聚焦營銷策略

① 國際市場營銷中的主要競爭策略有哪些

1、選擇適銷對路的產品策略是實現有效出口營銷的關鍵之一，我國中小企業應結合自身的條件與特點，避開與強大競爭對手的直接抗衡，根據目標市場的需要開發適銷對路的產品，調整企業產品項目的寬度、長度、深度。

2、出口產品還需要注意產品的差異化策略，利用其小、快、靈的特點，生產滿足顧客特定需求的產品。

如溫州人做徽章的精細工藝，起初做小校徽，逐步擴展到國外的大生意，連美國的警徽都在溫州定做。

(1)聚焦營銷策略擴展閱讀：

競爭策略一般戰略

波特認為，「當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因確定之後，企業的當務之急就是辨明自己相對於產業環境所具備的強項和弱項」。據此，他提出了可應用於任何性質及規模的企業，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰略。

較低成本

較低成本戰略（Lower Cost）：面對龐大的市場、消費者眾多，企業可考慮採用成本領先（cost leadership）戰略去建立競爭優勢。

此種戰略的要訣是通過規模經濟以減低平均支出，同時借大量生產（mass proction）取得專業化的工作效率，使整體成本下降，產品價格得以定位於較同業低，競爭優勢由此產生。

差異化戰略

差異化戰略（Differentiation）：利用匠心獨具的構思，先進的科學技術和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，企業可以設計出一種與眾不同的產品，即使產品本身並無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。

差異化戰略可實施於廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者，所以有稱為聚焦式的差異化戰略。

應當指出，雖然採用一般戰略可以幫助企業建立競爭優勢，但此種優勢能否有驚無險地長期維持下去，都不是絕對可以如願以償的。

原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的優勢，而低成本的優勢也會因技術轉變而煙消雲散。因此，要獲得持續性的競爭優勢，企業應密切注視競爭對手的一舉一動和產業中的各種變化，結合實際情況，有的放矢。

日本式

大前研—是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問，在日本享有「戰略先生」（Mr.strategy）的雅號。他鑽研日本的企業競爭戰略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功，實有賴於日本企業家的獨特戰略思考模式。

說得簡單一點，日本企業家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitive position），因此，日本企業的經營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰略。

一、強化企業的經營職能性差異（Intensity functional differentiation）

集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用於某一關鍵性的經營職能，是此項戰略的核心指導思想，一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢。

辦法就是事先確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素，然後明智地將資源重新調度分配，藉以改進在該成功要素方面的表現。一般來說，在不同的產業領域中，成功要素分別維系於競爭者如何發揮最具決定性的經營職能。

二、利用對手的弱點（Exploit competitor』s weakness）

如果在同一產業領域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經營職能性差異的競爭戰略，那麼結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優勝之處。

在這種情況下，企業應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎。

② 網路營銷戰略分析的重點是什麼

可以試試SWOT分析法

SWOT分析法是一個實用性非常廣泛的分析工具，有人說是「爛大街」，但是卻專非常管用。

SWOT分析法又屬稱TOWS分析法、道斯矩陣，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合。在實際運用中，SWOT被賦予了更多的運用場景：個人職業規劃、產品推廣方案等

SWOT分析法也是在行動學習項目中，促動師在群策群力環節中經常會使用的一種工具方法。

Swot分析法的優點在於其全面、系統性，將問題聚焦在4個層面上，能夠讓參與決策者看到同一地圖，並據此進行判斷，開出「處方」。

SWOT分析法分為四個部分：S（strengths）是優勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機會、T （threats）是威脅。

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③ 聚焦化戰略是什麼意思

聚焦化戰略即為市場聚焦戰略，是由本土管理學大師史光起先生創建的一種企業經營中應用的經營理念與操作方法。
概念定義
聚焦理論首先出現在物理學領域，而後在軍事領域也得到了廣泛應用，這一理論在市場經營活動中也同樣有效。為了取得相對的強大競爭優勢，需要把資源集中起來，以取得戰局中一個或幾個關鍵點上的相對性優勢，而後由關鍵點的成功帶動全局的成功。在今天這個企業資源越發緊張，市場環境日益復雜的情況下，聚焦資源的經營策略將成為在市場搏殺中制勝的關鍵，對於規模小，資源有限的中小企業來說更是如此。
有一種觀點認為：把資源分散可降低風險，如多元化或分散投資，即所謂的不把雞蛋放在一個籃子里。但筆者以為，這種做法其實正是最大的風險，比如，在十個行業各投資一億元只能算中、小企業，這樣的企業規模抵禦市場風險的能力也很低，一面要考慮如何站穩腳跟，謀求發展，一面又要防備行業變化的沖擊、強大對手的虎視及高昂的經驗成本，即使成功，成績也很難突出。若將十億資金與各項資源集中投入到一個優勢行業中，情況就會大不相同，因為這些資金可以使你在該行業中具有舉足輕重的地位及強大的抗風險能力。而這種聚集不一定要一個行業那麼大，甚至可以是一個行業中某個子市場中的一個品類中的一個產品。
聚焦，並非資源的簡單聚集，必須以戰略性的視野設計聚焦戰術，才能起到1+1≥2的效果，否則極容易出現資源聚集後的嚴重浪費與內耗，下面我們來探討一下企業經營中的幾種聚焦形式。

