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設計專業營銷案例

發布時間:2021-02-24 04:20:01

1. 平面設計專業畢業想做營銷策劃,希望大家給點意見!

做策劃不僅僅是有興趣和喜好就可以的,需要較強的邏輯意識和口才版,善於交際等權諸多方面,因為他算業務類,和技術類是截然不同的。

而且...不僅僅是會平面設計就能做的,大局觀很重要。

這樣嘗試的人不少,但獲得成功的並不會很多,努力很重要,機遇也是。

進廣告公司試試,累計一些相關經驗(不僅僅是平面的),然後嘗試製作一些企劃的方案和本子後,再去其他公司嘗試吧。

直接轉型是沒可能的,你沒有相關知識和經驗。

2. 如何提升設計師的營銷價值

設計師具備營銷能力後,工作的專業性和效率都能夠得到大幅度的提升。

如今,設計師大多時候被要求賦有營銷方面的技能。誠然,設計師具備營銷能力後,工作的專業性與效率都能夠得到大幅度的提升,並能通過設計工作為業務賦能,從而體現設計師的工作價值。

那在實際的工作中,我們設計師如何通過本職的設計工作去提現營銷價值,從而幫助提升產品轉化率呢?接下來,本文將結合「網易嚴選」的營銷設計工作案例,從「品牌定位」、「消費導向」、「用戶人群」等幾個方面入手,看看我們在設計中有哪些方法去提現營銷價值。

01.了解品牌定位

什麼是品牌,為什麼了解品牌定位是非常重要的呢?因為品牌(Brand)是一種識別標志、一種精神象徵、一種價值理念,是品質優異的核心體現。好的品牌的定位,能夠在消費者心中建立一個獨特的,不可替代的、有價值的位置。

品牌的識別度非常重要。就比如對於大多數女生來說,以下兩張圖,不用仔細辨別就能說出左邊就是蒂芙尼,右邊就是愛馬仕。品牌識別度非常高,僅僅靠色彩就能辨別。同樣,在眾多電商中,嚴選的營銷設計已經開始區分於其他電商,擁有了較高的辨識度。

