保利營銷管控模式

❶ 多元化集團公司是如何進行營銷管控的

海爾：中國企業多元化經營的成功典型
• 案例陳述
1984 年，海爾集團的前身 —— 青島電冰箱總廠引進德國利勃海爾生產設備的技術，從事電冰箱的生產和銷售。到 1997 年海爾集團銷售收入 108 億元，利潤 4.3 億元，主要產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和衛生間等 27 個門類， 7000 余個規格品種。在海爾集團成長歷程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1 、多元化發展的歷程
（ 1 ）單一產品 —— 電冰箱
自 1984 年到 1991 年底 7 年的時間內，海爾只生產一種產品 —— 電冰箱，是一個專業化經營企業。 1991 年海爾集團銷售收入 7.24 億元，利潤 3118 萬元， 「 海爾 」 牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產金牌，是當時中國家電唯一馳名商標，並通過美國 UL 認證出口到歐美國家。同時，海爾集團 OEC 管理法基本形成，全國性銷售與服務網路初步建立起來。
（ 2 ）製冷家電 —— 電冰箱、電冰櫃、空調
1991 年 12 月 20 日 ，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰櫃總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器。到 1995 年 7 月前，海爾集團主要生產上述製冷家電產品，即海爾集團用了 3 年的時間進入電冰櫃、空調行業。並成功地經營成為中國的名牌產品。 1994 年海爾集團銷售收入 25.6 億元，利潤 2 億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。
（ 3 ）白色家電 —— 製冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等
1995 年 7 月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模地進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐、熱水器等產品。 1997 年 8 月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨斗等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部白色家電行業，其時間是兩年。
（ 4 ）全部家電 —— 白色家電、黑色家電
1997 年 9 月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、 VCD 等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品范圍最廣、銷售收入超過 100 億元的企業，與此同時，海爾集團還控股青島第三制葯廠，進入醫葯行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。
（ 5 ）進軍知識產業
1998 年 1 月，海爾與中科院化學所共同投資組建 「 海爾科化工程塑料研究中心有限公司 」 ，從事塑料技術和新產品開發； 4 月 25 日 ，海爾與廣播電影電視總局科學研究院合資成立 「 海爾廣科數字技術開發有限公司 」 ，從事數字技術開發和應用； 6 月 20 日 ，海爾與北京航空航天大學、美國 C-MOLD 公司合資組建 「 北航海爾軟體有限公司 」 ，從事 CAS/CAM/CAE 軟體開發。這表明，海爾集團開始進入知識產來，而且上述知識產業的產品都是海爾集團未來發展所需要的，兩者形成一體化關系。
2 、海爾多元化的特點
（ 1 ）根據企業能力控制多元化的節奏
這有兩層含義：一是企業能力與多元化的節奏相配合，即一般時，節奏就慢一些，能力較高時，節奏就快一點；二是隨著企業能力的提高，多元化的節奏也逐步加快。
海爾堅持了 7 年的專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優勢的企業能力。以這些能力為基礎，海爾集團從 1992 年開始進入冰櫃和空調行業，實施多元化經營。
海爾在製冷家電行業經營三年半後即 1995 年 7 月才大規模進入洗衣機行業。在這三年半的時間里，海爾集團把原來的電冰箱行業建立起來的企業能力擴展到整個製冷家電行業，並有較大的提高。在此基礎上，海爾進人洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等行業，其 經營領域覆蓋幾乎全部的白色家電產品。
海爾在上述白色家電行業經營兩年後即 1997 年 9 月進人黑色家電行業，生產彩電、 VCD 、傳真機、電話等產品。同時，海爾還向市場推出整體廚房、衛生間產品，進入家居設備行業。 1997 年是海爾進人新行業數最多的一年，除彩電、 VCD 、家居設備外，還進入生物醫葯行業。這個快節奏基於海爾集團 1984 年 ——1996 年 13 年所形成的企業能力。
1998 年上半年，海爾大舉進人知識產業，主要從事海爾集團所需要的新技術和新產品開發，這是一種縱向一體化發展，將有力地提升海爾集團的總體技術能力。