聚焦形式
1、分散性聚焦
李德·哈特上尉認為：「如果把戰爭的原則濃縮為一個詞，那就是「集中」； 克勞塞維茲將軍說過：「沒有比戰鬥力的集中更卓越、更簡單的戰略法則了」， 孫子在《孫子兵法》虛實篇中也提到這樣的作戰策略：「形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣 」。
在聚焦的戰略下，有很多達成聚焦的戰術，如先採用分散的戰術吸引對手也變的分散，然後自己在戰略性地聚合，以局部市場的相對資源優勢來圍剿對手。聚合是大的市場競爭策略，而分散則是為了達成這一目的的戰術性手段，往往在戰術層面逆向而動更可以出其不意的達成戰略目的。
面對強大的競爭對手先戰略性地分散其資源，而後在於區域市場各個擊破對手。寶潔與聯合利華曾經就有過一場這樣的經典市場大戰：相較資源豐富的寶潔與其強勢的營銷策略，聯合利華實力就顯得有些不足，一次，兩個日化巨頭同時爭奪一個同類新產品的市場，雙方一起向市場投放新產品並准備展開強大的營銷攻勢。寶潔厲兵秣馬，志在必得，聯合利華運作此次新產品推廣的資源遠少於寶潔，於是，聯合利華先在其所有市場大造聲勢，讓寶潔以為其要全面推廣，寶潔果然中計，全面跟進，而聯合利華虛晃一槍，把所有資源都集中到了幾個戰略性區域市場，因為資源集中，很快就佔領了主動，市場份額超過了寶潔，產品也迅速深植人心。待到寶潔將其它市場教育成熟後，聯合利華在主要市場已站住腳跟並賺足了利潤，水到渠成地把貨也鋪到了其它市場。因為資源平均投入而在主要市場敗給聯合利華的寶潔在該新產品上從銷售到品牌都始終無法超越聯合利華。
2、主動性聚焦
孫子曰：「善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵，故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝」。意指善於作戰的人，要先創造條件使自己處於不可被戰勝的地位，然後等待敵人能被自己戰勝的時機出現後在發動戰爭，其關鍵在於要創造出對自己有利的競爭環境。 因此，在戰略性聚焦時要先選擇一個有利的優勢位置，使對手被迫只能用很少的資源與自己相對多的資源對陣，即主動性聚焦戰略。比如某新品牌染發產品，因為品牌沒有影響力，比起行業中的大哥們，企業實力又明顯不足，資源也有限，想在品牌林立的染發市場殺出重圍十分困難。於是，其提出植物染發概念，把其它強大的對手都劃歸到了化學染發的陣營，自己則把全部資源投入到自己開創的優勢戰場中，讓對手的豐富資源無從介入。
3、靈活性聚焦
採用聚焦戰略時因為把資源全部集中到一點或幾點上，其戰術上卻往往容易陷入呆板僵硬，缺乏靈活性，此時聚焦的靈活性就很重要。一些企業在市場營銷活動中採取聚焦戰略時多把大量資源集中投放到一點上，在這個點上大量的投放廣告、大量的搞促銷活動、加大渠道推力等。其實，聚焦戰略需要彈性與靈活的戰術來配合，這樣可以避免資源的浪費性消耗，因為，當資源高度聚集時極容易產生很嚴重的邊際消耗，而靈活的戰術則可以從容應對市場及競爭對手的變數，有時，靈活彈性的戰術還可以出奇制勝，曲線達成目的。克勞塞維茲將軍認為：「往往越迂迴，越艱難曲折的路越是達到目標的捷徑」孫子也說過「以迂為直」的靈活戰略思想。
1988年，亞洲太平洋釀酒集團登陸中國飲品市場，合資成立了上海亞太啤酒飲料有限公司，主推啤酒品牌「力波」。1996年，擁有百年歷史的日本酒業巨頭——「三得利」搶灘上海，力波與之展開了激烈的市場爭奪戰，幾個回合下來，力波均告失利，失去了大量市場份額。力波痛定思痛，選擇了聚焦戰略，將各區域市場的運作資源集中在上海，並且一反啤酒品牌不喜歡被冠為區域品牌的常規，自報「上海啤酒」，並且創作了廣告歌曲《喜歡上海的理由》，不久該歌曲即風靡上海，在廣告歌的推動下，「力波」的銷量也迅速回升。緊接著，各種靈活多樣的營銷戰術疊出——推出新產品超爽啤酒、視覺上改變產品瓶體外觀、利用韓日世界盃，大家關注足球的機會，和眾多飯店聯盟，推出「看足球喝力波」的營銷活動。世界盃之後，力波繼續和餐館終端聯盟，推出「好吃千百種，好喝有一種」的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。
力波「專註上海」的營銷戰略非常成功，取得了關鍵市場份額的大幅提升。其確定了聚焦資源的戰略，但是戰術上並不僵硬，而且並未盲目地進行強勢行銷，而是根據市場情況與競爭對手情況靈活地運用營銷戰術，迅速地蠶食了「三得利」的市場份額。
4、關鍵性聚焦
戰略性聚焦的一個關鍵所在就是找准聚焦點，即找到競爭對手的弱點與戰局中的關鍵點，這樣才能把聚焦的力量發揮到極致。
比如，運作全國市場前必須集中資源先搶占幾個戰略性區域市場，即整個戰局中的關鍵點，而後其它市場才能一帆風順。如果在一個市場找不到關鍵點或自己的優勢時，那麼就轉換市場或把這個市場范圍縮小，直到自己可以在這個戰局中占據優勢。
日本汽車最初攻打歐美市場時非常不順利，歐美汽車賣點是豪華寬敞，日本汽車就推設計新潮、做工精緻、操作便捷、價格便宜。市場反應一般，後來將進攻戰略聚焦到兩者之間最大的差異點上——價格。於是，圍繞價格展開了一系列營銷攻勢，一下市場即被打開。雖然其最初的營銷策略中也提到了價格便宜的賣點，但是因為沒有把資源聚焦於一點，分散後的威力自然大打折扣。
打造一支利箭
聚焦戰略分為兩個方面：一是主觀的自身資源聚集應用，二是客觀的將聚集的資源聚焦於戰局的關鍵點。將自身聚集的資源應用於戰局上一個或幾個聚焦點上，即是聚焦戰略的基本原則。現在我們很多企業自身資源缺乏整合與聚集，在市場中又全面出擊，戰線拉的過長，或者在一個戰略計劃中抓不住關鍵點，導致資源雖然聚集，但卻造成浪費與無效或低效利用。其實，當我們把資源合理地聚集後，往往企業的相對競爭優勢也就浮出了水面。有了大的戰略後，靈活運用，不拘泥於實施戰略的戰術形式，這樣才能應形於無窮。現在很多企業抱怨自己企業規模小，資源匱乏，其實，大小與強弱之間沒有必然聯系，一個大企業如果不能把充足的資源合理利用，聚集利用，其結果則是組織龐大臃腫，行動反而遲緩笨拙，資源嚴重浪費；而小規模企業如果能把資源有效聚集，也足可以在一個點上稱霸。企業規模龐大，員工幾十萬名卻虧損的企業有之；員工僅幾十人的小企業卻可以創造年業績幾億元的企業同樣有之。
沉重的大錘敵人並不畏懼，因為其笨重，很好躲閃與防禦，而一支不足百錢重的弓箭卻令其畏懼，懼怕那鋒利的箭頭，更讓敵人膽寒的是,這支箭不知會從何方射來。

