1. 你知道哪些企業的經典營銷案例呢
烏江榨菜大抄家都聽說過吧！在04年之襲前還是一個默默無聞的小小廠，為了尋求發現，花重金請人做策劃！那一年的銷量就好像翻了60倍，張鐵林代言那個！之後的烏江榨菜深入民心，大街小巷都知道這個品牌了，廣告狂轟濫炸，之後幾年卻沒啥動靜了，之後好像十年後吧，差不多有十年，又找那家策劃公司策劃，我記得廣告語是中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江。就這個決策，讓烏江榨菜廠的市場份額佔有到達百分之六十！啥概念，中國榨菜市場的六成啊！比可口可樂，比蘋果手機還要牛！從一個不起眼的小廠一下單身，而且是翻了好幾百倍！這個策劃公司厲害，也是廣告做的好！
2. 有哪些讓你佩服的借勢營銷案例
其實借勢營銷有很多。比如如果一個電視劇或者一個電影一個動漫火了，馬上淘寶就會有相關的產品，比如各種同款或者周邊。
3. LV,chanel(奢侈品)營銷模式是什麼
以飢渴營銷，加以高價取得消費者虛榮心的方式
4. LV價格策略 市場營銷 4Ps 中的分析
4Ps就是復地點，產品，價格和制促銷
價格策略首先先研究一下同類產品的價格，然後提出LV所具備的品牌優勢和產品優勢，從而強調初價格優勢，這就是價格策略，所有的價格策略都是從產品自身所具備的優勢上開始分析的。
5. 想知道lv 在不同國家的銷售策略
1993年美鋁正式在中國設立辦事處。不過,美鋁初期的動作非常謹慎。
王偉東指出,上個世紀,美鋁在中國並沒有什麼重大投資。它的第一筆大型投資是渤海鋁業,不過那隻是美鋁一筆收購的副產品。2000年美鋁完成對美國雷諾茲公司的收購,後者所擁有的渤海鋁業有限公司股份被轉移到美鋁旗下。
黃志湘也坦言,1993年至2000年是美鋁在中國的探索期,主要進行市場調查和銷售。
在完成初期的探索後,中國市場所展現出來的美好前景令美鋁怦然心動。據權威統計資料,從2005年至2007年,中國原鋁消費量從佔世界22%一路攀升至32%,氧化鋁也從24%到33%,中國已經成為全球最大的鋁製品消費國。
黃志湘稱,2001年-2006年是美鋁在中國的快速投資期。陳錦亞表示,「我們在中國必須做到最大最強最好,中國只要有機會,我們都會進入」。目前,在北京、上海、秦皇島、崑山、蘇州、廣州和香港等地,美鋁建立了辦事機構和15家生產廠,產品主要包括鋁箔、板帶、緊固件、汽車部件和建築產品。
除了下游鋁加工,美鋁還試圖把觸角伸入上游。「前幾年,電解鋁和氧化鋁的價格先後達到歷史最高點。」衡昆說,「豐厚的利潤,使得美國鋁業有了向上游拓展的動力。」
不過,雖幾經努力,美鋁終還是沒有辦法在上游取得進展。黃志湘透露,美鋁至今都沒有在中國擁有氧化鋁和電解鋁項目。
衡昆認為,在礦山資源方面,國家的監管很嚴,美鋁要想在中國獲得礦產資源非常困難。另一方面,國家對鋁冶煉項目嚴格限制的政策門檻和不斷上漲的電價,也阻礙了美國鋁業進入鋁產業上游的進程。董春明指出,從2003年下半年開始,高耗能產業受到國家宏觀調控的影響,電解鋁、氧化鋁項目基本停批,想要獲批一個新的電解鋁、氧化鋁項目非常困難。
在成本上,電力和稅收對鋁企收益影響明顯。衡昆認為,美鋁在中國難以取得電價優惠和稅收優惠。電力成本占電解鋁總成本的30%以上。
在擴大直接投資受挫後,美鋁轉而尋求一些本土企業的控股權。2007年底,美鋁與山西陽泉煤業合作建鋁廠的消息傳出,2008年中,美鋁又試圖收購四川明珠鋁業。陳錦亞證實,上述項目仍在進行中。
但在衡昆看來,這很難獲得當地政府和企業的認同,而且,美鋁的出價並不高。
美鋁的全球標准,限制了其對中國的上游投資給出高價。董春明表示,他曾經去訪問過美鋁在澳大利亞的鋁土礦和氧化鋁廠,對美鋁資源性產品生產的高效率、低成本、可持續性印象深刻,「估計美鋁的氧化鋁每噸運營成本才100美金左右,即便在目前價格低迷的情況下仍然有得賺」。陳錦亞也向記者透露,美鋁的能源成本很低,其自身的能源業務「僅次於那些專業能源公司」。
陳錦亞進一步表示,2007之後,美鋁在中國的投資策略主要是尋求戰略合作夥伴,比如與中鋁一起投資力拓。受累全球衰退