由此可見，海爾進入新行業的節奏是穩健的，基本上是量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。
（ 2 ）根據行業相關程度進入新行業
多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。
1992 年海爾進人的冰櫃和空調行業與 1992 年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性： ① 技術方面的核心技術是同一的，即製冷技術，其它生產工藝技術亦是高度相關； ② 市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調產品需提供安裝服務，商用冰櫃的用戶稍有不同。
1995 年海爾進入的洗衣機行業與以前的製冷家電行業存在較高的相關性： ① 技術方面有中度的相關，但洗衣機生產技術低於製冷家電，因此，技術協同作用較明顯； ② 市場方面，品牌、銷售網路等資源可以完全共享，是高度相關的。
1997 年海爾進入的彩色等黑色家電行業與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性： ① 技術方面；白色家電的關鍵技術是設計，根據不同地域市場要求設計出適應的產品，而黑色家電大多是以電子技術為核心，兩者之間技術相關性是低度的； ② 市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。
1997 年海爾進入的家居設備行業與家電行業存在中度的相關性： ① 技術方面除利用家電技術外，還需要一些其他技術，因此是低度相關的； ② 市場方面可利用家電的銷售服務網路，再增加安裝服務，因此是高度相關的。
1997 年海爾進入的醫葯行業與家電行業在技術和市場方面均是無相關的。這也許是海爾集團未來進軍生物工程領域的戰略准備行為。
（ 3 ）針對不同情況採取不同的進入方式
進入新行業一般有三種不同的方式；一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部並購，通過合並收購其它企業進人新行業；三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其它企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。這三種方式各有不同的適用范圍、條件，各有不同的優點和不足，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。
海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾採取內部發展方式進入的新行業主要是家居設備行業。因為這個行業技術是綜合性的，海爾集團在其組成技術上均有相當的積累，而且銷售資源可以共享，所以內部發展較為合適；海爾採取外部並購方式進入的新行業主要有：空調、冰櫃、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由於海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網路，並購後的企業經營也獲得成功；海爾採取合資方式進入的新行業主要有：小家電、彩電、知識產業等，這種方式利用了合資方的經營資源優勢，縮小了進入新行業的經營資源差距。
（ 4 ）進入某行業後，通過擴大產銷規模，努力成為全國同行業的前三名。
電冰箱是海爾集團的本業，至今仍然是海爾集團最大的行業， 1997 年電冰箱占總銷售收人的 40 ％。 1992 年後海爾開始多元化經營，但一直堅持擴大電冰箱行業的產銷規模，（ 1984-1997 年冰箱產量平均增長速度為 131 ％），除自身在海爾工業園擴大生產規模外，還在 1997 年底與貴州航天集團合資組建 「 貴州海爾電器有限公司 ' 生產電冰箱。在國外， 1996 年海爾集團還在印尼、菲律賓建合資工廠，在當地生產並銷售電冰箱等產品。
冰櫃、空調是海爾集團多元化初期進人的行業，為擴大產銷規模， 1995 年 12 月海爾集團首次跨地區經營，收購武漢藍波希島公司 60 ％的股份，生產冰櫃和空調產品。此外，海爾還與日本三菱重工合資在青島生產空調，產品全部出口。 1997 年海爾空調在中國產銷量與格力、春蘭並列第一。
洗衣機是海爾集團的支柱產業之一。當海爾集團將紅星電器改組並經營上軌道後不久， 1997 年 3 月海爾與廣東愛德集團合資組建順德海爾電器有限公司，海爾以借款方式持股 60 ％，主要生產洗衣機產品。此外，海爾集團還於 1996 年在馬來西亞合資建廠，在當地生產並銷售洗衣機。
彩色電視機是海爾集團較晚進入的一個新行業。海爾以合資方式進入這個行業，利用杭州西湖電子集團的生產線迅速地向市場推出 「 探路者 」 電視機，在北京市場佔有率一度高達 35 ％。在其後 4 個月，海爾集團整體收購合肥黃山電子集團，進一步擴大海爾彩電的生產規模。
1997 年海爾集團有四大門類產品位居全國同行業的前三名：電冰箱市場份額為 30.28 ％，冰櫃為 42.10 ％，空調為 24.11 ％，洗衣機為 27.68 ％。這是國家統計局對全國 600 家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統計的結果。