④ 論述服務營銷管理戰略有哪些

服務營銷管理基本競爭戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。
一、成本領先戰略 （ Overall cost leadership ）
1．成本領先戰略的類型
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。
（2）改進設計型成本領先戰略；
（3）材料節約型成本領先戰略；
（4）人工費用降低型成本領先戰略；
（5）生產創新及自動化型成本領先戰略；
2．成本領先戰略的適用條件與組織要求
（1）現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本上是標准化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產加工工藝技能；
（3）認真的勞動監督；
（4）設計容易製造的產品；
（5）低成本的分銷系統。
3．成本領先戰略的收益與風險 採用成本領先戰略的收益在於：
（1）抵擋住現有競爭對手的對抗；
（2）抵禦購買商討價還價的能力；
（3）更靈活地處理供應商的提價行為；
（4）形成進入障礙；
（5）樹立與替代品的競爭優勢。
採用成本領先戰略的風險主要包括：
（1）降價過度引起利潤率降低；
（2）新加入者可能後來居上；
（3）喪失對市場變化的預見能力；
（4）技術變化降低企業資源的效用；
（5）容易受外部環境的影響。
二、差異化戰略 (Differentiation )
1．差異化戰略的類型
所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：
（1）產品差異化戰略
產品差異化的主要因素有：特徵、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。
（2）服務差異化戰略 服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。
（3）人事差異化戰略
訓練有素的員工應能體現出下面的六個特徵：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善於交流。
（4）形象差異化戰略
2．差異化戰略的適用條件與組織要求
（1）可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認為是有價值的；
（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；
（3）採用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業是「差異化」的；
（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
除上述外部條件之外，企業實施差異化戰略還必須具備如下內部條件：
（1）具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；
（2）企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；
（3）企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體；
（4）很強的市場營銷能力；
（5）研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；
（6）企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施； （7）各種銷售渠道強有力的合作。

3．差異化戰略的收益與風險
實施差異化戰略的意義在於：
（1）建立起顧客對企業的忠誠；
（2）形成強有力的產業進入障礙；
（3）增強了企業對供應商討價還價的能力。這主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益；
（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業；
（5）由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。
差異化戰略也包含一系列風險：
1.可能喪失部分客戶。如果採用成本領先戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品；
2．用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況；
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異；
4．過度差異化。
三、重點集中戰略 （Focus）
1．集中化戰略的類型
集中化戰略也稱為聚焦戰略，是指企業或事業部的經營活動集中於某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。具體來說，集中化戰略可以分為產品線集中化戰略，顧客集中化戰略，地區集中化戰略，低佔有率集中化戰略。
2．集中化戰略的適用條件、收益與風險
具備下列四種條件，採用集中化戰略是適宜的：
（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品；
（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰略；
（3）企業的資源不允許其追求廣泛的細分市場；
（4）行業中各細分部門在規模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某
集中化戰略的收益主要表現在：
（1）集中化戰略便於集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務於某一特定的目標；
（2）將目標集中於特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到「知彼」；
（3）戰略目標集中明確，經濟效果易於評價，戰略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