「全球性經濟危機,誰也逃不過,美鋁當然不會例外。」陳錦亞對本報記者表示。
2008年前,鋁價大幅增長。美國鋁業在利益驅動下不斷加大對氧化鋁和電解鋁的投入。作為世界第三大鋁生產商,美國鋁業的氧化鋁和鋁產品銷售額,從2002年的50億美元到2007年的93億美元,增幅接近一倍。推薦閱讀情人節北京十大約會勝地一覽專家稱添OMP牛奶無危害202隻股漲不到50%值得期待附股美眾議院批准7870億經濟刺激計劃深圳或近期對戶籍居民發放消費券央視配樓保額15億火災損失未定"最牛房產局長"周久耕涉貪200萬賴昌星：我覺得輿論對董文華不公
但隨著危機的深入,2008年下半年LME鋁價跌幅超過50%,鋁業利潤迅速下滑。陳錦亞向記者證實,「我們(全球的)部分電解鋁廠的生產成本,已經高於現在的鋁價」。
根源在於,危機使得鋁加工製成品的需求銳減。董春明指出,建築業和汽車零部件消耗的鋁加工產品,超過鋁消費總額40%以上,因此,鋁行業最先感受經濟危機的風寒。
以汽車零部件業務為例,2008年12月,在美國汽車市場上,通用、福特和克萊斯勒的銷售量同比分別下降了31%、34%和53%。董春明指出,美鋁是三者的汽車鋁材重要供應商,自然難以倖免。
在糟糕的2008年第四季度後,美鋁宣布,其電解鋁產能將縮減18%(75萬噸),而其氧化鋁產能則將縮減150萬噸。相應的,其將全球范圍裁員13%(13500人)。
多面突圍
「我們在中國的投資馬上就要超過8億美元了。」黃志湘對記者表示,「對中國的投資有利於美鋁減少經濟危機帶來的損失。」但在中國,美鋁首先必須克服自身水土不服。
雖然,從整體來看,在所有跨國鋁業公司中,美鋁目前已是在中國銷售額最大的,並且通過財務投資獲得巨額回報——在獲得中鋁股份(601600.SH)7%的股份後,2007年,美鋁通過出售套現20億美元,收益達18億美元左右,再減去美鋁在中國的累積投資8億美元左右,凈收益10億美元左右。不過,其在中國的直接投資,回報不理想,
「美鋁技術是有,但它在中國生產的產品沒有體現它的技術優勢,成本過高,使得它缺少競爭力。」一位接近美鋁的人士向記者透露,「在中國,美鋁只屬於中等規模,優勢談不上。」
而且,「它的管理比較復雜,效率還不如本地的企業。那些高管大多是外國人,經常飛來飛去,渤海鋁業那些高管的費用,幾乎與下面所有員工的費用差不多。」
鑒於美鋁全球「2009年資本支出將減少到15億美元」,並且,超過一半的資金將投入巴西的鋁土礦和氧化鋁冶煉項目,黃志湘坦承,2009年,美鋁中國的首要任務將是改進現有加工產業的經營運作,以降低成本、提高效率、保留現金。
黃志湘還表示,美鋁中國只有在達到較高的資金運作效率後才會考慮其它的行動,現在公司並沒有制訂具體的新投資計劃,「對中國的投資要看項目開發的情況」。
但對於美鋁目前已啟動並「具有較強技術優勢」的項目,比如渤海鋁業的印刷電路板生產線,「將不會有任何影響」,陳錦亞進一步稱,這一項目將「加速建設盡早投產」。
至於誰將接手美鋁中國決意剝離的鋁箔業務和汽車電子電氣系統,業內認為有三種可能性,一是被諾威利斯(Novelis)、阿萊利斯(Aleris International)等企業收購,成為它們進軍中國的捷徑,不過,資金緊張是目前國際鋁企的普遍狀況;二是,被國內企業接手,特別是一些民營企業,美鋁中國有一定技術優勢,雖然運營成本較高,但成本控制恰是民營企業擅長的,不過,這需要美鋁在價格上做出讓步;三是,與全球業務一起打包出售給第三方,就像當年加鋁把諾威利斯整體出售給印度Hindalco公司。
而通過貿易形式進入中國,未來對美鋁仍至關重要。
「除了直接投資,美鋁在中國還有間接投資,那就是貿易,它的很多產品都是以國際貿易形式賣給中國的。」董春明對本報記者指出,其高端產品,比如汽車、軌道交通、航天航空鋁材等由於技術壁壘較高,利潤空間較好,加大與中國的貿易,美鋁可以獲得更多的收益。
縱觀俄鋁聯合公司的發展歷程，可以認為，以下幾方面優勢是促成其迅速崛起的關鍵因素，更將為其進一步發展注入強大動力。
競爭優勢
1．具備可靠及可持續的低成本電力優勢
