❶ 營銷預算是什麼
營銷預算是指執行各種市場營銷戰略市場營銷戰略、政策所需的最適量的預算以及在各個市場營銷環節、各種市場營銷市場營銷手段之間的預算分配。
❷ 企業為什麼要做日常預算管理
概念
預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財專務資源進行分配、考核、控制屬，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。
目的
1.制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；
2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；
3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；
4.激勵員工，預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。
企業一般是指以盈利為目的經濟組織。盈利即利潤，利潤空間=收入-成本。企業經營過程中，需要及時的管控成本和預算管理，開源節流才會有良性的盈利。成本和預算管控分為戰略層面的總賬，也分為戰術層面的分賬。管控的周期可長可短，有實力的企業可以做日常的預算管理，促進企業的健康發展。
【參考資料：網路詞條「預算管理」。】
❸ 營銷策劃中的營銷預算怎麼做
這部分難做在實際的費用額難以估算，因為需要經驗。如果沒有經驗，在全面估算各種費用項目的基礎上，利用互聯網、懂行的人、自己找信息各種途徑，獲取盡量真實的各項費用。
❹ 國家為什麼要做預算
1.確定政府可獲得的資源，有利於全面安排支出。通過預算的編制，事先進行預測，使我們能掌握一年內能籌集到多少收入，並根據財力的多少和支出的需要確定支出，也就是我們常說的要量入為出。如在 2004年預算中，全國預算收入安排了23570億元，相應地安排支出26768億元(赤字3198億元)。
2.反映政府的活動范圍和方向。預算上的一收一支，決不僅僅是數字的排列，它必然要反映在政府的各項活動上。從預算收入安排上看，每一筆收入都必須落實到項目上，在某一個收入項目上征多少收入，減多少收入，能反映出政府的政策取向。如在2004年的預算中，確定減征農業稅，就反映出國家要通過減輕種糧農戶的負擔來鼓勵農民種糧的政策。從支出安排上看，國家對哪些方面增加投入，反映出國家鼓勵哪些方面的發展。如近些年來，國家每年都加大對教育、農業、科技的投入，就反映出國家重視農業、重視科教興國的政策。
3.有利於人民參與對國家事務的管理。對預算的討論決定和對預算執行的監督是人民參與國家事務管理的重要體現。預算草案編出後要送由人民代表組成的權力機關進行審查，經其批准後預算才能成立。倘若預算草案不符合人民的意願，權力機關有權進行修改，有權不予批准。國家權力機關對預算的批准，實質上是對政府工作安排的批准，體現權力機關授權政府可以干哪些事。當預算經國家權力機關批准後，其執行還要受到權力機關的監督。政府在年度終了要向權力機關報告執行結果，權力機關對執行結果還要進行審查，並決定是否批准。
4.有利於政府活動的有序進行。由於預算對政府一年要做哪些事，做某件事要給多少錢都事先作出了安排，在新的年度開始後，徵收部門按法律規定組織收入，財政部門按預算撥付資金，相關職能部門得到資金後按事先安排開展工作。這樣就能有利於政府及其部門對所要乾的事情能早作準備，按計劃開展工作，避免工作的盲目性。
折疊
❺ 促銷活動如何做好預算
節日促銷活動如何控制費用呢？ 促銷活動往往有可能出現兩種情況：一是促銷費用根本花不出去，目標達不成；二是促銷費用花出去了，而目標依然是達不成。 原因何在？表面上看，問題似乎是出在促銷費用上，因為促銷費用花不出去說明促銷計劃或者方案本身存在問題，市場人員沒有充分的市場依據，憑自己拍腦袋制定出一廂情願的促銷計劃。事實上，是促銷的計劃性不強導致根本無法執行，或者是在過程中不斷的追加促銷費用，導致促銷如救火。 工作中，促銷費用的支出大多數情況下是讓營銷目標實現變得「可能」，但怎麼樣讓促銷費用使營銷目標實現從「可能」變「可控」，不在促銷工作的過程中救火一樣追加費用，等促銷活動結束又掂回來一堆需要補簽的費用追加申請呢？筆者從以下幾個方面提出自己的看法，僅供大家參考： 一、制定準確的促銷預算 案例：小劉是某白酒品牌的市場負責人，最近正為一些無法兌現的市場費用苦惱，因為中秋節申請搞的促銷活動，目標雖然達成了但比促銷計劃中預算申請的費用超支了很多，找老總去批復追加的費用申請又被退了回來，因為無法向客戶交待當初自己已經承諾的費用而陷入困境。 這種情況在現實中最為常見，由於當初的預算申請與實際操作出現較大的偏差，盡管說也達成了目標但超支的費用卻無法兌現，會導致市場停滯。 究其原因，主要是對促銷方案沒有做好充分的論證，甚至是拍腦袋定的一廂情願的方案，盡管能批下來，但過程中又面臨著追加費用的現實。 為了避免這種情況，要求市場負責人必須依據市場制定促銷方案，充分考慮市場的變動因素，盡可能的與客戶溝通促銷方案，尤其是促銷費用。 二、在做好預算的同時讓目標與費用成正比變動 案例：在幫助某白酒企業做促銷費用使用分析時發現，能按照促銷預算計劃使用費用的幾乎很少，尤其是節日促銷，我們在審視其預算方案與實際發生的費用偏差時找到了根源。