❷ 年度經營目標計劃書範文

我正好有，做得非常好，我發給你。不過你一定要給我個好評喲。
重慶市XX有限公司
2011年度經營計劃書

2011年為公司初創之年，公司管理層確定的年度主要任務包括三個方面：一是按現代企業制度和市金融辦的整體要求，建立健全企業各項管理制度，為公司正常運轉提供保障；二是打造一支高素質的管理團隊；三是實現良好的經濟效益。為全面完成前述三項任務，特製定本經營計劃書。
一、2011年經營方針
在全面分析公司所面臨的社會經濟形勢、行業競爭狀況和公司發展趨勢的基礎上，公司確定2011年的經營方針為：靈活策略贏市場，擴大規模增實力，加強管理保利潤。
經營方針是公司階段性經營的指導思想；公司各部門的經營管理活動，包括政策制訂、制度設計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經營方針展開、貫徹和執行。
二、2011年的經營目標
（一）核心經營目標
2011年，公司的核心經營目標是：
（1）收入及利潤指標：
年度貸款利息及中間業務收入4861.01萬元，其中，XX公司完成利息收入3369.11萬元，XX公司完成中間業務收入1491.90萬元；年度稅後利潤（凈利潤）3480.11萬元，稅後利潤率71.59%，資產回報率34.80%，其中，XX公司完成凈利潤2144.17萬元，XX公司完成凈利潤1335.94萬元。
（2）呆（壞）賬總額：
年度呆（壞）賬總額控制在資金總額的0.5%以內，按年度可用資金15000萬元計算，年度呆（壞）賬總額不得超過75萬元。
在核心經營目標中，利潤和呆（壞）賬總額是直接反映公司經營質量的量化指標，也是評價和考核經營團隊的「核心之核」。
（二）收入及凈利潤目標細分
收入目標分解表
（單位：萬元，人民幣）
分類 項目 年度
目標 第一
季度 第二
季度 第三
季度 第四
季度
按責任中心分解 XXXX 3369.11 370.61 857.14 1012.32 1129.04
XXXX 1491.90 194.36 405.60 439.78 452.17
合計 4861.01 564.97 1262.74 1452.10 1581.21
進度比 100% 11.6% 25.98% 29.87% 32.60%
累計進度比 100% 11.6% 37.58% 67.40% 100%