鋁工業是資源、能源與技術、資金密集型產業，資源和能源豐度是一個國家或地區發展電解鋁的先決條件。俄羅斯是全球水力、煤炭及燃氣等形式能源供應充足的少數地區之一。集團80%左右的鋁廠位於西伯利亞，在獲得低成本清潔電力方面占盡優勢，該地區目前的發電能力基本處於供過於求的狀態，並且具備進一步擴大發電產能的自然資源條件。在環境問題日益受到重視以及能源競爭不斷加劇的今天，依賴火力或燃氣發電的電解鋁生產商將背負更加沉重的環境和成本壓力，而俄鋁聯合公司將藉助其電力價格優勢長期維持其在全球成本曲線中的競爭地位。
2．掌握先進的電解鋁生產技術及豐富的項目建設經驗
和全球幾家大型鋁生產商一樣，俄鋁聯合公司同樣擁有強大的技術研發能力並自主擁有先進的電解鋁生產技術。集團有超過70年的鋁業生產技術研發經驗，其自主研發的RA-300、RA-400電解槽已經成功投入使用，而正在試驗當中的RA-500電解槽堪稱目前全球電流強度最高、技術最先進的槽型。強大的技術優勢及豐富的項目建設經驗不但支撐著俄鋁聯合公司電解鋁生產規模的快速發展，而且作為一種無形資產，為公司進行技術輸出提供了廣闊的市場空間。
3．實現了生產、管理、市場和資本的高度國際化
作為全球最大的電解鋁生產商，集團在19個國家擁有業務，能夠從全球及當地業務平台贏得商機；集團擁有一個多元化銷售平台，該平台覆蓋美國及日本，並將歐洲及東南亞及中國等高增長市場確立為策略重心；雖然是私人公司，但集團在企業管理方面已採納國際標准，企業管理已進入國際化軌道；成功在香港和巴黎兩地上市又使俄鋁聯合公司實現了資本的國際化。
4．鋁產業鏈垂直整合
作為一個專注鋁上游環節的專業化鋁生產商，俄鋁聯合公司在鋁土礦、氧化鋁、電解鋁三個環節的產能配備基本合理。相對於電解鋁生產規模，其氧化鋁產能有較大程度的盈餘，而鋁土礦開采能力能夠滿足氧化鋁生產70%以上的需求。雖然擁有的鋁土礦規模無法和力拓、必和必拓這樣的綜合性礦業公司匹敵，但在專業化發展的鋁業公司中應該已較為理想，基本做到了鋁產業鏈業務垂直整合的要求。
發展策略
1．在鋁行業，專注於產業鏈的上游環節
近幾年，鋁工業上游生產帶來的豐厚利潤吸引著跨國鋁業公司將生產重點向上游轉移，俄鋁聯合公司是一個專業化發展鋁上游業務的典型例子。從產業鏈結構來看，集團的業務開始於鋁土礦開采，經過氧化鋁精煉中間環節，止於電解鋁冶煉，並不過多地向鋁加工環節延伸。其中，電解鋁生產是其核心業務，其它生產環節和要素均根據電解鋁發展的需要進行配置。專注電解鋁生產，保持全球鋁業界的領導地位，將會是集團在今後較長時期內一直堅持的業務發展策略。
2．參與能源建設項目，為電解鋁發展護航
電解鋁生產是俄鋁聯合公司的核心業務，而能源問題是電解鋁生產的關鍵要素，電解鋁生產必須以穩定可靠且成本低廉的電力供應作為重要保障。建立自備電站及在能源項目中參股則是公司把握能源供應的重要手段，特別是對於規劃中的新建鋁廠，大都配套建設有相應規模的發電廠。除了參股發電企業，俄鋁聯合公司還開始介入煤炭行業，旨在為自身能源產能的發展搭建起一個穩定增長的平台。
3．多元化戰略，尋找更多的發展機遇
收購Norilsk Nickel的25%權益是俄鋁聯合公司做出的重大策略投資，也是其多元化發展戰略邁出的第一步。Norilsk Nickel是全球最大的鎳和鈀生產商及主要的鉑和銅生產商，作為Norilsk Nickel的策略性投資者，公司有望在多個金屬品種領域找到更多的發展機遇，在國際大宗商品市場劇烈變化的形勢下，可在一定程度上分散在單一鋁市場當中面臨的風險。
4．未來十年專注亞洲特別是中國市場
中國經濟一直是推動全球鋁需求的主要動力之一，俄鋁聯合公司十分看好中國市場。集團的生產基地大都布局在毗鄰中國的西伯利亞，並且未來產能也都將集中在這一地區。集團計劃充分利用其鄰近亞洲市場的區位優勢及極具競爭力的成本優勢，成為亞洲特別是中國鋁市場的主要外部供應商，計劃在2015年將亞洲地區的銷售收入在總收入中所佔比例從2008年的21%提高至29%，其中的10%將來自中國市場。2009年底俄鋁聯合公司和中國北方工業公司簽署了合作協議，計劃在2010～2016年向後者提供168萬噸鋁，標志著俄鋁聯合公司已經邁開了拓展中國市場的戰略步伐。