原來所有的促銷費用預算都非常精確，表現為目標一定，費用一定。但實際運作過程中，根本不存在、也不可能按照這種既定的預算，促銷費用投入的比率可以一定，但只有讓促銷費用投入比率與實際達成目標成正比時，才能保證預算費用的准確性。 在申請促銷費用時，大部分市場人員受企業既定標準的限制，對費用預算總是追求絕對值，甚至精確到元、角、分。這樣就會在目標靜止的情況下發生促銷費用不斷的變動，導致促銷過程中出現不斷的費用追加。 如果能夠提前預測促銷活動的變動性，承認過程中的調控是一種事實，不是把促銷費用金額絕對化而是投入產出比率的絕對化，就會減少過程中的臨時「抱佛腳」。 三、在促銷方案的執行過程中學會「聚焦」 案例：某白酒企業集中做春節促銷行動，要求各市場做好「綜合工作」，即做好酒店終端的拉動，做好通路促銷，做好高端產品的推廣上量，做好商超的陳列展示，做好消費者的品嘗促銷，做好家屬區的重點推廣。在這種思想的指導下，營銷隊伍做出來一個大而全的促銷方案，但本來都不多的促銷費用又被大家像朵餃子餡一樣分配。結果促銷行動一塌糊塗。 事實上，無論是企業還是市場在某個階段只能圍繞一個目標展開工作，不可能在一定的階段內承擔更多的目標體系。如果我們過分強調某個階段的全面性，就會導致一事無成。 同樣，促銷行動，尤其是節假日的重大促銷，盡管說比較重要，但絕不是所有的活動都要做，更不是全面出擊，企業有清晰目標的同時，必須學會指導市場人員聚焦主要目標，不能讓有限的費用撒胡椒面。 四、在促銷費用應急時學會「寅吃卯糧」 案例：某白酒企業在年度促銷費用使用評比表彰會上，小王榮登榜首，因為小王的促銷費用預算最准確且從來沒有在促銷過程中追加費用。當大家問及原因時，小王把自己「寅吃卯糧」的促銷費用使用策略講了出來。原來，小王在每次集中促銷活動中也經常出現超出預算申請支出的情況，但他並沒有像其他人一樣急於申請追加費用，而是把超支的費用與客戶協商好，讓客戶暫時墊支，在下次促銷中予以彌補。這樣就避免了「救火式」費用申請。 事實上，無論多麼精確的促銷預算都不會與實際發生的吻合，不夠用而超支的現象是正常的，關鍵是會不會靈活的應對。 值得提醒得是，提前做好准備，在一定的階段內化解和稀釋集中促銷行動中超支的費用也是達成目標的一種策略。 五、工作是彌補促銷費用不足的主要措施 案例：某白酒企業的區域經理小張接到下屬的電話申請，說這次元旦促銷活動遭遇競爭對手的強力攔截，需要告訴追加這次集中行動的預算投入。 小張接完電話後就迅速趕到了該市場了解情況，發現對手確實是在有意識攔截自己公司的活動，而且投入的力度比周邊的市場都大。但他發現對手僅僅是費用投入的力度較大，鋪貨工作做的並不扎實，只是在表面上做活動。小張就迅速安排下屬及客戶手下的人員，加大運力集中鋪貨，給競爭對手打個時間差，提前把通路下的貨壓滿致使通路上沒有再接貨的能力，使競爭對手跟在自己後面有力度但鋪不下去貨，結果自己利用迅速的分銷成功的拿下了該市場。 促銷似乎成為各個企業營銷工作的必然。事實上，促銷就是如何調動、使用企業銷售費用和資源的學問，但大部分企業及企業的營銷人員對這種在促銷中調動和使用資源的學問缺少真正的研究，大家更多地是停留在促銷的表面工作上，甚至是為目標而促銷，把促銷當作客戶達成銷售目標的籌碼和手段，而不是為工作而促銷，准確的說，促銷的要義是為工作而非目標。 我們在促銷活動中，除了關注費用以外，更多的是反思我們的工作是否到位，沒有扎實的工作，即使再多的費用投入都不會產生效果。因為促銷費用的投入是為了減輕工作本身的難度，而不是有了足夠的費用就不用再做工作了。值得提醒的是，任何時候促銷費用是無法取代，也離不開扎實的市場工作。
❻ 解釋為什麼為你的營銷計劃制定預算是如此重要。
所謂的預算既是企業抄根據未來市場的預測和變化和企業資源情況來預先制定出企業的費用狀況分析。營銷的預算也不例外，其規劃來源主要依據如下四個指標。
1) 總的市場未來增長率；
2) 同行業主要競爭對手的增長率；
3) 歷史同時期的同比增長率；
4) 企業當年的戰略要求；
有了這四個對比坐標，企業的預算規劃就有跡可循，但正如前文所言道，預算都是建立在預測和假設的基礎上，倘若企業生搬硬套，不知因市場變化而變化，勢必導致企業預算規劃的動作執行僵化，被動響應市場，貽誤戰機。比如已過去的2016歲末，國外金融危機的爆發，市場已經開始蕭條，倘若企業不及時實施規劃收縮調整，則極有可能陷入被動的局面中，導致資金鏈條異常緊張。因此，建立起月末統計數據，下達下一月度新的規劃任務指標並實現月度營銷預算規劃動態調整是企業運營中的一件大事。
❼ 企業為什麼要做預算，預算起到什麼作用不做預算會怎麼樣
預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
1．預算是計劃的數量化
預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。
2．預算是一種預測
它是對未來一段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，採取措施預作準備，控制偏差，保證計劃目標的實現。
3．預算是一種控制手段