⑤ 求一篇某企業營銷策略研究的論文

目前，國內外對培訓企業市場營銷方面的研究基本集中在理論層面，對培訓企業而言，這些研究成果的實際市場營銷運作的指導還需具體化。因此，本文的研究以相關營銷理論為基礎，結合浙江省社會經濟發展實際，對浙江民營培訓企業實戰型的營銷策略進行了研究和探討，以此提升浙江省培訓行業運作治理水平。 民營培訓企業營銷策略 一、引言 近幾年，中國培訓業發展非常迅速。統計數據顯示，2000年中國的培訓市場規模是100億元，2001年是300億元，2005年中國培訓業收入達到2000億元，而且這一數字正在以每年30％的速度遞增。培訓業作為中國市場經濟發展的一個組成部分，正日益扮演著重要的角色。因為經濟的發展離不開各類人才的支持和參與，而人才的輸送和培養除了通過現有的國民教育體系之外，其餘大部分則是通過個人終身學習和培訓來完成。因此，當前國內外經濟發展的競爭在很大程度上已由過去比資源、比發展模式轉變為對各類人才培養和使用的競爭。 浙江省「十一五」規劃明確提出：圍繞浙江社會經濟發展目標，以高層次、高技能人才為重點，大力開發人才資源。如實施「萬名公務員公共治理培訓工程」、輪訓全省規模以上企業的高層經營治理人才、深入推進「新世紀151人才工程」和「錢江學者計劃」、實施高技能人才培訓工程、啟動百萬農村實用人才培養計劃等。浙江省這一系列人才目標和人才戰略的實施，假如沒有浙江省培訓企業非凡是數量眾多的浙江民營培訓企業的參與是根本無法達成目標的。因此，研究浙江省民營培訓企業營銷策略，不僅能改變當前國內外對培訓企業市場營銷方面的研究大多集中在理論層面或戰略層面而實際市場運用意義有限的弊病，而且也可為提高浙江民營培訓企業的核心競爭力、促進浙江省培訓業整體健康發展提供幫助。 二、國內及浙江培訓市場現狀分析 目前，國內的培訓企業從其運行機制來看可以分成三類。第一類是專業學術性的培訓企業，主要以大學為依託，這類培訓企業權威性強，有自己的核心課程和專業培訓師，知名度較高，其缺陷在於培訓收費高，理論強於實踐；第二類是在業內有一定知名度的培訓師單獨或者多人合夥開辦的培訓公司，這類培訓公司有一批穩定的市場客戶群，課程研發能力較強；第三類就是「培訓中介」公司，它們占國內培訓企業70%以上，這類培訓企業只是純粹的業務拓展機構——搜尋需要培訓的企業客戶並為其安排培訓師。從國內培訓企業的主體構成來看，民營培訓企業幾乎涉足了培訓市場的所有培訓項目。民營培訓企業主要以個人辦學為主。雖然民營培訓企業擁有的既有資源不多，不具備高校或者政府背景等培訓機構所擁有的一些先天資源，但在培訓市場上卻是最具活力和市場化運作最為成功的培訓企業。民營培訓企業在辦學理念、培訓產品創新、營銷策略、治理機制、激勵機制等方面都是以市場為導向，因而表現得生氣勃勃，培訓市場的佔有額也是最高的。 據浙江省企業培訓業協會估計，目前浙江省約有各類培訓企業一千多家，民營培訓企業佔了絕大多數，但其中品牌、規模上檔次的寥寥無幾，整個行業非凡是中小民營培訓企業，普遍存在著：發展定位不清楚，缺乏品牌，沒有核心競爭力；經營治理水平低，沒有明確和有效的營銷策略；缺乏健全的企業內部治理機制；無序競爭等問題。尤其是營銷能力薄弱的問題，直接導致一方面是許多惡性競爭的產生，使得相當數量的民營培訓企業無法開展和維持正常的經營活動，如大部分培訓企業以電話營銷等單一營銷模式進行業務拓展，己成為培訓企業客戶開發和機構發展的軟肋。另一方面是大量的消費者得不到其真正需要的培訓產品和服務。 總體來看，目前相當數量的浙江民營培訓企業仍在靠創業者的一些社會或人情關系維系著生存和發展，企業的發展戰略與營銷思路不清楚，經營行為具有很強的隨意性。因此，系統地考慮企業發展的長遠性、方向性問題，著力構建屬於培訓企業核心競爭力的營銷架構，從營銷策略的研究入手，切實提高浙江民營培訓企業的營銷能力，是當前迫切需要解決的問題。 三、浙江民營培訓企業營銷策略研究 傳統營銷理論告訴我們，工業品或消費品行業的營銷治理一般強調4Ps的架構——產品、價格、渠道和促銷：企業創造產品，然後界定出產品的特色和利益、制定價格、選擇銷售產品和服務的通道，並且通過廣告、公關和人員推銷等方式，無孔不入地大肆推廣其產品和服務。而培訓作為一種服務，其營銷組合在4Ps的基礎上又增加了「人員」、「有形展示」、「服務過程」三個變數，從而形成了服務營銷的7P組合。因此，對於培訓企業而言，其營銷治理應在4Ps的基礎上更多地考慮顧客的因素，即必須由產品或服務的設計階段開始，在整個營銷過程中都充分考慮消費者的需求和意願，並且在整個服務過程中都盡可能的使消費者感覺最大程度的滿足。本文以下部分將結合一般營銷理論，依據浙江民營培訓企業的實際和未來發展的需要出發，重點分析研究提出適合浙江民營培訓企業發展的營銷策略。 1.聚焦策略 聚焦策略：是指集中優勢兵力於某個培訓項目或者某個細分市場，構建、強化自身的核心業務。該策略適用於一些處於弱勢競爭地位的浙江民營培訓企業，這些企業往往規模小，課程研發能力薄弱，沒有品牌和營銷能力上的優勢。該類企業主要需解決的問題是：如何解決經營范圍與實力弱規模小之間的矛盾。對於這類培訓企業而言，它們應收縮戰線，實施聚焦策略。該策略的最終目標不是在較大市場上佔有較少的份額，而是在較小的市場上佔有較大的份額。具體來看，聚焦策略可從兩個方面進行： 精簡培訓項目 「大而全」、過多的培訓項目反而讓培訓企業耗費了過多的資源和精力，使得培訓企業未能形成有特色的核心課程。而且，並不是每個培訓項目都能有很好的市場和發展潛力。因此，應遵循「保留優勢項目，淘汰弱勢項目」的原則，根據市場需求對課程進行精簡，保留有特色、有優勢、企業自身資源和能力能夠答應進行加大投入力度的培訓項目，力求在人員配置、服務過程和選定的核心課程、特色課程上進一步強化優勢和特色，逐步建立培訓企業的競爭優勢。 收窄目標市場 精簡培訓項目的同時，應根據保留項目的特點相應地收窄目標市場。將這些項目有針對性的提供給市場中最適合、最有需要的目標客戶群。這樣做的好處是：一方面因為營銷對象的集中，企業能充分發揮優勢，深入了解市場需求變化，降低經營成本，提高盈利水平；另一方面也能給目標客戶以相當專業的印象，並形成良好的口碑。 2.差異化策略 差異化策略是指培訓企業根據各個細分市場中消費者需求的差異性，設計提供有別於競爭對手的產品和服務，以獲取相應的市場份額。適用該策略的培訓企業為：競爭能力不強、規模小、生存空間窄、定位不準確。雖然可能已經聚焦於某一經營范圍，但在該經營領域未能形成其特色和差異化，專業化運作水平低，品牌影響力弱。這類培訓企業需解決的主要問題是：如何利用有限的優勢和資源來構建有差異化特色的核心課程和服務，並通過專業化的運作來形成核心競爭力。 在浙江民營培訓企業中，義烏采智企業治理咨詢公司就是一家差異化策略運用比較成功的企業。這家成立於2001年的培訓企業在短短幾年時間里已成為義烏乃至浙江民營培訓企業中的佼佼者，年銷售收入千萬元以上，靠的就是其准確定位於高端市場，並通過組建其專業化的講師、咨詢師隊伍來打造其在市場中的差異化品牌。對大部分浙江民營培訓企業而言，具體實施差異化策略可考慮從以下兩個方面入手： 服務質量 培訓消費者的滿足程度取決於對培訓服務購買前的期望和培訓企業提供的服務實際質量的接近程度。假如服務的質量與消費者所期望的相一致，消費者就會感到滿足，因此，差異化策略最重要的一個實施方向就是服務質量。而決定服務質量的關鍵因素依重要程度可排列如下：可信性、責任心、保證、深入度、有形體現。根據以上這些決定服務質量的關鍵因素，浙江省民營培訓企業應從課程設置、人員素質、經營理念、公司制度等各方面給予配合和保證，從而使顧客相信，培訓企業所提供的課程都是消費者真正需要的，培訓企業傳授課程的方式都是消費者能夠有效獲取知識的，培訓企業的宣傳和品牌形象與其實際經營活動的效率和效果是相一致的。 獨特的業務拓展模式 實施差異化營銷策略，對浙江民營培訓企業來講，另一個需解決的難點問題是業務拓展。誰在這個市場擁有自己獨特的業務拓展模式，誰最大程度的把握了一些關鍵渠道，誰就能在競爭中獲得成功。以下幾類業務開拓渠道是浙江民營培訓企業可以去嘗試的： ①政府主管部門或行業協會：與政府主管部門或行業協會的合作除了可以隨時把握政府對於一些特定行業、企業的人才開發政策之外，另外由政府部門出面牽頭組織的培訓活動相對輕易組織和開辦。 ②行業龍頭企業：對大多數培訓企業而言，應集中優勢兵力，與一兩個行業龍頭企業合作開展培訓。因為龍頭企業大多是所在行業的標桿企業，其一舉一動往往是其它企業模擬和跟隨的標准，所以將行業龍頭企業作為渠道開拓的突破口，不僅可以擁有穩定的業務來源，還可以提升機構本身的品牌知名度，從而達到從點到線再到面的業務拓展。 ③高等院校和科研機構：與高等院校和科研機構合作，民營培訓企業不僅可以把握有關行業最前沿的發展動態，同時可以他們為橋梁與相關政府部門、行業協會及企業建立聯系。 ④互聯網：網路營銷不僅可以更好地將產品本身、促銷手段、顧客意見調查、廣告、公共關系、顧客服務等諸多內容結合在一起，同時可以通過文字、聲音、圖像及視訊等手段與顧客進行一對一的溝通交流，實現與顧客的互動，更為重要的是有效的網路營銷可以大量節省渠道拓展的費用。 3.締結聯盟策略 當前的市場競爭早已不是過去那種「不是你死便是我亡」的時代了，競爭除了博弈也能有合作，只要能達到雙贏的結果。浙江省民營培訓企業可在培訓企業間業務互補的前提下進行合作、增加客戶來源，是一條非常可行的道路。比如人力資源治理培訓企業與拓展練習培訓企業，它們之間就存在著非常大的合作空間。這種類型機構之間的合作，不僅不會給培訓企業帶來額外的成本負擔，卻可以使客戶資源的價值實現最大化，同時提高消費者的滿足度。除此之外，利用合作方的平台宣傳自己的培訓企業，如在對方的場所設置宣傳點；聯合舉辦活動，擴大雙方的影響力；雙方交換企業資源，將資源提供給對方的顧客，對顧客進行「體驗式營銷」，從而達到宣傳的目的。 四、結論 綜上所述，要想解決當前浙江民營培訓企業發展中存在的主要問題，就應以目標客戶群的需求為中心，結合市場競爭的狀況，根據培訓企業自身的資源和能力，制定適合培訓企業自身特點的營銷策略，以此建立健全相應的培訓企業運營機制，通過有效的營銷實施方案，最終實現為消費者提供高質量、有針對性的課程和服務以及培訓企業自身的發展目標。