5．關注並購的機會
短期內，集團不考慮大舉收購資產。從長期來看，只要有合適的機遇，集團還將考慮利用並購相關鋁資產，鞏固其作為低成本垂直整合型電解鋁生產商的地位。包括收購具有自備電廠及低成本供電設施的電解鋁廠，以及收購具有發展潛力的鋁土礦和氧化鋁廠，以保持鋁土礦資源及氧化鋁的自給自足，支撐未來電解鋁產能進一步擴張的需求。
6. 你遇見過哪些讓你眼前一亮的營銷案例
因為看的視頻，所以無法放圖片，那個視頻的主題是「你所看到的，不一定是真的」。專
內容分為三小段屬，其實就是三個很感人的小故事。
第一段內容講的是，一位女律師作為反方律師，而被人們唾罵；
第二段內容講的是，一位流浪漢不停的向一位店主求施捨，最後被店主嫌棄；
第三段內容講的是，一位語文老師對一位叛逆的學生很兇，最後學生當老師的面把課本撕了。
當然，每個故事最後的反轉都感人淚下，我也被這個視頻感動不已，眼淚一直留個不停。
沒想到，正當我哭得很傷心的時候，突然聽到視頻里傳來一句：
螺螄粉的美味，了解過才知道！
7. 有哪些比較成功的品牌營銷案例可以借鑒的
1、杜蕾斯感恩節」十三撩」文案
杜蕾斯已經成為熱點營銷的代名詞，而2017年感恩節，杜蕾斯一次性調戲了13個品牌，包括綠箭、德芙、士力架、宜家等，被撩的品牌們也紛紛機智回應，立即成為火熱的話題營銷。
這種品牌互相調戲的方式其實很常見，但是每一次都能引爆市場，關鍵點就看文案能不能撩倒大眾對品牌的那個「嗨點」。
2、扎心了老鐵！網易雲音樂扎心地鐵文案
2017年3月，網易雲音樂把APP上點贊數最高的數百條樂評印滿了杭州市地鐵1號線和整個江陵路地鐵站，紅底百字簡直搶眼。這些文案條條走心，讓人留下深刻的影響。
這種由用戶的UCG產生的內容，一直是市場的經典玩法。而知乎的全部內容，不都是如此嗎？在APP運營推廣中，值得借鑒。
3、小朋友畫廊，」1元最美公益」
8月29日一早，朋友圈在一個晚上全部淪陷，大家紛紛在購買自己的畫作做屏保。這些從小自閉症朋友的繪畫著實驚人，風格不同，大家可以通過微信購買，非常便利。
當公益與小朋友、藝術掛鉤，沒有道德綁架，而且具有個性化；1元購畫，參與門檻低；以朋友圈的平台，容易形成從眾心理，取得刷屏的效果是顯而易見的。這些活動由騰訊公益牽頭，具有品牌背書。人性中善良的一面得到激發，活動在極短的時間內，據達到了初步設定的1500萬的目標。
4、芝麻信用地鐵長長長文案
6月6日芝麻信用在上海地鐵投放了一組長廣告，形式非常新穎，被譽為壓到鍵盤的文案，腦洞極大。
8. LV在中國怎麼火的
揭開LV等奢侈品牌行銷中國背後的「營銷策略」
近年來海外奢侈品牌在中國市場運行成功案例越來越多，並在中國市場賺的盆滿缽滿。奢侈品牌成功運用各種公關手段，在市場上各類獨特表現，讓中國消費者禁不住荷包打開，沖動消費。這些海外奢侈品牌行銷中國背後的公關手段到底是什麼，需要我們一一揭開。
在巴黎或者香港的Louis Vuitton店鋪，即便不是節假日，也經常排著長隊。經過半個小時或者更長時間的等待得以進入店鋪後，作為一名普通客戶，你必須進行自力更生式的購物：沒有熱情的招呼和笑容，店員的作用主要在於查詢產品價格。盡管如此，當你最終決定為某款產品付款時，店員可能只會冷冷地告訴你「缺貨」或者「你只可以買一個」。這種被詬病為「不把客戶當客戶」的做法並沒有阻擋人們的趨之若鶩。
3月16日，佔地四層、面積達1749平方米的LV旗艦店在香港正式營業。其規模僅排在法國巴黎總店之後。價格並非其中的主要因素——LV在巴黎的售價比香港低，在香港售價又比內地低。據說，LV在上海的分店開業僅一年，其銷售表現便躍居該品牌全球專賣店的首位。所以，盡管香港一直是LV在亞洲最重要的市場，LV在內地的專賣店也已經達到了12家，2004年更是一口氣連開四家分店。
從心理學的角度來說，讓客戶在等待和購買時遭受到既強烈又不至於被嚇跑的痛苦感，當其擁有產品後所產生的愉悅與記憶也就最為強烈。而其中傳達給客戶的「排他感」，更是奢侈品目標客戶最重要的需求之一，也是品牌的主要價值所在。除此之外，LV在打造奢侈品和高級品印象上的營銷工作做的十分出色，其店內外的裝飾、視覺沖擊力以及產品尊榮感，都是符合預期並與品牌價值遙相呼應。