凈利潤目標分解表
（單位：萬元，人民幣）
分類 項目 年度 第一 第二 第三 第四
目標 季度 季度 季度 季度
按責任中心分解 XXXX 2144.17 204.53 596.00 639.29 704.35
XXXX 1335.94 163.92 371.18 404.47 396.38
合計 3480.11 368.45 967.18 1043.76 1100.73
進度比 100% 10.59% 27.79% 29.99% 31.63%
累計進度 100% 10.59% 38.38% 68.37% 100%
三、主要經營策略
2011年，公司立足XX區的基礎上，向主城九區逐步擴大影響范圍，擴大實質客戶群，大幅提升各項收入。為此，公司將2011年確定為「市場拓展年」，在適量投放廣告的基礎上，充分利用銀行、工商、稅務等資源，建立目標客戶群，有針對性地開展市場營銷、發展客戶、爭取業務。市場營銷方面，公司將採取下列措施：
1．全公司必須以市場為導向，以營銷為龍頭開展經營和管理活動。公司制訂各項營銷政策，鼓勵公司全體員工參與營銷工作。
2．市場營銷部和風險管理部必須積極整合各項資源，在2011年上半年，採取一切措施，集中精力做好XX區內企業客戶群的開發和業務拓展工作。
四、實現目標的保障措施
（一）資金保障
為全面完成公司各項預算，在公司注冊資金10000萬元基礎上，計劃於2011年4月初向銀行申請融資5000萬元，同時從5月份開始啟動「委託貸款」業務，全年力爭完成2000萬元的委託貸款業務。
（二）人力資源及後勤保障
市場拓展，人才引進起著至關重要的作用。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：
1．加快人才引進：以公司目標責任為基礎，加快市場營銷部人員的引進和補充，確保市場營銷部、風險管理部用人需求；建立人才激勵機制，保證引進人才「進得來、用得上、留得住、」，2011年3月底前，全部緊缺崗位人員應該補充齊全；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在2011年6月31日前完成全部員工的試用期考核及定崗，將應淘汰更換人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。
2．加強教育訓練：建立培訓體系，以素質培訓為核心，對公司員工進行系統的培訓，提升員工職業和經營素質。
3．建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工具有激勵性的員工薪酬體系。員工薪酬體系應當包括員工薪資、福利、獎勵在內，並在施行中不斷地加以檢討和完善，各項分配體系將盡最大限度向公司營銷一線傾斜。
4．建立合理的績效管理體系：按照「有計劃、分步驟、可量化、可持續」的原則，由人力資源部門牽頭，以目標管理為基礎，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2011年1月11日起，董事會對總經理實施目標責任考核；總經理對公司各級管理人員施行考核。績效管理必須與分配體系聯動推行，以確保目標管理切實落實。
（三）綜合管理保障
公司將2011年定義成為未來三年的經營發展奠定基礎的「管理基礎年」，高效順暢的管理是公司的核心競爭力。
1．由人力資源部門主導，集合內外資源，自2011年3月1日起，公司推展「建構管理體系，增強公司體質」活動，用6個月時間，建立起包括營銷管理、風險管理、財務管理、綜合管理等在內的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構，必須以「理順脈絡、提升效率」為目標，注重先進性與實戰性、階段性與前瞻性的有機結合，為公司將來升級為村鎮銀行時的達標驗收打好基礎。
2．按照分權管理的原則，由經營團隊成員負責，大力推進管理團隊建設、骨幹隊伍建設、經營目標落實檢討等工作。
（四）財務資源保障
2011年，公司將為市場營銷部門提供優勢財務資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務部門必須從下列三個方面加大監測和監控力度：
1．增收節支，嚴格預算管理，財務部在實施全面預算的基礎上，財務部重點加強各項費用支出的合理性審核，嚴格預算管理和檢查，盡最大努力節約各項支出；
2．健全財務管理體系：財務部必須積極參與「建構管理體系，增強管理體質」活動，理順、健全財務管理體系，重點關注市場營銷活動背後的財務信息流，及時清收應收利息費用，關注貸款貸後檢查，為公司高層決策提供信息。
3、制定合理的稅收籌劃方案，按時交納各項稅費，有效降低企業涉稅風險。
（五）組織管理保障
1．由董事長負責，與總經理簽定《2011年度經營目標責任書》，總經理與公司各級經營管理團隊簽定《2011年度經營目標責任書》，明確各部門的目標、責任和相應的權利。
2．由各部長負責，於2011年2月28日前，對各項目標進行層層分解，制定可行性方案和年度工作計劃。
3．由財務經理負責，2011年2月20日前，編制《2011年度財務預算》，明確全年各項成本費用控制目標，制定月度、季度、年度預算執行檢查計劃，明確責任和獎懲事項，並每月組織檢討和通報等工作。
4．由市場營銷部部長負責，組織每月/季 「經營目標達成總結會」，總結成果，檢討差距，研擬對策，跟進結果。
五、總體要求
公司高層清醒地認識到：2011年的經營目標，是在全面權衡和全面分析的基礎上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰和風險的計劃；要將這一理想變為現實，需要全體員工的共同努力。
（一）更新觀念，創新管理
公司認為，要達成2011年的經營目標，首先要更新觀念，各級幹部和全體員工必須徹底擯棄「因循守舊、得過且過、小步前進、等米下鍋」的思想觀念，應該以宏觀的立場，樹立「行業爭先、三年升級」的目標意識、「行業洗牌、不進則退」的危機意識和「發展公司、分享成果」的捆綁意識，在市場營銷創新、貸款產品創新、財務管理創新等方面，創新經營思維、創新管理模式，為建立現代企業管理制度奠定良好的基礎。
（二）切實負責，重在行動
行動，是一切計劃得以實現的首要；執行，是一切目標得以達成的關鍵。沒有行動和執行，一切都是空談。
公司要求，各級員工以「負責任」的態度做好各項工作，特別是經營團隊和中層幹部，必須以「責任」主管的立場開展各項工作，不得形成「功在我責在他」的遇事推諉的惡習和惡行。
公司強調：幹部和員工的價值在於行動和執行，公司將以行動力和執行力考察所有幹部，對於那些紙上談兵、不尚作為的幹部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。
（三）業績優先，獎懲落實
追求利潤最大化，永遠是企業經營的靈魂；任何企業的首要社會責任，都是贏得市場，擴大經營，收獲利潤。
利潤是2011年公司經營指標的「核心之核」，營銷是實現利潤的載體性指標。在這一思想指導下，「業績定酬，指標量化，逐級捆綁，分層考核」是公司的基本政策取向，也就是，經營團隊以利潤為核心指標與公司實施緊密捆綁，中/基層幹部和員工以工作業績指標與上級主管實施緊密捆綁，採用自上而下逐級考核的辦法，充分調動全體員工的工作積極性。同時，對於不能勝任本職的幹部（包括團隊成員）和員工，採取主動讓賢、組織調整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強造血功能，提升管理體質。
總之，公司希望並要求：所有XXXX從業人員，必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動，投身「打造高效XX，實現三年升級」的偉大征程中，為公司的跳躍發展作出更大的貢獻！
下列文件是本計劃書的相關文件或附件：
《2011年度公司財務預算》
《2011年度目標經營責任書（總經理）》
《2011年度目標經營責任書（經營團隊）》