⑥ 《論企業的營銷戰略》跪求論文一篇，急！

論中小企業營銷戰略
[摘 要] 中小企業具有規模小、環境適應性強的營銷特點。在目前環境下，中小企業應樹立市場導向、靈活應變、認准目標市場、富有個性的營銷理念，採取市場細分、目標市場選擇與市場定位和市場營銷組合的策略；要解放思想，克服短期行為，在激烈的國際競爭中爭得一席之地。本文從市場營銷戰略的理念出發，分析了中小企業的市場營銷戰略的發展態勢和中小企業的市場營銷戰略模式，並給出了中小企業的市場營銷戰略具體選擇。
[關鍵詞] 中小企業，市場營銷，營銷戰略
1、中小企業的市場營銷理念
1.1.堅持市場導向
中小企業要順應消費者的變化，以消費者需求為中心，不僅做到「我跟著市場走」，更要做到「市場跟我走」。企業產品的設計、價格、分銷與促銷活動都應以消費需求為出發點，並採取正確的營銷方式滿足消費者的需求。
1.2.增強應變能力
中小企業應利用規模小、環境適應性強及應變能力強的優勢，積極發現市場機會，抓住時機進行產品結構調整和資金轉移，做到「人無我有、人有我優、人優我新、人新我轉」，只有如此，才能適應市場的變化，在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
1.3.認准目標市場。
消費需求的多樣性使任何企業都不能滿足消費者的所有需求，同樣，企業資源的有限性使任何企業都沒有能力滿足消費者的所有需求。對資本實力、生產能力較弱的中小企業來說，既不可能去佔有一個大市場，也不能分散力量於多個細分市場，而只能在分析市場環境和自身條件的前提下，把有限的資源投入認準的目標市場。
1.4.營銷方式個性化。
中小企業規模小、實力有限決定了中小企業不宜採用大眾化的營銷方式同大企業直接競爭。中小企業應遵循財富增值 規律 ，採用專利經營、優質服務、薄利多銷等富於個性的營銷方式，以特色經營、優勢營銷去佔領市場。

2、中小企業的市場營銷特點

2.1、規模小，環境適應性強。
中小企業所需的資金和技術條件較低，投入少、見效快，可選擇的經營項目較多，因此進入市場比較容易，經營手段靈活多樣，適應性強。同時，中小企業可根據市場變化較快地調整產業產品結構、改變生產方向，迅速轉產轉行，從而較快地適應市場的需求。所有這些，充分體現了中小企業反應快，應變能力強的特點。這些對中小企業捕捉市場機會、調整產品結構或業務范圍是一個有利條件。但這也往往使得一些中小企業由於沒有—個明確的戰略定位，盲目跟著市場走，市場上熱銷什麼，就上馬什麼，哪怕是虎口奪食也在所不惜。這些企業很難取得競爭優勢和自己的專業特色。相當多的中小企業由於缺少穩定的業務發展方向，忽視對市場的深入研究，只是抓住市場的表面或短期變化即匆匆作出決策，並常常因短視而使得企業陷入困境。

2.2貼近顧客，產品天生市場需求。
管理結構簡單、層次少，經營者與客戶直接接觸，熟悉並了解市場、企業大多是根據市場需求提供產品或服務，具有自發的市場導向。這對中小企業的生存和發展起到了關鍵性的作用。或許正是由於「了解」市場，使得許多中小企業忽視對市場需求的深層研究和數量把握，導致決策科學性差。由此也導致—些中小企業的經營者過分偏愛自己的產品，往往忽視產品、技術和服務創新、缺乏市場競爭力，這種初級「市場導向」常常限制了中小企業的發展。

2.3、專攻一門，獨樹一幟。
中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。小企業大多是各攻一門專業技術，不搞小而全、善搞小而特、小而專、小而優。這是小企業賴以生存和 發展 的訣竅之一。小企業總是利用反應快、應變能力強的優勢，出奇不意地推出新產品，去佔領新市場、贏得消費者。這就是中小企業的「小而專、小而精』戰略。專注於小的、特殊的細分市場，是許多成功中小企業的一個主要特徵。在那裡，中小企業往往是惟一的產品和技術的提供者。該市場的特點是：與人們的生活方式有關密切的關系，產品有個性，產品款式、材料、結構變化很快；無需進行有組織的研究開發和產品測試，因為該產業更加接近用戶。由於該產業的上述特點，難以引起大企業的興趣或者大企業根本不適合進入該產業，因此就成為中小企業馳騁的大地。「小而專、小而特」的策略也有利於中小企業避開自己財力較弱的不足，避免打價格戰，另闢路徑，尋找一條適合自身發展的道路。

2.4.技術上勇於創新，產品更新換代快。
小企業十分重視技術創新，善於運用新技術、新工藝、新材料，促進產品的更新換代。我國大部分的技術專利是由中小企業開發研製並注冊的。小企業是一支重要的技術革新力量，是技術創新的尖兵。

2.5就地加工就地銷售，節省營銷費用。
小企業分布於全國各地，因而可以充分利用 自然 資源，做到就地加工、就地銷售，這不僅可以緩解 交通 運輸的緊張狀況，還可以節省運費，降低產品成本。就地銷售再加上小企業良好的售後服務，更能贏得消費者的信任，提高市場佔有率。

2.6、競爭力相對較弱，易受市場及外部條件沖擊。
由於在生產規模和資本積累方面的劣勢．中小企業的勞動生產率較低，生產成本高，在市場上缺乏競爭力，多數產品和技術屬於模仿性質，並處於產品生命周期的成熟期甚至衰退期，競爭難度大，很難與擁有充足資金、技術和銷售網路的大企業相抗衡，加上中小企業缺乏全面引進設備和技術的資金來源，而自身又難以承擔基礎研究和科研創新的任務，使中小企業在市場競爭中處於被動局面。相對於大企業來說，平均壽命較短，倒閉風險高，在價格、技術或服務競爭中往往處於劣勢。在經濟衰退時期，中小企業受到的沖擊尤其嚴重。