在2004年LVMH集團贏利首次突破10億歐元大關時，LV居功甚偉佔到了2/3，並在當年集團126億歐元的銷量總額中約佔了1/4。大品牌之所以成為大品牌，就在於其背後充滿著煞費苦心的「小伎倆」。
奢侈品牌集團化 領軍品牌帶動銷售
如今，奢侈品牌大多數是一個集團經營多個品牌的方式在運作。LVMH集團旗下就有涉及五大領域的50多個品牌。LV毫無疑問稱得上集團的「現金牛」，從製造到宣傳，這樣的「現金牛」往往會擁有最充足的資金和最不遺餘力的投入，大老闆也經常親自上陣充當公關角色。集團用從「現金牛」獲得的收入，再去扶植其他賠錢但足以抬高集團身份或者潛在「現金牛」的品牌。
再按照產品細分下去，LV贏利幾乎100％來自皮具，其中傳統的Monogram手袋霸佔了一半銷量。再看看時尚界可稱得上與LVMH集團「雙峰並峙，二水分流」的Gucci集團，同樣以2004年為比較，Gucci品牌的銷售額是集團總額的58％—60％，其利潤更是占據了集團總額的140％—146％。其中，手袋和鞋子的收入在Gucci品牌高達80％。
即使是獨立經營的Chanel，業界估計，化妝品和香水銷量占其一半收入，其中主要來自一直穩佔全球前三名的No. 5香水；皮包銷量約佔30％，最傑出的是Chanel經典菱格皮革穿金鏈手袋。
確實，在同一個品牌，一款化妝品不過數百元人民幣，一個手袋通常數千元，一件晚裝動輒數萬元，而化妝品、手袋的使用頻率和范圍遠遠高於晚裝。完整的產品分布還有利於消費者在同一個品牌中完成自我的每一步「消費升級」。那些月收入在5000元以上、年齡在25—40歲並熱衷於時尚的人群，剛開始會鍾情於這些入門級奢侈品，隨著年齡、收入增長以及奢侈品消費心理的成熟，他們就會逐漸轉向更貴的中級奢侈品。通常認為，中級奢侈品是奢侈品市場的主力，其消費人群也是奢侈品消費的主力(參見《商務周刊》2008年第3期《卡地亞中國「造夢」》)。
進一步來看，奢侈品牌的「以小帶大」還表現在商品陳設中：在一款昂貴的手袋周圍，簇擁著眾多造型相似、體積稍小、做工稍差但價格也相對便宜的手袋；當你被激起購買欲但又由於價格因素而徘徊時，緊挨著手袋區的櫃台里還有價格更為便宜的皮夾、配飾在對你呼喊：「快帶走我吧，你看花如此小的代價就可以完成一次與奢侈文化的親密接觸！」
旗艦店越開越洶涌
盡管已經逝世多年，但Chanel創始人Gabrielle Chanel的住所一直保持著原有模樣。這間由Gabrielle Chanel一手設計的房子已經成了一個私人博物館。Chanel的一些重要客戶和媒體會被邀請到此參觀。不僅Chanel，每個奢侈品品牌總部都會擁有這樣一個博物館。當嘉賓身處其中時，博物館中無處不在的歷史文化足以讓其完全迷失其中。當然，隨之而來的是內心想擁有的沖動。
精緻超凡的製作工藝同樣是奢侈品牌會濃墨重彩渲染的一筆。Hermes經典的Birkin包，起步價超過5萬元人民幣，最貴的一款超過30萬元，被網友戲稱為「拎著一輛奧迪在手上」。但Hermes告訴你物有所值，因為Birkin每一針每一線都由手工縫制；縫制皮包採用的「馬鞍針法」是來自100年前為皇家縫制奢華馬鞍的技術，這絕非其他人可以輕易掌握的，也是公司最為珍視的「知識產權」；以鱷魚皮質地的Birkin為例，這個售價基本超過10萬元的手袋標準的選材方式是，從200多張鱷魚皮中精選出最柔軟最光滑的那一部分進行生產；而且，如果足夠幸運能夠列入排期訂購名單的話，客戶少則半年多則三五年才能取到貨，雖然一個熟練工人用18個小時就能製成一隻Birkin。
所以，多年來Birkin都位於eBay「熱門求購」的榜首位置，不但二手熱賣，賣出時還能收回購買時的全部「投資」，以至於《Sex and the City》的編劇借劇中人物莎曼薩之口說出了廣大女同胞的悠悠心聲： 「當我擁有Birkin的那一天，就是我真正出人頭地的一刻。」