最後希望這次總結能幫助到設計師明確工作目標,提高工作效率,在品牌意識的驅動下能快速提供合適的方案,如有不當之處,歡迎大家來一起交流。

3. 市場營銷計劃的案例分析

品牌定位與市場營銷戰略案例分析
案例品牌釋名
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草葯熬制,具有清熱去濕等功效的「葯茶」。在眾多老字型大小涼茶中,又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發明於清道光年間,至今已有175年,被公認為涼茶始祖,有「葯茶王」之稱。到了近代,王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
20世紀50年代初由於政治原因,王老吉涼茶鋪分成兩支:一支完成公有化改造,發展為今天的王老吉葯業股份有限公司,生產王老吉涼茶顆粒(國葯准字);另一支由王氏家族的後人帶到香港。在中國大陸,王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有;在中國大陸以外的國家和地區,王老吉品牌為王氏後人所注冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司,經王老吉葯業特許,由香港王氏後人提供配方,該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶(食字型大小)。
這就是品牌的力量,尤其是互聯網時代的品牌聯播全網式的營銷方式可以更好的幫助企業做品牌定位。以品牌聯播機構資深品牌顧問的話來說,企業把品牌定位好是品牌塑造的基礎,企業品牌戰略之路就像跑馬拉松,必須要有耐心和實力加上毅力的支持,所謂笑到最後才是王道。
國營銷專家菲利浦.科特勒認為,品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計,或是它們的組合運用,其目的是藉以辨認其他銷售者的產品或服務,並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。在市場上的品牌種類繁多,可以說是數不勝數,但是真正做到強大的並沒有幾家。大家聽到加多寶、聽到王老吉都知道這是一個牌子,這個牌子代表的是這家企業的外在形象,代表的是一種身份的象徵意義。
市場營銷戰略定位
2002年年底,加多寶找到成美營銷顧問公司(以下簡稱「成美」),初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會為主題的廣告片,要以「體育、健康」的口號來進行宣傳,以期推動銷售。 成美經初步研究後發現,紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的(這種問題目前在中國企業中特別典型:一遇到銷量受阻,最常採取的措施就是對廣告片動手術,要麼改得面目全非,要麼趕快搞出一條「大創意」的新廣告)紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。
紅罐王老吉雖然銷售了7年,其品牌卻從未經過系統、嚴謹的定位,企業都無法回答紅罐王老吉究竟是什麼,消費者就更不用說了,完全不清楚為什麼要買它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個根本問題不解決,拍什麼樣「有創意」的廣告片都無濟於事。正如廣告大師大衛·奧格威所說:一個廣告運動的效果更多的是取決於你產品的定位,而不是你怎樣寫廣告(創意)。經一輪深入溝通後,加多寶公司最後接受了建議,決定暫停拍廣告片,委託成美先對紅罐王老吉進行品牌定位。
按常規做法,品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開,因此大家的結論與做法往往大同小異,所以僅僅符合消費者的需求並不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定,是在滿足消費者需求的基礎上,通過了解消費者認知,提出與競爭者不同的主張。
又因為消費者的認知幾乎不可改變,所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法,最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅台不可能是一個好的「啤酒」一樣。所以,紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發生沖突,才可能穩定現有銷量,為企業創造生存以及擴張的機會。
為了了解消費者的認知,成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息,另一方面,與加多寶內部、經銷商、零售商進行大量訪談,完成上述工作後,聘請市場調查公司對王老吉現有用戶進行調查。以此基礎,研究人員進行綜合分析,理清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個細分市場中參與競爭。在研究中發現,廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎「吃燒烤容易上火,喝一罐先預防一下」、「可能會上火,但這時候沒有必要吃牛黃解毒片」。
而在浙南,飲用場合主要集中在「外出就餐、聚會、家庭」。在對當地飲食文化的了解過程中,研究人員發現:該地區消費者對於「上火」的擔憂比廣東有過之而無不及,如消費者座談會桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了「會上火」的危險品而無人問津。(後面的跟進研究也證實了這一點,發現可樂在溫州等地銷售始終低落,最後可樂幾乎放棄了該市場,一般都不進行廣告投放。)而他們對紅罐王老吉的評價是「不會上火」,「健康,小孩老人都能喝,不會引起上火」。這些觀念可能並沒有科學依據,但這就是浙南消費者頭腦中的觀念,這是研究需要關注的「唯一的事實」。
消費者的這些認知和購買消費行為均表明,消費者對紅罐王老吉並無「治療」要求,而是作為一個功能飲料購買,購買紅罐王老吉的真實動機是用於「預防上火」,如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等,真正上火以後可能會採用葯物,如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。
再進一步研究消費者對競爭對手的看法,則發現紅罐王老吉的直接競爭對手,如菊花茶、清涼茶等由於缺乏品牌推廣,僅僅是低價滲透市場,並未占據「預防上火的飲料」的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備「預防上火」的功能,僅僅是間接的競爭。
同時,任何一個品牌定位的成立,都必須是該品牌最有能力占據的,即有據可依。如可口可樂說「正宗的可樂」,是因為它就是可樂的發明者,研究人員對於企業、產品自身在消費者心智中的認知進行了研究 ,結果表明,紅罐王老吉的「涼茶始祖」身份、神秘中草葯配方、175年的歷史等,顯然是有能力占據「預防上火的飲料」這一定位。
由於「預防上火」是消費者購買紅罐王老吉的真實動機,自然有利於鞏固加強原有市場。而能否滿足企業對於新定位「進軍全國市場」的期望,則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明,中國幾千年的中醫概念「清熱祛火」在全國廣為普及,「上火」的概念也在各地深入人心,這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為:「做好了這個宣傳概念的轉移,只要有中國人的地方,紅罐王老吉就能活下去。」
至此,品牌定位的研究基本完成。在研究一個多月後,成美向加多寶提交了品牌定位研究報告,首先明確紅罐王老吉是在「飲料」行業中競爭,競爭對手應是其他飲料;其品牌定位——「預防上火的飲料」,獨特的價值在於——喝紅罐王老吉能預防上火,讓消費者無憂地盡情享受生活:吃煎炸、香辣美食,燒烤,通宵達旦看足球……
這樣定位紅罐王老吉,是從現實格局通盤考慮,主要益處有四:
其一,利於紅罐王老吉走出廣東、浙南
由於「上火」是一個全國普遍性的中醫概念,而不再像「涼茶」那樣局限於兩廣地區,這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
其二,避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭,形成獨特區隔
其三,成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢
