n航空公司營銷策略

① 美國西南航空公司的經營策略

美國西南航空是以低成本戰略贏得市場。美國西南航空的戰略是另闢蹊徑。
徑去佔領潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。美國西南航空只開設中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時後乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行於美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯程服務。
美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業統一實行民航局批準的高票價規則。在成立之始就把投資方向轉向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的「空中巴士」。低票價以高效率和低成本為基礎。在低價格的同時還保持優質服務。飛機維護和飛行操作標准超過了美國聯邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。 西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完後收起來下次再用。「摳門」的結果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。
西南航空的領導團體提出有明確的目標——「賺錢、給每位員工提供穩定的工作，並讓更多的人有機會乘飛機旅行」。明確的市場意識，把「打破官僚主義」作為自己的口號，擺脫大公司容易產生官僚主義，管理效率提高，而且能根據市場變動及時進行調整。強調「員工第一」的價值觀，建立激勵員工的企業文化。西南航空的企業文化是把公司變為一個大家庭，充滿對每個人的愛、關懷和活躍的氣氛。

② 海南航空公司多元化營銷策略

以及被風化的以及水蝕的紅寶石，
纏繞咽喉的藤蔓，無形的嘴唇，
皺眉像蛇，在額上曬著太陽，
喪失權力者感覺什麼都不曾離去，
紅在紅中重復，從哈哈未離去

③ 法國航空公司的營銷戰略

法國航空公司採用大眾策略，成本為先，集中於客運和貨運。法國航空公司的銷售策略是致力於完善現有的運營網路，服務於大眾乘客。依靠嚴格的成本控制來保證盈利。
法國航空公司面對航空業的不景氣和油價的攀升，通過更新飛機，降低油耗；開展了石油期貨交易，減輕了高油價的沖擊。利用航空樞紐港，為法航及其合作夥伴的班機提供快捷中轉，以吸引更多乘客；根據客流變化，適時調整航班，使其載客量實現均勻化；根據不同航程的乘客的不同需求，提供相應的服務。法航在遠程航班在機艙服務方面使乘客更加舒適，在中程航班則採用低成本經營模式，以價格吸引客源。 法航的業務主要分為四個部分：
客運：2003-2004年度運送旅客4370萬人次，是全球第3大、歐洲第1大客運航空公司，占歐洲市場17.4%份額，營業額為102.6億歐元，占集團營業總額的83%；
貨運：法航貨運機隊擁有10架波音747-200F和4架波音747-400ERF飛機，
2003-2004年度貨運營業額為14.1億歐元，占集團營業總額11%，利潤達1500萬歐元；
機修維護：法航集團全部機修維護服務由工業後勤部（INDUSTRIAL LOGISTICS DIVISION）負責，為本集團和一百餘家其它航空公司提供機修維護服務；是全球第2大機修服務公司，全球最大的為「空客」A320、A330、A340提供機修服務的公司，也是最大的為CFM56-5型發動機提供維護的機修公司；2003-2004年度機修維護營業額為5.1億歐元，占集團營業總額4%；