此外，店鋪的設計和選址也是保衛奢侈品牌地位的最明顯手段。15年前，奢侈品牌開始從百貨公司等多品牌模式的第三方零售店擴展到自有商店。除了為店鋪建造吸引眼球的建築，它們遵循百貨公司的經營原則： 你將潛在顧客留在店內的時間越長，他們在那裡花錢的幾率就越大。
作為Gucci在零售店方面的最大投資之一，位於東京銀座商業區的Gucci旗艦店裝飾著華麗的紅木和洞石，店內包括三個手袋部、兩個珠寶部、男裝及女裝部、一間提供Gucci巧克力的咖啡廳、一個藝術館和一個活動大廳。整個店採用「垂直構造」：咖啡廳和長廊置於高處，以鼓勵顧客穿過商店向上走。為了營造高端感覺，Gucci將高端皮包擺在商店入口旁，而將價格較低的帆布包放在二樓。顧客購物時可以利用硬幣托盤、鞋拔和手袋桿。在展示手袋時，會鋪開原料皮墊，而在更衣室則配備了綴有Gucci字母的長衣。購買行為在這里被稱為「銷售儀式」。
業內人士透露，奢侈品牌的店鋪選址有一系列硬指標，包括店鋪周圍的品牌要級別統一，頂級酒店環繞、便利及充足的車位和高級餐廳相鄰等等。
店鋪對於品牌如此重要，在這里，我們要特別提出一個特殊的「大品牌」寶姿(Ports)。盡管寶姿是加拿大人盧克-塔納貝(Luke Tanabe)於1961年創建，但在1989年塔納比退休後就被香港人買下，並且在1993年悄悄把中國作為製造及零售基地。但在AC尼爾森為《世界時裝之苑》雜志所進行的讀者調查中，寶姿在讀者未來12個月內希望購買的國際時裝品牌中排名第一，排在第二位和第三位的才分別是Chanel和Gucci。
專家認為，寶姿已經在中國奢侈品服飾市場上具有了先入為主的優勢。但是，寶姿的廣告預算只有5％，大部分宣傳重心被投入到零售門店地址的選擇上，顯著特色就是要引起人們內心對品牌的回憶。如今，寶姿在全球擁有370多家門店，其中305家設在中國。這些店設在人流眾多的地方，也要接近那些產生觀點和印象的機構，比如學校旁邊。
「很多時候，我們開設一家門店，年輕女孩經過，她們也許還沒到購買我們產品的年齡。她們每天上學，經過我們漂亮的櫥窗，每天她們都希望有朝一日能夠從這家店買點什麼……當人們錢還不太多的時候，他們只會購買一兩個品牌的產品，如果你想成為其中的品牌，就最好成為他們生活的一部分。」寶姿首席執行官陳啟泰說：「毫無疑問，當她們需要第一套面試服裝，甚至已經在事業上站住腳的時候，這就會成為她們首選的服裝品牌。對一個中國女人來說，置辦嫁衣就是她第一個可以在衣服上花大錢的機會，這就是她們的品牌。」
（木琦）
9. 推薦幾個近5年的經典營銷案例體現市場定位策略的案例
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大眾市場定位的傑出代表：福特公司
當被問到「是誰發明了汽車？」這個問題時，許多人都會回答：亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的，但在19世紀末，有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是，亨利·福特可以擁有所有的榮譽，因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是：「我要製造一輛適合大眾的汽車，價格低廉，誰都買得起」。正是亨利·福特的這種遠見和激情促成了福特汽車公司的誕生。
在美國工業由手工作坊向工廠製造生產的過渡中，享利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線，為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車，一舉打開了新興的汽車業市場，為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此，在美聯社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中，享利·福特和他的汽車公司名列第10，與宇航員登上月球，原子彈爆炸成功相媲美，為全世界所矚目。
1.定位大眾市場。