·淡淡的中葯味,成功轉變為「預防上火」的有力支撐;3.5元的零售價格,因為「預防上火」的功能,不再「高不可攀」;「王老吉」的品牌名、悠久的歷史,成為預防上火「正宗」的有力的支撐。
其四,利於加多寶企業與國內王老吉葯業合作
正由於加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料,區別於王老吉葯業的「葯品」,因此能更好促成兩家合作共建「王老吉」品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南葯俠》。
成美在提交的報告中還提出,由於在消費者的認知中,飲食是上火的一個重要原因,特別是「辛辣」、「煎炸」飲食,因此建議在維護原有的銷售渠道的基礎上,加大力度開拓餐飲渠道,在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借在飲料市場豐富經驗和敏銳的市場直覺,加多寶董事長陳鴻道當場拍板,全部接受該報告的建議,決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開全面推廣。
「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇,其廣告只要傳達出新品類信息就行了,而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個預防上火的飲料推向市場,使人們通過它知道和接受了這種新飲料,最終紅罐王老吉就會成為預防上火的飲料的代表,隨著品類的成長,自然擁有最大的收益。
確立了紅罐王老吉的品牌定位,就明確了營銷推廣的方向,也確立了廣告的標准,所有的傳播活動就都有了評估的標准,所有的營銷努力都將遵循這一標准,從而確保每一次的推廣,在促進銷售的同時,都對品牌價值(定位)進行積累。
這時候才可以開始廣告創意,拍廣告片。
市場營銷目標鎖定
2002年以前,從表面看,紅色罐裝王老吉(以下簡稱「紅罐王老吉」)是一個活得很不錯的品牌,在廣東、浙南地區銷量穩定,盈利狀況良好,有比較固定的消費群,紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模後,加多寶的管理層發現,要把企業做大,要走向全國,就必須克服一連串的問題,甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。而所有困擾中,紅罐王老吉是應該當「涼茶」賣,還是應該當「飲料」賣?是企業不得不面對的最核心的現實難題。
現實難題表現一:廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。
一方面,在廣東,傳統涼茶(如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等)因下火功效顯著,消費者普遍當成「葯」服用,無需也不能經常飲用。而「王老吉」這個具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱,可謂說起涼茶想到王老吉,說起王老吉就想到涼茶。因此,紅罐王老吉受品牌名所累,並不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經常飲用的飲料,銷量大大受限。
另一個方面,加多寶生產的紅罐王老吉配方源自香港王氏後人,是經國家審核批準的食字型大小產品,其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀念中的傳統涼茶有很大區別,而且口感偏甜,按中國「良葯苦口」的傳統觀念,消費者自然感覺其「降火」葯力不足,當產生「下火」需求時,不如到涼茶鋪購買,或自家煎煮。所以對消費者來說,在最講究「功效」的涼茶中,它也不是一個好的選擇。
在廣東區域,紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌,卻長著一副飲料化的面孔,讓消費者覺得「它好像是涼茶,又好像是飲料」,陷入認知混亂之中。
而在加多寶的另一個主要銷售區域浙南,主要是溫州、台州、麗水三地,消費者將「紅罐王老吉」與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提並論,沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多,經他們的引導帶動,紅罐王老吉很快成為當地最暢銷的產品。企業擔心,紅罐王老吉可能會成為來去匆匆的時尚,如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁,很快又被新的時髦產品替代,一夜之間在大街小巷上消失的乾乾凈凈。
面對消費者這些混亂的認知,企業急需通過廣告提供一個強勢的引導,明確紅罐王老吉的核心價值,並與競爭對手區別開來。
現實難題表現二:紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。
在兩廣以外,人們並沒有涼茶的概念,甚至在調查中頻頻出現「涼茶就是涼白開」、「我們不喝涼的茶水,泡熱茶」這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且,內地的消費者「降火」的需求已經被填補,他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的葯物來解決。做涼茶困難重重,做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業,以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料,以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。而且,紅罐王老吉以「金銀花、甘草、菊花等」草本植物熬制,有淡淡的中葯味,對口味至上的飲料而言,的確存在不小的障礙,加之紅罐王老吉3.5元的零售價,如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開來,它就永遠走不出飲料行業「列強」的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個極為尷尬的境地:既不能固守兩地,也無法在全國范圍推廣。
現實難題表現三:推廣概念模糊。
如果用「涼茶」概念來推廣,加多寶公司擔心其銷量將受到限制,但作為「飲料」推廣又沒有找到合適的區隔,因此,在廣告宣傳上不得不模稜兩可。很多人都見過這樣一條廣告:一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉,用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是「健康家庭,永遠相伴」。顯然這個廣告並不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。
在紅罐王老吉前幾年的推廣中,消費者不知道為什麼要買它,企業也不知道怎麼去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象,外在的原因是中國市場還不成熟,存在著許多市場空白;內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性,剛好能夠填補這個位置。在中國,容許這樣一批中小企業糊里糊塗地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之後,企業要想做大,就必須搞清楚消費者為什麼買我的產品這樣一個問題。
市場營銷行動方案
明確了品牌要在消費者心智中占據什麼定位,接下來的重要工作,就是要推廣品牌,讓它真正地進入人心,讓大家都知道品牌的定位,從而持久、有力地影響消費者的購買決策。
緊接著,成美為紅罐王老吉確定了推廣主題「怕上火,喝王老吉」,在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中,紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現,避免出現對症下葯式的負面訴求,從而把紅罐王老吉和「傳統涼茶」區分開來。
為更好地喚起消費者的需求,電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景:吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴,畫面中人們在開心享受上述活動的同時,紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱「不用害怕什麼,盡情享受生活,怕上火,喝王老吉」,促使消費者在吃火鍋、燒烤時,自然聯想到紅罐王老吉,從而促成購買。