❸ 請問應該如何選擇集團管控模式

關於集團管控方面的問題，建議你去華彩咨詢集團網上看看。在選擇集團管控模式方面，他們是這么認為的（資料摘自華彩咨詢集團網站）。
談論集團公司的建設和發展，一個不可以迴避的話題就是集團管控。傳統意義上，集團管控有三種模式：財務型管控、戰略型管控和操作型管控。建立有效的集團管控需要充分考量各方面的因素，這將決定集團公司整體利益的最大化和長遠化。
選擇和建立集團管控模式，必須充分考慮企業的企業發展戰略、企業整體規模、集團公司形成歷史和企業家精神等等多種因素。下面，我們將從這些因素分別進行分析和研究。
企業發展戰略是整個集團公司未來發展的整體性規劃和部署，一般分專業化戰略、相關多元化戰略和無關多元化戰略三種類型。對於高度專業化戰略的集團公司來講，所有成員企業都從事同一業務，每個成員企業的核心能力和管控方式都能夠很容易地復制到其他成員企業，在這種發展戰略下集團公司完全可以對下屬分子公司實行集權程度很高的管控模式，也就是說具備了實行集權管控模式的基本條件。而對於無關多元化來說，每個業務板塊的行業特點、核心能力和商業模式都不相同，其核心能力和資源一般無法進行橫向復制和共享，因此應當實施分權程度比較高的管控模式。相關多元化的集團公司一般能夠共享其核心資源，並對核心能力進行復制，比如家電企業其研發、市場和品牌必須具有共享性，在此情況下，集團公司可以從經營、管理以及價值鏈上進行必然的集權與分權的界定與協同，追求效益管理和風險控制的平衡。
組織規模從客觀事實上決定了集團管控的效率和能力需求。組織規模越大，產業越多，區域分布越廣，對集團公司總部能力的需求越強。比如，在集團公司發展初期，成員企業比較少，分布區域也比較集中，文化也比較一致，在這種情況下集團公司總部有足夠的能力對成員企業實行緊密的集權型管控。而隨著企業規模的不斷擴大，需要管理和協調的事務也越來越多，再全部交由集團公司總部來決策便會影響到經營的速度和質量，對集團公司總部的能力也提出了更高的要求，這就需要集團公司總部逐步放權，向分權型管控過渡，從操作型管控往戰略型管控或財務型管控模式方向轉變。
另外一個重要的影響因素是企業發展歷史和企業家個性特徵。我國集團公司形成有著強烈的政治因素和時代背景。一般的國有性質的集團公司，往往是依靠行政指令而組建，而民營性質的集團公司往往是因為投資人相同而成立，大都是「先有兄弟，再有老子」。這種情形之下，往往是集團公司總部和下屬分子公司之間進行權益博弈的過程，實際上授權的問題，或者由企業家個人管控變成組織管控的問題。因此，集團管控也應該循序漸進的進行。每個企業家都有自己管理和決策風格，他對集權和分權的緊密程度的需求也反映了他的個人領導風格和自我需求。有些企業家精力充沛、關注細節，喜歡事必躬親，在集團管控當中就往往體現為集權型管控；而有的企業家更善於制定規則，能夠松放有度，在集團管控中往往體現為分權型管控。一般來講，國有企業的決策層更傾向於分權型管控，這是因為他們成長於系統的、規范的組織體系中，習慣於有序授權的組織氛圍，在成長為集團公司領導者之後也自然的傾向於分權型的管控。而民營企業家則更傾向於集權型管控，這是因為民營企業家大多是自創企業，從無到有、從小到大發展起來，而這種發展環境註定了企業家對於分權缺乏足夠的安全感，因此在成長為集團公司之後，也還是傾向於沿用這種集權型管控。