但是小企業也存在 經濟 實力和技術實力差、抗風險能力弱、人員素質不高、技術水平低、生產條件差、設備陳舊老化、經營管理落後以及企業基礎工作薄弱等不利因素。

3、中小企業的市場營銷戰略模式分析
營銷活動是驅動企業運作和發展的引擎，營銷活動中最重要部分是制定營銷戰略。營銷戰略的核心包括:市場細分（segmenting）、目標市場選擇（targeting）和定位（positioning），即 STP。企業在對市場進行細分的基礎上，確定合適的目標市場，然後進行正確的市場定位，這是企業進行營銷活動的一般戰略原則。中小企業的市場營銷戰略模式包括以下兩種:
3.1.隙縫營銷戰略
隨著生產力水平的提高和經濟的快速發展,產品從開發、生產、成熟及被新產品替代的過程不斷縮短，人們的消費需求和消費心理也在不斷發生變化，消費者的消費水平也各不相同。因而，人們消費需求的多層次、多樣性和差異性特點決定了市場必然存在著空白、縫隙和盲點。因此,對於中小企業而言,就應該充分發揮自身優勢,揚長避短，把目光投向那些小塊的、未被大企業佔有的市場，或雖有企業佔領但並不穩固的市場，利用自身的優勢，最大化地滿足該市場的各種需求,掌握競爭主動權,最終在大企業的夾縫中求得生存和發展。這就是補缺市場營銷戰略,亦稱「縫隙營銷」,同時,這種有利的市場位置稱之為「Niche」，即補缺基點。
一個好的「補缺基點」應具有以下特徵：有足夠的市場潛量和購買力;利潤有增長的潛力;對主要競爭者不具有吸引力;企業具有佔有此補缺基點所必要的槳和能力；企業既有的信譽足以對抗競爭者。中小企業由於規模、資金和技術力量等方向的界限。在與同行大企業競爭中難免處於劣勢。因此，中小型企業在確定經營方向時，要努力避開行業內大企業、大公司所關注的熱點項目，選擇他們易於忽視而又有一定經濟效益的小型「縫隙」產品，充分發揮自己靈活性和適應性強的優勢,以填補市場需求的不足。
3.2.衛星營銷戰略
中小企業在市場競爭中,一方面要盡量減少與大企業間的競爭,另一方面還要利用大企業,以求得自身的生存。這就需要中小企業與大企業之間建立一種協作關系。許多大型企業有著產品優勢和市場地位優勢,它們是市場上光芒四射的「恆星」,但這些大企業也並不是萬能的,它們為了獲得規模經濟,必須要擺脫「大而全」的生產結構的束縛,求助於社會分工與協作。這時,中小企業就可以為它們服務來爭取發展的機會，充當它們的配角,即圍繞大企業這些「恆星」旋轉的「衛星」。這在客觀上就為中小企業的生存發展提供了生存領域,增加了大企業對中小企業的依賴,同時中小企業也由於大企業的發展為其創造了生存發展機會,這就是所謂的「衛星營銷」戰略,實質上是一種生存互補的協作經營戰略。
實施「衛星營銷」戰略的過程中，中小企業在一定要考慮到大企業發展的趨勢和需求，力求與大企業發展同步，突出自己的專業化特色，取得較為可觀的經濟效益，為自身增強實力打下堅實的基礎。
3.3.兩種模式的比較
相比「衛星營銷」戰略，「縫隙營銷」對中小 企業 是一種更為有效的策略，表現在：中小企業能夠充分發揮自身優勢，主動尋找未被大企業佔有的市場或雖有企業佔領但並不穩固的市場，能夠掌握競爭主動權。但它也並非是萬能的，中小企業不能盲目地進入一個陌生的補缺市場，必須經過嚴密的市場調查和 分析 ，制定適當的策略發揮自身的優勢，選擇合適的市場才能取得成功。

4、中小企業的市場營銷戰略的發展態勢
4.1、.現狀分析
一般來看，中小企業在推動國民經濟發展，保持市場繁榮、增加財政收入，促進勞動就業和維護社會穩定等方面發揮著非常重要的作用，是國民經濟必不可少的重要組成部分。一方面，由於中小企業經濟效益差，技術力量不足，水平較低，難以和大企業進行正面的直接競爭和抗衡;另一方面，中小企業在激烈的市場競爭中也有其優勢的一面，即較強的靈活性和適應性，進入或退出市場動作迅速。因此，中小企業在市場競爭中要想立足市場，發揮優勢，必須要根據自身的特點，採取一套行之有效的經營對策和競爭戰略，揚長避短。
4.2.存在的問題
4.2.1經營管理思想保守落後。
中小企業領導人的市場經濟意識較弱，市場營銷或不被他們認識和接受，或被他們錯誤地將營銷等同於推銷或銷售，仍然習慣於接受行政管理的舊體制，對 現代 企業營銷的運作了解不多。
4.2.2市場營銷戰略缺乏科學的理論指導。
雖然，越來越多的企業認識到營銷戰略的重要，但是由於缺乏科學的理論指導，無法形成適應市場的策劃和決策，集中表現在:在重大經營戰略、生產項目上，不做深入細致的市場調查和科學的市場預測和可行性分析，只憑某種經驗、感覺和判斷就做出決定，結果造成戰略上的重大失誤，使企業陷入困境。
4.2.3市場營銷人員素質不高，專業技術水平低。
中小企業的市場營銷人員大多數沒有經過專業培訓，也沒有系統接受市場營銷方面的專業 教育 ，對現代市場經濟理論和營銷知識理解不深，無法適應 目前 市場多變的環境。

5、中小企業的營銷戰略模式選擇
中小企業不像大企業那樣,有比較定型的管理模式。中小企業面臨的不確定因素多,其彈性的組織結構及較強的市場反應力等決定了其實施營銷戰略是一項創造性與風險性並存的工作,因此,必須從本企業實際出發,形成獨特的營銷戰略,才能真正發揮戰略的作用。具體的可以選擇的營銷戰略模型:
5.1、市場補缺者戰略
隨著社會的發展和生活水平的提高,市場需求檔次逐步拉開,消費的個性化、多樣化日益發展,為中小企業拓開了更大的生存空間。中小企業可以根據市場特點和自身情況。可以選擇既不向市場領導者挑戰,也不追隨其後,而是選擇不大可能引起大企業興趣的市場「空白點」作自己的目標市場。中小企業往往選擇短期利潤豐厚的細分市場,與大企業爭奪資源,結果是目標市場定位雷同,形成同水平惡性競爭。中小企業應該爭取成為一個小的細分市場的「主宰」。這些市場的「空白點」,可以是大企業不願進入的,也可以是他們做不了的市場,也可以是其他企業尚未顧及的但並非沒有前途和利潤的細分市場。這樣可以避開大企業的絕大部分威脅,同時充分發揮中小企業的靈活性,可以擴大空隙,向專業化發展。

中小企業可以根據市場特點和自身情況，可以選擇既不向市場領導者挑戰，也不追隨其後，而是選擇不大可能引起大企業興趣的市場「空白點」作為自己的目標市場。中小企業往往選擇短期利潤豐厚的細分市場，與大企業爭奪資源，結果是目標市場定位雷同，形成同水平惡性競爭。中小企業應該爭取成為一個小的細分市場的「主宰」。