4. 網路營銷策劃案例,及分析它的創意.

一個案例:萊軟教育軟體營銷策劃案 市場環境 2000年全國電腦年銷售量達到800萬台左右,年平均增長率為 60%。目前,我國的社會電腦擁有量1500萬台以上,其中銷售量的半數以上步入家庭,家庭電腦擁有量約為600-700萬台。全國70萬所中小學中,目前有6萬所學校大約擁有100萬台電腦。可見龐大的家庭電腦的擁有量給天翼軟體保證了充足的市場空間。 市場銷售的教育軟體,目前大約在1000種(套)以上,若對應於中小學教材一冊書的一張光碟定義為一種教育軟體,目前研製開發出的教育軟體,大約在3000種以上,據估計,在3~5年內,教育軟體將發展至5000種左右,至2010年將達到1萬種。 2000年我國軟體銷售額為150億元人民幣,其中應用軟體占軟體市場的61.4%,估算教育軟體約占軟體總銷售額的12%約17億人民幣,而針對學生學習的教學軟體市場約有2-3億元。 教育軟體的內容和製造都較為簡單。絕大多數教育軟體沒有發揮出多媒體技術的作用,相當一部分是課本的翻版,習題成為了電子題庫,把課堂的「人為灌輸」,變成為「電腦灌輸」;個別的甚至還出現了不當或錯誤;教育軟體的製造水平粗糙,缺乏創新。天翼軟體徹底克服了上述的不足,開創了軟體精品新天地。 從教育軟體市場說,基本上處於一種無序的狀態。由於教育軟體帶有強烈的意識形態特色,其研製開發和出版發行屬於國家行為。特別是與中小學教材相配套的教育軟體,更要經過嚴格的審定,才可以進入學校和市場流通。然而,現在市場上出售的教育軟體,絕大多數沒有經過有關教育部門的審定,造成了市場秩序混亂。 從教育軟體產業說,經營上的短期行為甚為突出,自吹自擂的標榜性的廣告給消費者帶來誤導;個別教育軟體開發的指導思想,甚至與現行的教育政策相違背;脫離工薪階層不切實際的高價,盲目地追求高利潤。或者,為了排除異己,惡意價格競爭造成市場混亂。 我國有小學生約1.4億人,初中生約5300萬人,高中生約850萬人,全國中小學約70萬所。為這些中小學生服務的教育軟體,面臨著一個巨大的市場,可以說是全世界獨一無二。 我國是發展中國家,大部分的中小學處在農村,電腦還未普及,對教育軟體的需求也不很大。但應該看到,就我國大城市及東部發達地區的中小城市來說,對教育軟體的需求也是巨大的。而且隨著我國經濟的發展,中西部地區的社會進步,全國各類地區對教育軟體的巨大需求,將逐步地顯著地表現出來,形成教育軟體發展的強大拉動力。 產品市場分析表明,教育軟體的發展過程可以明顯地劃分為三代,以「題庫」、「習題訓練」為核心內容的教育軟體基本上是第一代教育軟體。目前,一些以認知學習理論為指導的教育軟體(如大量的以復習輔導為主要內容的軟體)屬於第二代教育軟體,是教育軟體的主流和各個教育軟體開發實體努力的方向。 第一、第二代教育軟體已不能適應時代改革的需要,不能滿足教育軟體發展的新形勢,不能滿足信息時代對教育改革的要求,大部分軟體還是為應試服務的;不能滿足「以計算機為基礎的學習」,軟體基本上還是試題的呈現,書本和課堂的搬家,沒有充分發揮計算機認知工具的作用;沒有運用最新的心理科學研究成果。 九十年代末期,多媒體技術及互聯網應用日臻成熟,家用電腦日益普及人們對知識的需求更趨強烈,為教育軟體市場營造了更為優越的市場環境。但教育軟體的市場不僅沒有獲得爆發性的增長,反而處於停滯甚至萎縮狀態,為何市場存在的強烈需求的產品得不到用戶的認可呢?綜合起來,原因主要有以下幾點: (1) 對教育軟體認識不深刻,將教育軟體作為電子教材和題庫,對學科教育模式及學生努力的培養不夠重視。 (2) 沒有體現計算機輔助教育在交互性與個性化教學的優勢。當前的教育軟體並沒有發揮計算機輔助教育的優勢,基本上沒有交互性功能,更談不上個性化教育,不能滿足教育的現實需求。 (3)教育軟體的開發缺乏規范而行之有效的運行機制,造成教育軟體缺乏權威性、科學性與實用性。 天翼產品優勢「天翼」數理化系列教學軟體採用了目前世界上最先進的計算機軟體技術、製作技術和教學平台,保證了該系列軟體的先進性、交互性和擴展性,該教學軟體運行穩定、操作簡單、智能化程度高、交互性強,突破了國內教育軟體市場「電子題庫」、「課本翻版」的模式,其綜合水平已經達到了國內一流水準,特點分析如下: (1)全三維動畫講解知識點 (2)獨特的智能化人機交互練習 (3)科學的知識結構圖設計,智能化查漏補缺 (4)課程設計和素材加工功能 (5)天翼軟體結構內容豐富、風格獨特、操作簡單 目標消費者定位「天翼全景多媒體教學軟體」是適用於教師課堂教學,學生在家預習、復習使用的特殊產品,針對人群特徵比較明顯,根據天翼的產品特徵,我們認為其目標用戶市場為: (1)高中生及家長

