樂高與美泰的營銷策略對比

① 美泰玩具怎麼樣

美泰玩具2013年是銷售額全球排第一，樂高排第二，孩之寶排第三。美泰生產廠不怎麼的，工資一般般，深圳那個美泰還可以，做外包服務的，寫字樓上班。如果做喜歡玩具行業，美泰是個不錯的選擇。但是玩具行業是夕陽產業，發展前途沒有3c電子行業大。

② 樂高世界排行第幾位

樂高在世界十大玩具商里排名第5，其他的內分別是：

1.美泰MATTEL
容2.孩之寶HASBRO
3.奧迪AULDEY
4.驊威HWTOYS

6.萬代Bandai
7.智比Smoby
8.銀輝
9.智高Chicco
10.百利威Playwell

③ 求樂高42052與9396對比圖，謝謝

這個的圖片網上一搜一大堆啊，要論可玩性的話兩者相差不大，建議是買42052畢竟自帶動力

④ 營銷模式和營銷策略有什麼區別啊

我認為要了解這倆的區別就要知道什麼是策略什麼是策劃。

• 什麼是策略營銷？策略營銷主要指的是在市場營銷中，將企業的市場策略運用到營銷中的過程。

綜上所述，

戰略選擇的核心是對企業目標客戶群的選擇。

而戰略營銷就是從戰略的高度思考和規劃企業的營銷過程，是聚焦最有價值客戶群的營銷模式。

⑤ 用SWOT分析法，分析美國美泰公司芭比娃娃的營銷環境

SWOT分析方法
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
1、SWOT分析法又稱為態勢分析法，也稱波士頓矩陣，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。
2、SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）.SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
3、SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。
（1）SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾・波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾・波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。
（2）SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
編輯本段基本規則
4、進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；
（1）進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；
（2）進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
（3）進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手；
（4）保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；

5、SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
（1）分析環境因素
運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。
構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之後進而需用USED技巧來產出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是「用、停、成、御」。USED分別是如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵禦每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。
6、SWOT矩陣分析包括組合公析和綜合公析兩步
（1）組合公析是對優勢—機會組合、優勢—威脅組合、劣勢—機會組合、劣勢—威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內部資源優勢去贏得外部發展機會；或者是利用內部資源優勢去應對外部環境威脅，或者是創造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。
（2）綜合分折是應對實際復雜情況的權衡方法。由於實際工作中，機會、威脅、優勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權衡利弊，結合具體情況，尋找次優解。例如，（S+W)O結合即面對機會時要綜合考慮優勢和劣勢。
二、具體的分析
1、競爭優勢
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
（1）技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
（2）有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
（3）無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
（4）人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
（5）組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
（6）競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢
2、競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
（1）缺乏具有競爭意義的技能技術
（2）缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
（3）關鍵領域里的競爭能力正在喪失機會
3、公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
（1）客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
（2）技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
（3）前向或後向整合
（4）市場進入壁壘降低
（5）獲得購並競爭對手的能力
（6）市場需求增長強勁，可快速擴張
（7）出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
4、危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
（1）出現將進入市場的強大的新競爭對手
（2）替代品搶占公司銷售額
（3）主要產品市場增長率下降
（4）匯率和外貿政策的不利變動
（5）人口特徵，社會消費方式的不利變動
（6）客戶或供應商的談判能力提高
（7）市場需求減少
（8）容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
總結分析
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：
（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；
（2）如何建立公司的未來資源。

⑥ 比較實體店與虛擬店的優勢和劣勢並提出你的營銷策略

實體店有著虛擬店無法比擬的優勢，但是虛擬店也有實體店無法企及的龐大的顧客內群，實體店在顧客容的購買行為上影響頗豐，顧客可以憑借自己的主觀判斷商品的參數性能、顏色的搭配、質量的好壞進行選購，但是這也制約著顧客容量的大小。虛擬店面向龐大的顧客群體，有著豐富的市場需求量，應該加強對虛擬店的售後政策，將實體店和虛擬店聯系起來，提高消費者對商品的認知，面向更多的顧客，提供更多的服務，賣出產品不是營銷的終點，而是營銷的起點。
望採納