預算以數量化的方式來表明管理工作標准，控制是以確定的管理工作標准，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事後控制。事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標准。事中控制是一種協調、限制差異的行動，保證預期目標的實現。事後控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。
4．預算管理是一種協調
公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執行，各相關部門必須協商溝通、相互配合，有利於管理層工作協商一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。經董事會批準的預算，表述了計劃期企業的業績展望，所有經理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制並獲得董事會批準的計劃，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價相關經理人員和雇員的工作表現。
5．預算編制有利於完善企業基礎管理
預算編制必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理並隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時准確，促進信息管理發展。
6．精益生產的手段
它是即時供產銷的生產經營方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益生產適行的管理手段。
7．預算是考核工作效率、工作質量的標准
預算是以數量化的方式來表明管理工作的標准，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。
預算的編制到執行控制和業績評價，完整的體現了管理上為實現預期目標而進行的協調活動。預算管理工作在整個企業管理工作中就象綱與網的關系。建立以預算為中心的管理體系是由於預算在企業管理中的地位和作用決定的。
編輯本段預算管理的分類
預算管理分為兩類，投資預算管理與生產經營預算管理。
1、投資預算管理
投資決策過程是投資預算的編制、不同預算方案優選的過程。投資預算是對固定資產的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。藉助於計算機建立投資預算決策模型，把採集到的經濟信息、投入產出轉化為數量，優化組合成不同的預算方案，並進行方案的優選。
2、生產經營預算管理
公司在某一時期為實現經營目標而編制的計劃，描述了在該時期發生的各項基本活動的數量標准，包括銷售預算、生產預算。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括製造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經營損益預算、現金流量預算。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產經營預算模型進行模擬，優化組合，選擇最佳預算方案為執行方案。經營預算同樣反映了公司的業務量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什麼。
預算控制是計劃目標實現的保證
通過預算編制，把各項目標具體化，必須進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供控制的標准；控制的目的是為了實現預期的目標。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關鍵意義的進行控制。如為實現預算利潤目標，控制的關鍵點是銷售收入、材料采購成本和數額較大的費用成本。控制對象並不是事物現狀，而是事物的變化趨勢。如對於我們公司來說，控制原材料國產化的進程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應變能力的提高。
預算管理系統的組織結構
公司內各職能部門是預算管理的基本單位，負責本部門責任范圍的預算編制和執行。公司設預算管理委員會，負責預算管理及制度建設。財務部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。預算批準的最高權力機構是董事會。制度建設是預算管理有效性的保證，其中通過授權明確責任，防止工作推委或扯皮，這是預算控制有效性的關鍵一環。建立預算管理程序，包括預算編製程序和預算執行控製程序。預算編制要組織與協調各部門共同進行。預算控制是協調、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先後次序及處理各部門之間關系的規定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。
預算管理的原則