100年前，汽車業傳統的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層，福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種「奢華型」產品——車體笨重，且多為定製，非一般人的財力所及。這時，福特公司推出八種車型，分別用八個不同的字母標示，設計有別，價格各異。同時，他們提高了售價，最便宜的車售價為1 000美元，最高的為2 000美元。這一變革帶來了災難性的結果，銷售數量猛然下降，利潤僅10萬美元，為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特，他不得不再易其轍，轉為薄利多銷。次年，公司降低了售價，生意又魔術般地回升了。盡管當時全國性經濟蕭條已經露頭，但從1906年下半年到1907年底這一段時間里，福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉，而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動，獲得如此成功，主要歸功於亨利·福特本人。
亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初，亨利·福特製定了一個劃時代的決策，公司宣布從此致力於生產標准化，只製造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數月，甚至可以說數年之久。這種生產方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產無疑地證明，產品價格越低，利潤越大。因此，轉而生產統一規格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉，從銷售、盈利相結合的角度看，這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。
亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處，百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕，堅固而不求其外表美觀，而專在性能上刻意求精，普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件，以850美元一輛出售，規格一致，的確像「別針或火柴」一樣。
T型車一投產就受到廣泛的歡迎。它無須推銷，自有主顧，其原因不言而喻。它之所以躍居當時各類汽車之首是因為農民正需要這種車，普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單，任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且，當時的車輛包括T型車在內，都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經受不了危險的小路和平原各州土路復雜路面的考驗，而T型車的每一個零件都是針對這種情況設計製造的。與當時其他類型汽車相比，T型車具有經久耐用、構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高，可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優良性能。
福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關於生產廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首，成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛，在銷售量和利潤方面均超過其他汽車製造商。大眾化產品策略為福特公司贏得了巨大的市場發展機會，其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。