⑦ 玩具積木有哪些牌子

有名的就是樂高和孩之寶的，推薦孩之寶的KRE-O酷壘積木，因為有變形金剛積木，如果LZ也喜歡變形金剛，比入！

⑧ 華為和蘋果的營銷策略對比

您好
很高興為您解答
產品上 蘋果的系統、流暢度、使用年限等 有一定優勢回 而華為產品種類多答 涵蓋高中低端各個消費層次的需求
價格上 蘋果價格比華為高端機略高 但差別在逐漸減少 但華為掉價比蘋果快
渠道的話 差不太多

⑨ 樂高、美泰、趣巢，這三家公司的玩具，哪個值得的買

樂高、美泰抄這些都是玩具襲巨頭，但他們是國外的公司，對中國的孩子缺少研究，不知道中國的孩子需要什麼樣的玩具。趣巢不一樣啊，他們是土生土長的中國企業，對中國的孩子研究有很多，知道在什麼年齡適用什麼樣的玩具，盡最大能力，給孩子帶來快樂，幫助家長減輕負擔。

⑩ 關於玩具營銷

今年第二季度，北京飛馳公司委託北京、上海、廣州、成都、西安五大城市的營銷界人士，通過問卷和網路，對五大城市的14歲以下兒童進行了消費調查，每個城市所調查的兒童超過千人。調查顯示，五大城市兒童的月平均消費高達1072元，最高的是上海市兒童，消費為1315元，最低的西安也有680元。
數據顯示，在兒童消費總數中，占據第一項的消費項目是兒童休閑食品，佔35%；第二消費大項是兒童服裝，佔29%；第三項是兒童學慣用品，佔15%。值得一提的是我們的兒童玩具，從去年的5%增長到了今年的8%。從對兒童及家長的訪問中，已感覺到他們對玩具的認識和需求在逐步增加。可見，兒童消費市場蘊藏著巨大的商機，玩具消費也不例外。

兒童玩具市場環境分析

消費者分析
據有關統計，我國16歲以下的少年兒童達3.8億，其中獨生子女占兒童總數的34%，達到1.29億。兒童可分為五個群體：嬰童（0~1歲）、幼童（1~3歲）、小童（4~6歲）、中童（7~12）、少年兒童（13~16歲）。
城市兒童消費群體具有獨特的個性，其環境優越，大多思想活躍、記憶力、模仿能力強，追求自立和時尚。但自控能力差，動手能力差，依賴性強。他們手中有可觀的零用錢，懂得如何支配。目前全國大城市的兒童零用錢平均每月為176元，對家庭消費影響很大。相對於國內品牌，兒童更傾向於國外的品牌認同，主要是這些品牌比較時尚且適合他們的個性。值得注意的是兒童並不擁有消費決定權，特別是12歲以下的兒童，多數家長往往指定品牌購買，但有60%的家長會聽取孩子們的意見。

競爭者分析
目前國內玩具市場有效需求不足，高中學生消費和DIY玩具市場存在很大的市場空間。美泰、萬代等知名國際品牌以質量、款式等優勢佔領了玩具高端市場，價格一般在200元以上，而國內的品牌多數集中在低檔市場，一般在100元以下，出現兩極分化。與國際品牌相比，國內品牌差距主要在設計和營銷上，較多是模仿國外玩具色彩、款式，對現代流行的潮流，適應兒童成長和普遍接受的多功能性設計理念了解不多，時代感不強，沒有重視品牌形象的建立，很少投入經費開發研究，缺乏個性和民族色彩。


兒童玩具營銷策略
無論是著名的國際品牌還是國內的比較知名品牌，如芭比、樂高、萬代、好孩子、奧迪等品牌獲得巨大的成功，不僅擁有優良的產品，而且建立了市場分析和目標群體認知的市場營銷策略，非常值得玩具企業借鑒。主要包括以下幾個方面：