5. 推薦幾個近5年的經典營銷案例體現市場定位策略的案例

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大眾市場定位的傑出代表:福特公司

當被問到「是誰發明了汽車?」這個問題時,許多人都會回答:亨利·福特。這個普遍的誤解正是對亨利·福特的贊美——是他使千千萬萬人擁有汽車的夢想成為可能。雖然人們普遍承認汽車是在歐洲發明與誕生的,但在19世紀末,有許多美國和歐洲的實驗者們同時在努力實現這一理想。但是,亨利·福特可以擁有所有的榮譽,因為是他使汽車不再遙不可及。他的指導原則是:「我要製造一輛適合大眾的汽車,價格低廉,誰都買得起」。正是亨利·福特的這種遠見和激情促成了福特汽車公司的誕生。

在美國工業由手工作坊向工廠製造生產的過渡中,享利·福特首創世界上第一條大規模流水作業生產線,為現代發達的工業生產奠定了基礎。他發明的物美價廉的T型車,一舉打開了新興的汽車業市場,為美國迅速步入汽車時代做出了貢獻。為此,在美聯社所做的美國獨立200周年20件大事的民意測驗中,享利·福特和他的汽車公司名列第10,與宇航員登上月球,原子彈爆炸成功相媲美,為全世界所矚目。

1.定位大眾市場。

100年前,汽車業傳統的做法幾乎無一例外是面向較為富有的階層,福特公司1906年推銷的新型汽車也是這樣一種「奢華型」產品——車體笨重,且多為定製,非一般人的財力所及。這時,福特公司推出八種車型,分別用八個不同的字母標示,設計有別,價格各異。同時,他們提高了售價,最便宜的車售價為1 000美元,最高的為2 000美元。這一變革帶來了災難性的結果,銷售數量猛然下降,利潤僅10萬美元,為前一年度的1/3。滯銷震驚了亨利·福特,他不得不再易其轍,轉為薄利多銷。次年,公司降低了售價,生意又魔術般地回升了。盡管當時全國性經濟蕭條已經露頭,但從1906年下半年到1907年底這一段時間里,福特汽車的顧客之多是前所未有的。其他生意紛紛倒閉,而福特公司卻盈利125萬美元。及時的政策變動,獲得如此成功,主要歸功於亨利·福特本人。

亨利·福特開始夢想建造一種既簡單又堅固耐用、而且人人都承受得起的汽車。1908年初,亨利·福特製定了一個劃時代的決策,公司宣布從此致力於生產標准化,只製造較低廉的單一品種。實際上這項方案在亨利·福特腦子里已醞釀了數月,甚至可以說數年之久。這種生產方針已有盈利的先例。該公司1906年至1907年的生產無疑地證明,產品價格越低,利潤越大。因此,轉而生產統一規格、價錢低廉、能為大眾所接受的車輛從根本上講是明智之舉,從銷售、盈利相結合的角度看,這個決定只是將昔日的最佳實踐固定下來。

亨利·福特的夢想之車就是T型車。T型車渾身上下找不到一絲裝飾或華而不實之處,百分之百地實用。這正是亨利·福特所希望的樣子。它的車體輕,堅固而不求其外表美觀,而專在性能上刻意求精,普通人也買得起。T型車去掉了所有的附件,以850美元一輛出售,規格一致,的確像「別針或火柴」一樣。

T型車一投產就受到廣泛的歡迎。它無須推銷,自有主顧,其原因不言而喻。它之所以躍居當時各類汽車之首是因為農民正需要這種車,普通人又都買得起。它的機械原理極為簡單,任何耐心的外行人都會很快地掌握。而且,當時的車輛包括T型車在內,都面臨征服馬車時代遺留下來的路面的難題。一般的汽車都經受不了危險的小路和平原各州土路復雜路面的考驗,而T型車的每一個零件都是針對這種情況設計製造的。與當時其他類型汽車相比,T型車具有經久耐用、構造精巧和輕盈便利的優點。這種車底盤較高,可以像踩高蹺那樣通過亂石遍布或類似沼澤的路面,具有能穿越沙地、腐土和泥潭的優良性能。

福特汽車公司這一時期的盈利情況也證明福特關於生產廉價車的決定是無比明智的。T型車僅用一年時間就躍居暢銷車之首,成為第一號盈利車。這一年出售了1.l萬輛,在銷售量和利潤方面均超過其他汽車製造商。大眾化產品策略為福特公司贏得了巨大的市場發展機會,其實可以說是亨利·福特造就了美國汽車市場。

為適應汽車需求量的劇增,天才般的亨利·福特潛心研究生產流程,開發出產品生產線。依靠良好的產品市場和高效的流水線作業,1914年1月5日,亨利·福特宣布福特汽車公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍於當時的最低日薪,震驚了全世界。亨利·福特認為,既然已經能夠大批量生產價格低廉的汽車,如果員工們能夠買得起的話,就可以賣出更多的車。他相信一個8小時工作日5美元的報酬是他所做的削減成本的最佳舉措。他說:「可以找到創造高工資的生產方法。如果降低薪水,就是降低顧客的數量。」