其它服務：其中主要是培訓服務。法航每年度對培訓服務的投資達2億歐元左右，分別設有法航訓練中心（針對地勤）和空勤訓練中心（CFTPN）兩個訓練基地。2003-2004年度其它業務營業額為1.6億歐元，占集團營業總額1%。 除開展自身業務外，為應對激烈的市場競爭，法國航空公司與墨西哥航空公司（AEROMEXICO）、美國三角航空公司（DELTA AIRLINES）、韓國航空公司（KOREA AIR）組成了組天合聯盟(Skyteam) ，後捷克航空公司（CSA CZECH）及義大利航空公司（ALITALIA）分別加入。每日有 8200個航班往來於全球512 個終點站，為各國旅客提供優質聯網航空服務。
2004年5月4日法國航空公司(AirFrance)又成功以八億三千三百萬歐元（九億九千五百七十萬美元），獲取了荷蘭皇家航空公司（KLM）的百分之八十九的控制權，組成全球收入最大的航空公司。荷航股東們讓出四千一百七十六萬股，約等於該航空公司資本的百分之八十九點二。
這次合並，是歐洲大航空公司首次跨境合並，合並後的規模將大於日本佳速航空公司（JAS），也是以營業額計全球最大的航空公司。以運客量計，法航—荷航將居於美國的美利堅航空公司和聯合航空公司之後，成為全球第三大航空公司。這項交易使兩家公司節省成本和提高收益，幫助它們提高運客量和迎接來自廉價航空公司日益強大的競爭。據預計，年度長遠合並收益將達六億歐元。根據雙方協議，兩家航空公司將組成一家聯合控股公司，在控股公司名下，法航和荷航將以各自的名字共存三年。控股公司法航—荷航將擁有兩家公司百分之百的控股權，但荷航將繼續作為荷蘭公司，其百分之五十一的控股權由國家和兩個基金持有。這樣安排可使荷航維持其保留其外國著陸權。這項交易使法國政府在法國航空公司的股權，從百分之五十四降至百分之四十四點七。法航雇員擁有新公司百分之十點五的股權，荷航前股東則擁有百分之十七點三。該公司近百分之四十五的股票將在股市上市交易。
法航集團的下屬企業還包括：SERVAIR——航空餐飲及飛機保潔公司；AMADEUS FRANCE——售票網路信息技術公司；CRMA——航空維修公司；SODEXI——航空速遞公司。 法國航空公司上海巴黎航線每日雙飛 由B777執行
第一個在廣州建航站的歐洲航空公司；
第一個在中國有5個航站的歐洲航空公司；
1947年1月法航成為首家試航巴黎至上海航線的歐洲航空公司。
1947年3月使用 DC4型飛機進行第一次巴黎至上海的客運飛行。
1966年6月法中兩國政府在巴黎簽署涵蓋兩國間航空運輸的協議。1966年7月法航與中國民航簽署雙邊銷售協議。
1966年9月巴黎-上海航線恢復運營。
1971年法航簽署了可將巴黎-上海航班數增加一倍的協議。
1972年1月法航巴黎-上海航班增為每周兩班。
1973 年法航獲許飛往北京，從而取代了上海。1973年9月法航成為首家飛往北京的歐洲航空公司。
1980年法航起用波音747客貨混運寬體飛機，每周一個航班。
1991年6月法航開始提供經西伯利亞航線往返巴黎和北京的直航服務。飛行時間減少到10小時以內。
1999年11月22日法航和中國東方航空公司簽署了在巴黎-上海航線上互享代碼的協議。
2001年4月法航提供每星期七個班次由巴黎飛往上海的直航服務，其中包括四班與中國東方航空合作的聯營班機。
2012年4月12日，法航開通了巴黎直飛武漢航線。

④ 春秋航空公司運用的是什麼市場營銷戰略如何實施的

春秋航空公司銷售機票都採用直銷方式,不通過代理商銷售,所以票價便宜.

⑤ 航空公司的定價策略

航空客運的服務特點和航空特性決定了其運輸價格形成機制的復雜性與影響因素的多樣性。本文以服務產品定價理論為基礎，結合航空客運的特點，分析影響我國航空客運價格的因素及其價格形成機制，提出航空客運產品的定價策略

我參與台商包機的工作使我有機會與台灣航空業界接觸，飛行途中我一直思考：在台灣航空市場競爭異常激烈的環境下，各家公司是如何做到既不輕易發動大規模的價格戰，又能夠穩守各自的市場份額的呢？通過深入的了解與溝通使我對基於細分市場的定價策略（收益管理）產生了極大的興趣，從而萌生了寫下本文的想法。

收益管理是一套嚴謹的技術，它預測細分市場的消費者行為，將產品的供應和價格最優化，更淺顯的說法是：收益管理保證航空公司在最佳的時機，以最好的價格，賣最正確的產品給最合適的顧客。來看看下面這個比較原始的收益管理案例：