5.2、無品牌戰略
隨著經濟的發展、科學技術的進步、市場競爭的激烈,產品日趨同質化,通過產品差異化來展現品牌的個性和塑造品牌形象難度越來越大。品牌是為區分各自產品或勞務而使用的名稱、符號或其組合。消費者對品牌的認知、聯想、評價等形成了品牌形象。產品的質量、功能、包裝、渠道、價格等,都容易被模仿,只有品牌形象存在於消費者的心中,競爭對手無法復製品牌策略的成功會給企業帶來特別的收益,但是,創品牌一般要求專業的品牌設計,需要產品力的支撐,需要大量的廣告、公關投入,更需要系統的品牌管理。這是中小企業無法做到的事情,因此中小企業可以採用無品牌戰略。做代工生產比做品牌更適宜於中小企業。代工生產,是專門為擁有強勢品牌的企業從事代加工。這種方式的優點主要在於,一是可以規避大量市場風險；二是起步較容易,進入障礙小,投入小,見效快；三是有利於學習強大企業先進的管理方法和製造技術。該方法的不足是生產的穩定性差,命運自主權小,利潤薄,發展後勁不足。中小企業可以選擇先做代工,然後邊做代工,邊做品牌,最後再以做品牌為主的漸進式發展之路。
品牌策略的成功會給企業帶來特別的收益，但是，創品牌一般要求專業的品牌設計，需要產品力的支撐，需要大量的廣告、公關投入，更需要系統的品牌管理。這是中小企業無法做到的事情，因此中小企業可以採用無品牌戰略。做代工生產比做品牌更適宜於中小企業。

5.3、專精戰略
企業的競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨、售後服務等經營活動為顧客所創造的價值,每一個環節都可能成為企業的競爭優勢。企業的資源和技能,對有些細分市場適宜,對另一些細分市場可能不適宜。企業應該將所有資源集中在最擅長的領域,為最適宜的細分市場服務。中小企業可以進人為大企業所忽視的細分市場,通過專業化經營來獲取最大收益。中小企業要發揮其小的特點,專著某一、兩個方面,形成核心競爭力,做成強的企業。

5.4、產品差異戰略
比競爭對手做的更好不容易，與競爭對手做的不同很容易。
產品的不同包含很多方面，產品本身性質的不同，產品品牌意義的不同，產品訴求思想的不同，產品名稱類別的不同，產品市場定位不同等等，市場畢竟還沒有細分到無法細分的地步，即使在同行業內細分到無縫隙可以挖掘，那就來個雜交，那就來跨出這個行業。

5.5、資源聚焦戰略
：集中一切優勢資源，做最為核心的工作！猶如真正的高手不會輕易出手，一旦出手，必須把所有的力量聚焦於一個點上。
孫子兵法有雲：用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。否則，只會遭遇到小敵之堅，大敵之擒也。

5.6、市場領先戰略
區域優先，搶占致高點。先做區域品牌，再做全國品牌。
在戰爭中，誰搶占至高點，誰就占據優勢。在小區域作大生意，在小池塘作大魚，然後再演變為巨獸，行走於江湖。在這個市場中，誰是第一名，誰就是王。誰領先創造唯一，誰就能由唯一成就第一。

5.7、藍海圈定戰略：
另闢蹊徑，價值創新，清楚自己應該增加什麼、減少什麼、創新什麼、刪除什麼(全球品牌網)？圈定自己木桶短板之處，發力木桶長板之處，讓強者俞強，弱處刪除。做到不可勝者，守也；可勝者，攻也。

5.8、價值分配戰略
產品利潤不是平均的，抓住刺刀產品。區域利潤不是平均的，抓住核心區域！客戶利潤不是平均的，抓住核心客戶。行業利潤不是平均的，抓住核心利潤區。

5.9、價值提升戰略
消費者買的是產品的價值，而不是產品的成本。我們要提升價值，成為價值創造專家。消費者不會為你的辛苦買單。通過增加附加價值而提升產品價值，實現利潤增加。價值來自何處，價值產生企業帶給消費者與眾不同的享受，無論是實質性的享受，還是精神上享受，都必須讓消費者心甘情願的得到滿足。

5.10、人力指揮戰略
旗幟模式，保證局部統帥指揮地位，遠離按部就班的方陣戰略，快速戰領目標陣地。而大企業方陣布局，齊步並進，穩步安營紮寨，掌控陣營。小企業大旗模式，指揮沖鋒，同向沖刺，優勝劣汰。小企業需要的士氣與靈活來搶奪，大企業需求的是按部就班佔領。

6、營銷戰略的制定

企業的營銷戰略是貫穿於企業的一切市場營銷活動。如產品、訂價、分銷、廣告等，所有這些市場營銷組合的活動必須集中體現到戰術的具體運用上，才能實現其體戰略目標。所以從某種程度上說，營銷戰略是提煉於戰術的基礎，是一種具有一致性的市場營銷導向。既然戰略是貫穿企業經營始終的營銷導向，所以一旦建立就不可輕易改變。
6.1中小企業營銷戰略制定的內容:

6.1.1市場細分戰略
市場細分是根據消費者對產品的不同慾望和需求,不同的購買行為和購買習慣,把整體市場分割成不同的具有同質性的小市場群。市場細分是基於市場顧客的需求和消費行為的差異性。中小企業可以依靠現代市場營銷的市場細分方法,在市場中尋找一個良好的發展機會。因為企業通過市場營銷研究和市場細分,可以了解各個不同的購買者群體的需求情況和目前滿足程度,從而發現哪些顧客群的需要沒有得到滿足或沒有充分滿足。在滿足水平較低的市場部分,可能存在著最好的市場機會。在開辟新的市場領域時，應充分把握市場需求的變化，做到以下幾點：發揮貼近市場的優勢，活躍於競爭變化快的領域；利用經營機制靈活的特點，進入大企業尚未涉及的領域；集中力量參與那些大企業不願涉足的批量小、品種多、利潤薄的領域。採取這種拾遺補缺策略，企業的市場風險相對較小，成功率較高。

6.1.2目標市場選擇與市場定位
發現自己產品的購買者是哪些人,購買者的地域分布、需要愛好以及購買行為的特徵等,即企業確定具體的服務對象,即是目標市場的選擇。選擇目標市場時,中小企業必須把握選擇目標市場的標准。一是市場規模,二是市場增長速度,三是競爭對手的優勢。企業有許多進入市場的機會和途徑。但並不是所有的機會和途徑都適合於中小企業。中小企業無論採用何種方法進行市場細分,都敢於對某些市場機會說「不」。缺乏正確的市場界定和集中的選擇將會稀釋企業的資源,使其無法戰勝資源相對集中的競爭對手,無法建立自己的核心市場力量。市場定位與競爭產品相比,某種產品、品牌在消費者心目中的地位。市場定位的實質是使本企業與其他企業嚴格區分開來,使顧客明顯感覺和認識到這種差別,從而在顧客心目中佔有特殊的位置。該策略就是根據企業的經營條件，採取一定的措施，在某一方面突出自己的特色和風格，表現出差異性。事實證明，在強手如林的市場上，小企業只有從事有特色的營銷方式才能站穩腳跟。在市場營銷過程中，小企業應從以下三個方面獲得優勢：在技術上，擁有專利技術、專有技術，精良技術，使自身處於領先地位；在市場上，佔領特定的目標市場，融洽客商關系以增強企業的忠誠度；在市場競爭激烈的情況下，靠開發具有特色的新產品取勝，靠優質的服務、良好的企業形象取勝，靠物美價廉取勝。