2.順應市場。

隨著美國汽車市場的成熟、居民消費水平的提高和消費需求的專業,福特公司適時調整了產品組合。當時的消費者需要更為豪華、動力更為強勁的汽車。福特汽車公司的下一個產品——於1932年3月31日推出的第一台V-8發動機正好滿足了這兩種需要。福特汽車公司首次成功地將V-8缸體鑄為一體,這比他的競爭對手學會造出可靠的V-8發動機早了許多年。同時福特汽車及其強大的發動機成為注重汽車性能的美國人的最愛。

二戰期間,福特公司為適應戰時需要,轉產飛機發動機等產品,由埃德塞爾·福特發起的龐大的戰時計劃,在不到3年的時間內一共製造了8 600架四引擎B-24「解放者」轟炸機、57 000台飛機發動機以及超過250 000台坦克及其他戰爭用機器。在二戰中,福特公司的傑出表現為其贏得了口碑,樹立了良好的企業形象。

二戰結束後,民用汽車市場迅速膨脹,為適應新的市場需求,福特公司推出新車型。1948年6月8日,福特汽車1949款車型在紐約隆重推出。這輛側身平滑光潔的福特1949款汽車擁有獨立前懸架和可開啟的新型後角窗;車身與翼子板的融合是一種創新,為日後的汽車設計設立了標准。福特1949款給了福特汽車公司在競爭激烈的美國汽車製造業中奪回亞軍寶座以強大的動力。1949年,福特公司大約銷售了807 000輛汽車,盈利由前一年的9 400萬美元上升到1.77億美元。這是自1929年以來創下的最高汽車銷售記錄。

憑借良好的先發優勢,福特公司致力於大規模生產,降低成本,從而取得了市場競爭中的利器——價格優勢。

亨利·福特二世的戰後重組計劃使公司迅速恢復了元氣,並使之進一步推出了擴展計劃,最終在美國成立了44個製造廠、18個裝配廠、32個零件倉庫、2個大型試車場和13個工藝開發和研究機構。

6. 尋求有創意的經典營銷案例

金六福的感情營銷牌

深入人心法則。

《22條商規》中有句話說得特別好:「某種觀念一旦在人們頭腦中形成,就極難改變。在市場營銷中最為徒勞的就是試圖改變人們的觀念。」
金六福自創立以來,一直堅持走中國傳統文化情感路線,提出了極具中國本土文化特色的「福文化」理念並進行市場營銷傳播。2004年底,金六福經深入市場調研之後,果斷的推出了「春節回家——金六福」大型傳播、行銷活動,並圍繞「春節回家」的概念,構建了一個全方位的傳播網,[(這是關鍵,全方位的傳播網,電視廣告(節目硬廣告,科普專題,黃金強檔廣告),戶外廣告(車體廣告,廣告牌,廣告燈箱),平面廣告(報紙,雜志),網路廣告(各種鏈接,博客主體驗廣告,頁面)]使億萬遊子完全籠罩在金六福「春節回家」的氛圍中;在零售終端,同樣發動了猛烈的攻勢;同時在全國推出 「發簡訊,贏機票」消費者互動活動。
與此類似的感情牌是可口可樂。它在2002年~2005年連續四年配合春節促銷分別推出了小阿福、小阿嬌拜年系列,2005年更是成功的搭乘奧運快車,以劉翔為主角,以劉翔回家為主題,傳遞一個更為深入人心的情懷——回家團圓,實現了國際化與本土春節民俗的完美結合。在特色包裝上,可口可樂均推出具有濃郁中國民俗特色的產品如以中國12生肖為設計元素的易拉罐新包裝等滿足中國消費者的情感需求。在產品組合上,大規模推廣符合節日家庭消費的特大容量包裝;在產品口味的組合上,將可樂與雪碧、芬達進行捆綁銷售,滿足家庭不同人群、不同口味的需求;在銷售情境營造上,可口可樂更是運用春節對聯、福到等極具中國風味的裝飾充斥賣場。
金六福和可口可樂之所以獲得空前的市場成功,就在於他們在整個春節營銷系統中的每一個步驟、每一個環節、每一項舉措都深深的打上了春節所特有的中國烙印。

蒙牛酸酸乳的「超女秀」

事件營銷法則。

蒙牛乳業大手筆地以2800萬買斷了《超級女聲》節目冠名權,並投資近8000萬元用於公交車、戶外燈箱和廣告牌、各類媒體廣告等,充分利用「超女」在國內日益瘋狂的影響力,以2004年「超女」季軍張含韻為代言,加上一首《酸酸甜甜就是我》,使得蒙牛酸酸乳活力四射。
同時,在《超級女聲》的主賽區長沙等地,蒙牛還策劃了多場大型義演活動。尤其在大型廣場及賣場的門口附近,蒙牛推出了「青春女生大比拼」、「品蒙牛酸酸乳,看超級女聲」等活動,有效的塑造了品牌的高端形象,使蒙牛酸酸乳和《超級女聲》一起成為人們關注的焦點。在《超級女聲》大賽謝幕以後,作為賽事的一次完美延續,蒙牛酸酸乳又策劃了「超女訓練營」,外包裝上同期更換內容,並配以廣告宣傳,以「有酸就有甜,有夢就能圓」為口號,凡購買酸酸乳的女孩就有機會親赴「超女訓練營」,接受專業老師的指導,並可能走上舞台成為明星。這種從「超女」延續下來的「平民造星運動」繼續著吸引年輕女孩的注意力。
蒙牛上億元的「超女」系列廣告,為其打開了南方乳品市場。「超女」的長沙、鄭州、杭州、成都和廣州五個賽區,正是蒙牛所看重的華中、華東、華南、西南四大銷售區域。
2005年,「蒙牛酸酸乳」和《超級女聲》手拉手一唱成名。蒙牛借「超女」之力成功打造了「酸酸乳」品牌。
但「蒙牛酸酸乳」營銷的成功是不可復制的。