卡洛爾太太的理發店

卡洛爾太太在鄉下小鎮上經營一家小小的理發店，由於手藝精湛，很受當地人歡迎。但是，這家小店沒有其它理發師，周末的時候常常要排兩個小時的隊才能等到服務，因此許多人並不願意光顧她的理發店。羅伯特先生就是其中的一位，由於工作在外，他只有周六上午的時間可以用來理發，雖然很欣賞卡洛爾太太手藝，但緊張的時間安排讓他無法接受長時間的等待。羅伯特先生也曾勸說卡洛爾太太接受預約安排，但卡洛爾太太擔心這樣會疏遠顧客，不願意改變目前的經營狀況，羅伯特先生同她一起詳細分析了理發店面臨的問題：

－理發店在星期六過於擁擠，但是星期二卻很少有顧客來；

－一些工作繁忙的顧客只會在星期六來，而其他退休的或上學的顧客可以在一周的任何一天理發；

－卡洛爾太太在星期六損失了不少顧客；

－理發店租金等費用在增長，但是許多顧客並不認可價格應因此而提高；

－卡洛爾太太考慮過再增加一張椅子和一個兼職理發師，但是她不知道這樣要花費多少錢，又能增加多少收入。

根據上面的分析，羅伯特先生提出，應當提高周六的價格而降低周二的價格。原因是有些顧客情願多花點錢換取周六的便利；而另一些顧客為了節省點錢也會樂意在周二來理發，用收益管理的術語來講，叫認清細分市場上顧客對價格與便利的取捨。

開始，卡洛爾太太不太情願這樣做。她認為自己提供了相同的服務，不應根據服務時間的不同來設定不同價格。但後來的一件事讓她改變了自己的想法。有個周六，卡洛爾太太正在為羅伯特先生理發，有一個人站在門口不斷張望，當他看到等候室里坐滿人時，搖搖頭走開了。羅伯特先生問：「他是你的老顧客嗎？」「不是。」卡洛爾太太回答。「那麼，」羅伯特先生說，「他今天將找到另外一位理發師，如果不是手藝特別糟，他將再也不會到你這里來。你不只是今天失去了一個顧客，而是永遠失去了這位顧客。」聽到這里，卡洛爾太太決定實行改革。

卡洛爾太太將周六的價格調高了20％，同時把周二的價格降了20％。結果，原本喜歡在周六等候聊天的退休老人和帶小孩的母親大都改成了在周二理發，周二生意不再清淡；勻出周六時間，可以服務更多情願多花點錢換取時間便利的客人，那些搖頭離去的顧客又被吸引了回來。一年後，卡洛爾太太驚喜地發現，理發店收入增長了20％。

收益管理的核心觀念

雖然收益管理是一件相當復雜的工作，但其背後的七個核心觀念卻非常簡單，事實上如果從市場營銷的角度來看，這些核心觀念就是一種直覺。

核心觀念一：以價格平衡供需

每個航空公司都會經常出現供需不平衡的情況，產品供應與市場需求之間的完美平衡，幾乎是不可能達到的境界。當乘客流量增加時，航空公司迫不急待加開飛機、航線、航班，從不問它們是不是只買便宜折扣票的乘客；一旦乘客流量減少，又忙著取消航班，造成這個行業經常處在供過於求的狀態。

其實增加收入的機會到處可見，但是你必須有一個以市場為中心的態度，才能夠看到這些機會。當卡洛爾太太面臨周六需求過多的問題時，她可以增加人手來應付；為了平衡周二需求不足時，她可以關門半日。那是典型的從成本下手的平衡供需手段，不過她採取了差別定價的辦法，一方面以折扣吸引價格敏感的客人轉至周二理發，一方面向時間敏感的客人加收費用，這個簡單的觀念幫助她在周二和周六都增加了收入。而對於航空公司而言，平衡供需的上策應該是調整價格，調整產能只有在減價手段不能完全解決時才會出此下策。

雖然收益管理的方法來源於航空運輸業，實際上目前已廣泛用於各行業中，甚至於政府部門、非營利性機構。作者將在後續的文章中繼續闡述有關收益管理的七個核心觀念。

⑥ 航空公司的促銷方式有哪些

票價打折、送禮物，航程里程兌換等