品牌策略
把品牌注入一種文化或叫品牌故事，品牌就有了內涵和外延的空間，產品也就有了個性和風格。
目前，國外著名的玩具品牌正大舉進攻中國市場，在商場中佔有70%的市場份額，如：美泰、孩之寶、仙霸，而佔有30%市場份額的本土玩具品牌中70%沒有自己的品牌。市場競爭最終取決於品牌的競爭，

形象策略
企業要在社會公眾中樹立良好的形象才能吸引消費者來購買商品，玩具市場形象營銷活動可從市場形象、產品形象、社會形象、員工形象展開和塑造。商場開展形象營銷應運用公共關系與政府機構或其他企業聯合舉辦與營銷活動有關的公關活動。如建立青少年、兒童小俱樂部或發放小貴賓卡的方式與消費者建立溝通渠道，聽取和收集他們對商品和服務的意見。在產品形象營銷方式上，可根據不同季節，不同的市場熱點，舉辦兒童玩具系列展銷或展示活動。在社會形象塑造中，企業可與社會團體和有關組織舉辦社會公益性活動及服務性活動，以贏得社會公眾對商場的好感和信任。而員工形象則要求每個員工行為規范，做到文明經商、禮貌待客，使顧客在商場購物有賓至如歸的感覺。

產品策略
現代市場營銷學的產品策略包括三個方面：核心產品、形式產品和附加產品。現階段兒童玩具主要集中在形式產品的競爭即產品的質量、產品特色、產品款式、產品品牌、產品包裝等。由於玩具周期較短，往往只有一二個季度，因此把握銷售時機，就成為企業推出新產品的重要手段。2007年木馬公司在中國教育頻道中就以我愛大自然、E時代、天才藝術家和歡樂家四個時尚主題推出近百種品牌，取得成功。

定價策略
目前國內玩具生產不平衡，低檔玩具（100元以下）中檔玩具（100~200元）主要由民營、外資企業生產，高檔玩具（200元以上）基本上是外資企業產品和進口品牌。現階段雖然我國的玩具消費主要集中在中檔市場，但市場上已經形成有很強經濟實力的群體，主要是介於25~35歲的家長，群體消費力很強。
根據北京飛馳公司對北京、上海、廣州、成都、西安五大城市調查的數據，進行非參數檢驗，五大城市兒童消費存在顯著差異。因此地區定價策略顯得很重要，企業應根據地理位置和消費水平不同確定地區價格。

促銷策略
促銷策略包括：人員推銷、廣告、營業推廣、公共關系。而銷售工作成敗，在很大程度上要受廣告促銷的制約。兒童作為一個消費群體其消費方式比較特殊，不但沒有經濟收入，而且所有消費都要依賴父母，是名副其實的「消費者」。對於這一特殊的消費群體，兒童廣告定位和創意至關重要，應根據不同的兒童心理和群體採用針對性廣告訴求。


結語
兒童玩具與其他兒童消費品不同，兒童是消費者，家長卻是消費的決策者。隨著獨生子女人數的增加，家長在子女消費的支出將會越來越大。許多商家還沒有真正意識到兒童玩具市場的巨大商機。
現階段，兒童玩具市場消費雖以中低檔為主，家長們普遍可接受的價格也在50~100元之間，但有向高檔化發展的趨勢，價格的競爭將最終轉向品牌和渠道的競爭，而品牌競爭表現在品牌文化、風格、行銷策略上。渠道的競爭又表現在連鎖、自營、加盟等形式，但不管是那種形式，都是要建立在盈利的先決條件上。如玩具反斗城公司就嚴格控制總體利潤，總部和專賣店的利潤都在70%以上，純利潤在30%以上，保證各專賣店有利可圖。
建立和發展網路營銷、線上服務，是21世紀最新的現代營銷觀念。總之，因市制宜地制訂兒童玩具市場營銷策略，開展市場營銷活動是企業提高經濟效益的一個有效手段。