❹ 什麼是營銷管控

就是針對營銷活動制抄訂的計劃
有目標,有方法,有成本投入,有回報預計.預測可能發生的偏差,預留方案調整.

整個過程保證你的營銷活動能按照你的意思實現出來.稱之為營銷管控

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擅長進口葡萄酒營銷.拉菲等名庄酒批發

❺ 關於集團管控模式

兄弟啊，集團管控模式早已過時了，看看這篇文章吧。
以偏概全，窺豹一斑
——論集團管控模式「三分法」的體系缺陷（華彩咨詢總裁：白萬綱）
企業集團是現代企業發展到高級階段的一種組織形式。它是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位圍繞這個核心企業，通過公司治理結構設置、人事管理、經營協作、財務控制等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
企業集團內的核心企業（即通常所說的母公司）如何有效管控集團內的各子公司已經成為管理界和企業界的一個重要課題。
在上世紀90年代國內開始提出母子公司管控和集團管控的理念。筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團內組織體系的合並、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅除集團內耗。多個管控子體系則包括了管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）、輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。通過以上介紹不難看出，集團管控體系是一個企業集團全方位的管理體系。它既包括了作為現在企業管理基礎的公司治理，又覆蓋了企業日常運營的所有業務條線，更通過著力進行組織整合以保證企業集團正常、高效的運作。可以說，這樣的集團管控體系是一個框架完整、條線明晰、覆蓋全面、實操性強的管理體系。
不管把哪一個業務條線拿出來專門進行管控方案的設計，都離不開上文所提出的集團管控整體框架這個范疇。它都必須首先進行「治理+控制+宏觀管理」的框架設計，然後通過權責界面的劃分，最後落實到具體業務條線管控方案的規劃。這種管控，才能既從根本上解決了集團管控的法律障礙，又實現了業務運作的實際控制，還滿足了各層級主體的利益需求，並且這種管控體系還帶有極強的自我修復和自我完善能力，是一個可以滿足企業科學發展和可持續性發展的管理體系。
但是，當前存在一種關於集團管控模式「三分法」的觀點。該觀點將管控模式分為三種類型——戰略型管控、財務型管控、操作型管控。這種「三分法」的觀點通常存在的弊病有：第一，「三分法」武斷的將所有集團的管控一律分成三類。這種做法忽視了不同行業、不同企業在集團管控中的行業特色和實際情況，用「一刀切」的方式對待不同的行業和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用「三分法」的思想指導開展集團管控，往往容易陷入思維死角，就想著使用三種模式的哪一種，最後鑽入「三分法」的牛角尖。而真正的集團管控需要考慮的是如何搭建有效的管理平台、如何積極發揮治理、控制、管理三大維度的綜合作用、總部應如何定位、與分子公司的功能與許可權如何界定、如何通過戰略導向的績效體系與績效導向的薪酬激勵體系的建立來確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升、如何構建支撐業務鏈整合的制度平台等等。第三，「三分法」從本質上說更多的是一種框架性的指導，而不是集團管控設計的主要原則和依據。集團管控體系或模式的設計原則，是基於集團戰略所反映的集團價值創造理念，在集團價值實現的核心環節和重點領域（如戰略、人力資源、財務、企業文化、製造、研發、供應鏈、品牌管理、營銷、信息管理、審計監督、風險管理等等），通過業務和職能條線的專業管控設計，透過管控制度和管控流程的設計（即抓住「母合效應」最本質的東西——各業務組合之間最根本的業務協作、資源共享、分散風險等內在邏輯），為企業集團整體價值的實現進行個性化的「管控模式」的設計。因此，直接把「三分法」運用於集團管控是有巨大風險的。