6.1.3市場營銷組合戰略。
1.產品策略
中小企業經營的軸心是產品,中小企業應隨著外部環境的變化,利用自身靈活性的特點,不斷進行產品創新,產品創新是中小企業產品戰略的核心和關鍵。中小企業應利用世界先進技術進行模仿性創新,因為模仿性創新具有目的性強、投資少、周期短、成功率高等特點。因此模仿性創新可以為中小企業贏得競爭上的時間和成本優勢。積累自身品牌。名則為企業帶來巨大的競爭優勢,企業可以利用品牌信譽,進行低成本品牌擴張。中小企業對品牌進行投資,培養知名品牌,是產品策略的重要方面。這是以 科學 技術的日新月異為背景，把高新技術與小 企業 的靈活性相結合的一種策略技術創新是小企業的生存之根，技術創新不僅給企業賴以生存的物質基礎，也給予企業興盛的動力之源。在物質上，創新能給企業帶來豐厚的利潤；在企業文化上，創新能使企業面貌一新，人才輩出。採用技術創新策略使得先進技術領域的小企業在世界范圍內崛起，成為技術革新的重要活躍的力量。
2.定價策略
由於企業所處的市場狀況和產品銷售渠道等條件不同,應採取不同的定價策略,具體包括滲透定價、撇脂定價和滿意定價策略。中小企業根據自身特點和競爭狀況,制定具體的定價策略。專業化協作就是以一家大型企業為龍頭，周圍眾多的小企業為之供應零配件的加工，在大型企業的庇護下積蓄力量，獲得 發展 。在社會化大生產條件下，小企業依附於大型企業實行專業化分工協作也是一種必然的趨勢。這種策略的好處有：專業化的協作生產，使小企業的產品開發專業化，能夠保證銷售渠道；依靠大型企業的技術優勢和開發能力，突破小企業自身在資金、人才、設備等方面的制約，形成相互促進、協調發展的局面。
3.分銷渠道策略
中小企業生產的規模成本比較高,與大企業相比在資金和人力資源方面相對缺乏,不可能像大企業那樣建立龐大而完備的銷售網路和渠道,承擔市場營銷的大部分責任。中小企業只能依靠中間商隊伍。市場不僅有競爭的一面，而且有聯合合作一面，小企業勢單力薄，聯合合作是增強小企競爭實力的有效辦法，聯合合作還可以實現優勢互補，發揮小企業的群體優勢。聯合合作有兩種具體形式，一是鬆散式聯合，該形式限於生產協作式專業化分工聯合，凡參加聯合的企業均保留自身的法人地位，在資本、技術、人員等方面各自獨立運作，企業間缺少 法律 約束力，不共擔風險，也缺乏競爭力。其二是緊密式聯合，這種形式是企業間相互持股、利潤分享、風險共擔，其優點是各個小企業聯合營銷後，在資金、技術、管理上可以取長補短、優勢互補，有利於形成規模 經濟 效益，增強市場競爭力。

結論

總之，我國中小企業的發展很快，但平均壽命較短。這是因為中小企業缺乏系統的公司整體戰略和市場營銷戰略，企業發展缺乏全局性、長遠性的系統戰略指導思想，不重視市場營銷戰略的制定，重戰術而輕戰略。
中小企業應該制定和實施以公司戰略為指導核心的市場營銷戰略。營銷戰略的主要構成包括市場細分戰略，目標市場選擇與定位戰略，營銷組合戰略，以及營銷費用預算管理。
對於綜合實力有限、抗風險能力差的中小企業來說，市場營銷戰略的選擇事關生死。現代企業經營是競爭環境下的經營，競爭的態勢和格局，制約著中小企業營銷戰略選擇和實施的有效性。中小企業戰略模型的選擇要在結合自身優勢、競爭環境和競爭格局的條件下，選擇符合自身的市場營銷戰略，以提高自身的競爭力，迅速成長為大企業。

參考文獻
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⑦ 深化"聚焦營銷，聚焦期繳"的轉型發展策略實施過程中遇到哪些困難與阻力

提出了更高需求。信息化和工業化深度融合，現代化裝備加速替代傳統專生產工具，屬需要培養具備新知識、應用新技術、掌握新裝備的應用技術型人才；文化創意和設計產業迅猛發展，小微企業成為經濟活力的重要源泉，需要兼有創業能力、創意能力和動手能力的技術技能人才；企業基礎管理能力的提升，產品、技術、工藝和流程的應用性創新，需要復合型、創新型、管理型人才；高技能高附加值製造成為高精尖設備和高檔消費品競爭力的重要基礎，需要能掌握現代科學技術又接受系統技能訓練的應用技術型人才。這一切都需要高等教育提供強有力的人才支撐

⑧ 設計廣告公司營銷策略與方式

1. 價值提升可看作品牌延伸
   一種好的產品應該獲得支持，而不是受到阻礙。版可是如果市場的動權態發展已創造出一種需求或慾望，那麼延伸出一種品牌，可以視為增加原品牌的價值——如不含糖、不含鈉、低膽固醇、不用人工添加劑，丟棄後可生物分解、可回收再利用等。

2.適當的品牌延伸
如果品牌延伸被作為一種對付競爭者的方法，這種參與競爭者的做法，風險性很高，而且代價昂貴。企業要通過市場調查來確定，這種品牌延伸是否真的符合市場需求。

3.分清主要與次要目標
通常主要目標是創造銷售業績或利潤。品牌經營的目標是控制整個市場嗎?還是為了配合某些局部需要?不要讓核心產品和它的延伸產品在目標上相互競爭，它們的目標應該要優勢互補。

4.增加產品的附加值
不管是核心產品或延伸產品，要給人們一個購買你產品的理由，你應該要強調產品的優點和特點，增加其價值，消除現有或潛在的不穩定因素，並創造一種接受的氣氛。

5.不求最好只求更好
如果你有創新的企劃力和想像力，市場是會有所回報的，因你的創新勢必會吸引大眾的注意。搶先進入市場可以獲得前驅者的地位，也讓你贏得很可能成為市場領先者的優勢，不過，如果你成不了第一名，也要比別人好。