7. 營銷策劃案例分析

因此,宏濟堂此次廣告活動的用意就是直接將矛頭對准了江中健胃消食片,細分其兒童市場。因為神方小兒消食片直接細分的兒童市場,是江中健胃消食片的核心市場之一,而江中健胃消食片又是江中公司最主要的利潤來源。這一事件的發生迅速喚醒了公司的危機意識,使江中公司第一次真切地感受到,江中健胃消食片在兒童用葯市場的份額隨時可能失去,推出兒童助消化葯新品已是勢在必行。

面對這一危機,江中公司實行了如下應對策略:

1.在宏濟堂的大本營山東、安徽、河南等地,加大江中健胃消食片的推廣力度,其中電視廣告投放量增加到3倍,並進行大規模、長時間的江中健胃消食片的「買一贈一」活動。以期通過綜合打壓其銷量,斷其現金流的方式阻止、阻止其向全國擴張。在短時間內將神方小兒消食片逐出了市場。

2.進行細致的市場調查,找到消費者心中的真實想法。調查發現:(1)家長們缺乏「兒童助消化葯」可供選擇,擔心兒童用「成人葯品」有損健康,造成不用葯兒童的數量驚人,市場存在大量空白;(2)地方競品龐雜,多為「雜牌軍」,缺乏品牌壁壘的庇護,易於搶奪;

(3)江中現有兒童用戶滿意度「虛高」,家長存在兒童用「成人葯品」的擔心,造成用葯量偏低,存在提升的空間。

3.2003年底,正式推出兒童裝江中牌健胃消食片。

4.調動一切元素來製造細分品類的差異,並讓消費者充分地感受到差異。

(1)兒童裝江中健胃消食片為擺脫了「成人葯品」的影響,完全針對兒童進行設計。片型採用0.5g(成人則為0.8 g),在規格和容量上也更適合兒童。葯片上還壓出「動物」卡通圖案,口味上則是採用兒童最喜愛的酸甜味道,同時在包裝上顯眼處標有兒童漫畫頭像以凸現兒童葯品的身份……。這些改進使兒童裝健胃消食片的產品從各方面都更好滿足兒童的需求,並不斷提示家長這是兒童專用產品。

(2)包裝的設計上,延用了江中牌健胃消食片的整體風格。

(3)將兒童裝江中健胃消食片盡量陳列在江中健胃消食片旁邊;在條件允許的情況下,同時在兒童葯品專櫃進行陳列。

(4)將零售價格定為6元,與江中健胃消食片基本持平。

(5)為兒童裝江中健胃消食片的廣告傳播提供了充裕的資金。

(6)兒童裝江中健胃消食片廣告中首先開拓品類,廣告需反復告知消費者,「專給兒童用的,解決孩子不吃飯問題」,從而吸引目標消費群不斷嘗試和購買,使兒童裝江中健胃消食片成為消費者心智中該品類的第一。

(7)為了鮮明地讓消費者將兒童型與成人型江中健胃消食片區分開,廣告片的主角啟用了極具親和力的影視明星肥肥(沈殿霞),而成人型江中健胃消食片電視廣告仍繼續沿用小品明星郭冬臨。

兒童裝江中健胃消食片面市不久,其銷量在全國范圍都呈現飛速攀升的態勢,短短半年時間,銷量已破2億。這極大加強了江中公司對兒童裝的信心。因此,在2005年江中公司的資金分配上,將兒童裝江中健胃消食片作為優先保障產品,投入巨額推廣費用,以全力搶占「兒童助消化葯」的心智資源。

問題:

1.結合案例分析:江中公司這次營銷策略取得成功的原因主要有哪些?

2.在本次營銷活動中,是如何保證江中健胃消食片市場細分的有效性的?

3.在江中牌健胃消食片的兒童市場領域,是如何進行有效的營銷組合的?

4.為什麼在兒童裝江中牌健胃消食片的包裝設計中要延用江中牌健胃消食片的整體風格?