除了以上所說的弊病以外，「三分法」有一個最根本的缺陷：針對企業集團這么一個龐大的經濟組織，「三分法」的集團管控模式缺少能夠全方位覆蓋整個集團管理廣度和深度，即它的體系框架存在致命的缺陷。
首先，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。總所周知，企業集團中的各個企業都是獨立法人。雖然它們之間通過股權關系形成了千絲萬縷的聯系，但終究在法律上是相互獨立的。它們都具有各自的公司治理結構和利益集團。而且，現在企業中的股權分布比較分散，中小股東保護自身權益的呼聲和行動也越來越堅決。象「三分法」那樣妄圖避免論及公司治理層面的管控設計而直接談集團管控無異於空中樓閣。而公司治理卻是集團管控框架的基礎層面。缺少了對公司治理層面的管控設計所搭建的所謂管控模式根本就是「空中樓閣」。
其次，不管「三分法」是側重戰略、財務和操作三種導向型的管控設計，還是具體業務條線的管控設計，這都不能涵蓋整個企業集團眾多的業務條線，而且各條線之間的關系和整合並沒有能夠以體系化的形式予以表現。前面已經說過，整個企業集團的管控子體系包括管理條線子體系（如戰略、財務、人力資源、企業文化等）、業務條線子體系（如製造、研發、供應鏈、營銷等）和輔助條線子體系（如審計、信息、風險管理等）。如果僅側重於戰略或財務條線，那顯然是無法滿足企業集團管控的整體需求的。如果是操作型的，那又顯然是過於籠統，況且對於操作的范圍也沒有予以明確的界定，這樣做必然在實際操作中會給企業帶來混亂。這是「三分法」理論在實踐中遇到的大麻煩。
最後，如果把企業集團看成一個整體，那麼我們就可以把整個集團納入內部控制的整體框架，並在此基礎上設計集團管控體系。內部控制整體框架由三個目標、五個要素以及各種業務、職能條線搭建而成。目標和業務、職能條線暫且不說，僅從內部控制五要素來看，「三分法」的體系缺陷就顯而易見了。內部控制的五要素包括內部控制環境（包括公司治理、組織機構設置、部門權責分配、母子公司權責界面劃分、內部審計、人力資源政策、企業員工的誠信度、治理層與管理層的重視程度、企業文化等）、風險評估、內部控制活動（包括職責分工、流程、授權、批准、復核、稽核、檢查等）、信息與溝通、監督。比照這五要素，我們就可以發現，「三分法」理論側重於內部控制五要素中的「控制活動」，而對於其他要素則著眼甚少。內部控制要素是相互聯系的一個有機整體，忽略了任何一個都可能造成內部控制體系的缺陷，從而造成整個體系的失效。尤其是內部控制環境這個要素，它是其他內部控制要素的基礎。沒有內部控制環境的建設而想做好內部控制乃至集團管控是無法想像的。前面已經所過，「三分法」缺少對於公司治理層面的管控設計。而公司治理又正是內部控制環境中一個非常重要的組成部分。其他如企業集團的文化建設與管控、人力資源管控等等，在「三分法」中都沒有涉及。可以想像，缺少其他四個要素的「三分法」管控將給企業帶來多大的隱患，到最後只可能是因為缺乏必要的配套管控體系而導致失敗。
相反，本文一開始所提出的集團管控體系恰恰與內部控制整體框架不謀而合。這種集團管控體系的三個組成部分（管控框架、組織整合、多個管控子體系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分）正是對內部控制五要素的有機組合。這種管控體系將內部控制的要素分散在體系中的各個組成部分和各個運作環節，並與集團管控的目的以及各個集團的特點與實際情況結合起來，最終融為一體，從而塑造出一個符合內部控制標準的集團管控體系。此外，由於這個體系包含了所有內部控制要素，因此它可以隨著企業內外部環境的變化而隨機應變，具有很強的延展性和適應性，是一個具有組織智商的管理體系。
總而言之，「三分法」的管控理論由於框架體繫上的天然缺陷，因此也就不能完全符合內部控制的要求，也無法全面滿足企業集團對於管控所要達到目的的需求。它的未來是灰暗的，必將被遺棄在歷史的塵埃中。