預算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經濟效益原則、動態管理原則。
1.責任制原則
指對負責的工作范圍可控制事項負責。如我們把各責任區域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區域對本區域發生的可控製成本負責。
2.例外管理原則
是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發生的情況往往與預算有出入。如發生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發現生產用刀具等用品特別節約，經過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數量差錯。這是一種不合情理的節約。於是公司重新修正公布了新的采購控製程序，並隨時檢查該程序的有效性。
3.有效性原則
是指預算編制不要過於繁瑣，預算控程序要有可操作性，避免預算管理失效性。
4.經濟效益原則
是為控制所費與所得效益相比，後者應大於前者。
總之，在實踐中，預算的執行控制是最大的難點。如投資預算從批准預算到預算執行，期間時間跨度大，情況變化復雜，預算執行偏差大，超預算執行必須申請追加預算，有一定的批准程序，否則，預算就沒有嚴肅性。對經營預算要定期調整，因為市場環境在不斷變化，內部狀況也在不斷變化，所以預算管理必須是動態性管理。我們於每年末調整後五年預算，對年度預算的執行控制，於每季度末分析評價本季度預算執行差異，預測調整年度內後各季度預算，編制管理報告書，以指導下一階段工作。
編輯本段預算管理中應注意的事項
預算管理中應注意的問題:
編制足以反映現實的預算，避免預算過於繁瑣；
劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業績；
注意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標；
預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制；
做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較；
預算責任必須落實到人；
預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所採取的措施。
預算管理的局限性
預算管理也有其局限性，預算是預算期前編制並獲得通過的，環境變化會影響預算的執行效果，雖然，預算管理在企業管理中處於很重要的地位，但不能替代企業管理的全部職能。
全面預算管理
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標准），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意....
財務預算的日常管理
預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。
預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：
1.日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的欄位，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立欄位，並有小計與月累計。
2.日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計後填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。
3.日常管理表還應該有相對應的預算欄位，這個欄位的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。
4.日常管理表另需設計異常說明欄位，並規定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說明異常原因及具體對策。
5.日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。
6.重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。
總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。
❽ 為什麼全面預算上以銷售預算為出發點
全面預算，來銷售是龍頭。沒有自銷售，一切都是空談。銷售決定采購需求、生產計劃、人力資源配置，銷售決定現金流，銷售決定研發規劃，銷售決定企業的全面管理的資源配置。可以說，企業是圍繞銷售來運作的，企業的各個部門是圍繞銷售服務的。因此，要以銷售預算為出發點。
❾ 為什麼要進行銷售預算
分兩種情況;
第一,稅務局要企業做季度銷售預算;
第二,企業內部需要
大部好企業老闆要知道自己的盈虧,就要求財務做銷售預算;比如,要財務提前做好下個月企業該付貨款或是運費多少錢,企業老總要提前准備好資金!