為適應汽車需求量的劇增，天才般的亨利·福特潛心研究生產流程，開發出產品生產線。依靠良好的產品市場和高效的流水線作業，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪，震驚了全世界。亨利·福特認為，既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車，如果員工們能夠買得起的話，就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說：「可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水，就是降低顧客的數量。」
2.順應市場。
隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業，福特公司適時調整了產品組合。當時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產品——於1932年3月31日推出的第一台V-8發動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體，這比他的競爭對手學會造出可靠的V-8發動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。
二戰期間，福特公司為適應戰時需要，轉產飛機發動機等產品，由埃德塞爾·福特發起的龐大的戰時計劃，在不到3年的時間內一共製造了8 600架四引擎B-24「解放者」轟炸機、57 000台飛機發動機以及超過250 000台坦克及其他戰爭用機器。在二戰中，福特公司的傑出表現為其贏得了口碑，樹立了良好的企業形象。
二戰結束後，民用汽車市場迅速膨脹，為適應新的市場需求，福特公司推出新車型。1948年6月8日，福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型後角窗；車身與翼子板的融合是一種創新，為日後的汽車設計設立了標准。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車製造業中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年，福特公司大約銷售了807 000輛汽車，盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創下的最高汽車銷售記錄。
憑借良好的先發優勢，福特公司致力於大規模生產，降低成本，從而取得了市場競爭中的利器——價格優勢。
亨利·福特二世的戰後重組計劃使公司迅速恢復了元氣，並使之進一步推出了擴展計劃，最終在美國成立了44個製造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發和研究機構。
10. LV在中國的營銷方式是什麼
LV在中國的來營銷方式是直營。自
直營店，又稱直營連鎖。指總公司直接經營的連鎖店，即由公司總部直接經營、投資、管理各個零售點的經營形態。總部採取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售點，零售點也必須完全接受總部指揮。
直營店的主要任務在「渠道經營」，意思指透過經營渠道的拓展從消費者手中獲取利潤。因此直營連鎖實際上是一種「管理產業」。這是大型壟斷商業資本通過吞並、兼並或獨資、控股等途徑，發展壯大自身實力和規模的一種形式。
直營連鎖店的定義：本質上是處於同一流通階段，經營同類商品和提供相同服務，並在同一經營資本及同一總部集權性管理機構統一領導下進行共同經營活動。
直營，顧名思義，是廠家直接經營的，一些實力雄厚的大品牌往往喜歡採用用直營的方式，直接投資在大商場經營專櫃或黃金地段開設專賣店進行零售。一些國際頂級品牌如阿瑪尼、傑尼亞等出於品牌維護的需要，一般都採取直營方式。