❻ 集團管控有哪幾種模式企業應該怎麼選擇

一般來說，集團總部對下屬企業的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為三種管控模式。我是人力資源專家—華恆智信的一名分析員，總結了以下這三種模式各自的特點：
（1）操作管控型，又稱運營管控型，是集權化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什麼都管。並且一般總部對職能人員的人數要求較多。
（2）戰略管控型，相比於前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。
（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。總部將注意力集中於財務管理和領導的功能，每年都會給定下屬企業各自的財務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。

❼ 管控模式的管控模式

常見的管控模式有：
（1）財務管控型：有頭腦，沒有手腳 。
集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。GE公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。
一個新的發展趨勢是，成熟的財務型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運作，而傾向於採取主動的措施影響下屬企業的經營方向和活動，GE公司就是採用這種「主動」財務型管控模式的典範。眾所周知GE有著高度多元化的經營業務，從航天到電力，從工電到化工，從廣播到保險，行業跨度極大。
在這種復雜背景下，GE雖然仍然是採取了財務型管控模式的治理結構，同時也利用種種措施實現高效的集團公司管控，推進企業下屬事業部的協同，將大集團的實力與小企業的靈活融為一體。
（2）戰略管控型：上有頭腦，下也有頭腦 。
集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高級主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。
（3）操作管控型：上是頭腦，下是手腳。
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任CEO後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
在操作管控的模式下，集團中各下屬企業業務的相關性要很高，必須擁有相似的業務性質，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經驗和技能進行嚴格的過程式控制制。為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應付解決各種常規和突發的問題，總部所需要的職能人員的人數會很多，總部規模也會相當龐大。
我們所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球「隨需應變式」戰略的貫徹實施，採取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業部都由總部進行集權管理，戰略和經營計劃統屬總部制定，而下屬企業單位則負責保障實施。此外，如王永慶的台塑集團，也是操作管控的典型。總部對下屬子公司的控制非常嚴格，帶有明顯的家長制的作風，本質是總部決定成敗。
可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
當然在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說不能超出上述的范圍。最主要是體現在以下四個計劃的控制：戰略計劃、投資計劃、經營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現出不同的集、分權程度。自上而下的集團功能定位必然傾向於選擇集中的管控模式，自下而上的集團功能定位必然傾向於選擇分散的管控模式，介於兩者之間的集團功能定位必然傾向於選擇均衡的管控模式。

❽ 集團管控包括哪些模式

一般來說，集團總部對下屬企業的管控模式，按照總部不同的集權與分權程度可以劃分為三內種管容控模式。
（1）操作管控型，又稱運營管控型，是集權化程度最高的模式。這種模式下，幾乎所有事務的最終決策權均收在集團，下屬企業僅是集團決策的被動執行者。總部從戰略的規劃、制定到實施幾乎什麼都管。並且一般總部對職能人員的人數要求較多。
（2）戰略管控型，相比於前者，集權化程度降低了，但也不是絕對的分權化。總部通過戰略規劃和業務計劃體系進行管理，各下屬單位同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達到規劃目標所需要投入的資源預算。
（3）財務管控型，是分權化程度最高的模式。管理方式以財務指標考核、控制為主。總部將注意力集中於財務管理和領導的功能，每年都會給定下屬企業各自的財務目標，他們只要努力完成財務目標就可以。

❾ 如何確定集團管控模式

題目太大了，集團管控模式一般分為戰略管控、財務管控、運營管控，取決於集團及其下屬企業的治理結構、管理成熟度、產品或服務的贏利模式，下屬企業的產品在集團公司的定位，識別管控目的等等——幾句話是說不清的！