兼顧「吃差價」的基礎上,更強調「吃供應商」的盈利模式,即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
兩家公司的利潤來源和構成就是最好的佐證。
公告顯示,2001-2004年,蘇寧電器和國美電器其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長,且增速遠高於主營業務收入增幅:國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%,是其主營業務收入增長率的3.51倍;到2004年,國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%,但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。蘇寧電器2002年其他業務利潤增長率高達529.21%,是主營業務收入增長率的4.73倍;2004年,蘇寧電器其他業務利潤增長率達125.68%,是主營業務收入增長率的2.46倍。
與此同時,其他業務利潤已成為國美、蘇寧利潤的主要來源。公告顯示,2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所佔份額均超過100%;而從2003年開始,蘇寧電器的其他業務利潤在凈利潤中所佔份額也超過了100%。這意味著如果沒有其他業務利潤,這兩家公司實際上將是虧損的