8. 藝術設計類的專業和市場營銷有什麼聯系

藝術設計可以提高消費者購買欲,是擴大市場佔有率的有效手法。

9. 求一營銷案例進行個案分析,我希望能夠有個例子

當我們提起「時尚」一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭,甚至還會有老成古板的倫敦;談及流行也會涉及諸如「Chanel」、「Dior」、「GUCCI」、「Armani」可能還有「Dunhill」。「高檔、時尚、奢侈」是他們的代名詞,幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感,「陽春白雪」式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部,比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡,西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球,「時尚」二字跟西班牙好像不著邊際,但近幾年歐洲時尚界卻猛然颳起了一道「西班牙旋風」。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛,堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢?

一、應歸功於高效的產品組織體系。

在這里,我們說ZARA的產品不是開發而是組織,是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手,幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品,並通過購買將產品集中匯於指定地點,由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版,組成新的產品主題系列,附和現時段時尚流行特點,聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感,利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝,發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差),使時尚雜志還在預告當季潮流時,Zara櫥窗已在展示這些內容。

二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料采購、生產加工、物流運輸,到最後成品上架銷售往往需要2-4個月的時間,高檔時裝品牌則會更長一些。ZARA利用全球采購運輸系統,使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間,全球各專賣店新品幾乎同步上貨,短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間,將現有市場流行貨品進行批量式銷售,緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式,每周兩次向各地專營店進行新產品配送,銷售期超過兩周的滯存產品也會及時更換。這樣,不僅使店內產品更新速率加快,促使消費者經常光顧;而且各專營店不必設立專用貨庫,減小了營銷成本的投入。

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店,每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場,因為ZARA專賣店往往都擁有萬余平方米的面積,上萬種不同款式的服裝,使消費者能夠形成「一站式」購物環境。多款少量的營銷方式,使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件,銷售好的話最多補貨兩次,一方面減少同質化產品的產生,滿足市場時尚化、個性化的需求;另一方面,也促使顧客產生即時消費,避免購物遺憾。

ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長,經過改版及組款的方式,向流行敏感度高且消費能力強的25-35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。「消費者要什麼?」成為公司經營最重要的參考目標,全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議,從顏色、款式到價格,每天匯總回總公司,設計部門立即進行檢討,兩星期後,依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式,使得ZARA品牌以每年30%的速度增長,年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現,打破了傳統服飾品牌運營之道,其核心價值在於「速度」!通過方方面面的「速度」提升獲得市場營銷的「第一桶金」。它的模式可以為我們的企業所借鑒,增加市場運營的手段及方法,為我們提供更為廣闊的經營思路。但「借鑒」不是「抄襲」,在根據企業的實際情況進行適度參考外,我們還應注意:

速度的提升來源於集約式的高效管理;

「速度」雖然是ZARA佔領市場的法寶,但「速度」的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料采購到產品市場供給,產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關系。一件產品的上市需要:面輔料生產及采購->制衣企業成品製造->貨品物流運輸->品牌終端銷售,四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下,即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會,而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合,最終仍然形成「效率堵塞」。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題,只能依照傳統方式「按部就班」的發展,雖有野心,但無用武之地。在找到「現行方式不能打破就不能產生更高效益」的瓶頸後,ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠,並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫,完全自製自銷,雖然生產成本比外包生產提高15%至20%,但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本,因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時,為了解決同樣的問題,並減少固定資產的投入,他們採取了參股的方式,與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關系,而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。

當然,我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈,但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業,完全可以通過多種方式得到相同的結果。

穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險,多採取「虛擬經營」的方式,與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關系,雙方不能夠達成良好的發展共識。因此,以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式,不僅可以將雙方的關系更加緊密聯系在一起,形成「合力」效應;另一方面,也使品牌企業可以參與到生產的管理上,更加有利於全流程的統籌規劃,打破「效率堵塞」的瓶頸。

速度的提升來源於先進的品牌運作方式;

國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結,即:一流的形象,二流的產品,三流的價格。

國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求,即使是一個家庭作坊,也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現,也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者,而國際品牌卻更為注重後者。他們認為「情調」與「內涵」是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的「引路石」,因此,會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識,從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種「潛規則」去實施、操作。

所謂「二流的產品」,是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場,生產中盡量避免製作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用,而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與「時尚」無關的細枝末節通通減掉,在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面,不去苛求細節,以生產優勢追求現時段最流行的產品,不求「形似」只求「神似」。

在「價格」的認識方面,國內品牌企業在進行產品營銷時,總是認為「時尚」產品除本身高額的研發及生產成本外,還要附加更多的品牌價值在其中,因此,應該是也必然是「高價值」產品。不過,ZARA的想法卻有所不同,他們認為再好的產品,如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已,與其待價而沽,不如趕緊產生現金,促成二次生產。例如:ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19-26元,而同類型產品在其它品牌店要售到40-60元,所以,更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下,每件服裝的消費價格不高,但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上,而心裡還會感覺很實惠。

ZARA的運營方式值得我們的企業去思考,當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌,是否擁有「快而准」的市場應對方法,將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言「三人行,必有我師」,每個品牌在市場環境中,即是競爭對手,也是學習的榜樣。那麼,誰更會學習、更會「借鑒」、更懂得與實際情況相「變通」,誰就會贏得市場,贏得更為廣闊的發展空間!

原著郝立剛,很有名的哦,這是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html

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