A. 喜來登酒店屬於哪種類型的連鎖飯店,經營中有哪些成功之處
經典的閃電促銷戰術
1962年深秋的一天，位於波士頓的喜來登飯店的公司總部格外忙碌。雄心勃勃的董事長亨德森先生不顧65歲的高齡，親自主持管理高層的辦公會議。引人注目的是，除了公司主要骨幹外，60多名來自各地的專職銷售員也出席了會議。他們大多數剛剛走出機場，風塵僕僕，卻又顯得非常的平靜，畢竟他們對於這樣的場面已經非常熟悉了。而且不用多問，就已經知道被召來總部的原因是亨德森先生收購了一家飯店，喜來登大家族裡增添了新成員。
亨德森先生是北美商界出了名的經營高手，被譽為最佳意義上的資本家。他最擅長看準機會，收購一些經營不善卻富有潛力的飯店。買到手後，他再重新設計、更新設備、改善經營，使旅館本身增值，然後再看準時機高價出手。當然，這種看似簡單的方法並不是誰都可以仿效的。除了收購、改造所需要的大量資金外，還要有精準的眼光以及高超的經營技巧。
喜來登飯店的促銷工作在全球是首屈一指的，有很多可圈可點之處。首先是長期一貫的高投入，每年光是在美國本土的廣告宣傳費就超過4000萬美元，並特聘固定的廣告公司長年服務；其次是舉辦多種有創意的促銷活動，如優惠常客的喜來登國際俱樂部活動，針對商務旅遊者的喜來登公務旅行者計劃(set)，喜來登家庭旅行計劃等；至於創立全球性的預訂網路和率先設置無煙客房等舉措，則早已為酒店業界紛紛仿效。當然，最卓有成效的還是著名的閃電促銷戰術。
這一次收購的新飯店是一家有200間客房、經營了5年的汽車旅館，飯店設有餐廳、咖啡廳、酒吧、會議廳、室內游泳池、網球場、豪華套房、10間行政辦公室以及可以停放250輛轎車的停車場。在喜來登集團接手以前，這座有一流設施的飯店已連續幾年虧損，客房出租率連年滑坡，一度低於20%，餐廳、娛樂收入則更是每況愈下，回天無力的店主只好忍痛將它低價出售了。亨德森先生已經以低於建造成本的理想價格購得了這座富有潛質的飯店，在緊鑼密鼓的交接工作之後，由60多位銷售員組成的銷售小分隊出發了，銷售閃電戰也拉開了帷幕。
1．全面細致的市場調查
60多名經驗豐富的銷售員像蝗蟲一樣地鑽進了新飯店所在的城市。他們馬不停蹄、不知疲倦地走訪、咨詢，靈敏的觸角伸進了城市的每一個角落，每天都有大量的市場信息源源不斷地傳送給設在飯店五樓的銷售攻堅部，總部里干練的統計分析人員將這些信息匯總，最後整理出詳盡完整的飯店市場分析報告。分析報告中認為：
（1）主要客源：
①本地150家生意興隆的輕工生產廠家，主要是改裝修配廠和代理機構；
②三所主要的大學，即阿成工學院，醫科大學和文法學院；
③經過飯店的全國州際公路「出口處」。
（2）客源消費規律：
①星期一、二、三、四晚上生意不好，來客稀少，除非大學舉行足球賽、畢業典禮或一些特殊事情發生；
②旺季集中在9月到來後，5月及聖誕節期間生意不多，夏季是明顯的淡季；
③主要住店客人是出差到此的商務人士和當地的工人、大學辦事人員，其次是學生的父母、大學的一般訪客以及參加特殊活動的人，再次是少量過路人；
④在市場上佔有率較高時期，食品和酒吧的生意主要來自住店的客人，住店商務宴會的生意也不錯，大多是當地各工廠參加的會議；
⑤本地散客市場潛力大，但顧客普遍認為飯店客房價格過高，尤其是停車場每天5美元的收費讓人難以接受；
⑥飯店的食品、娛樂項目根本沒有打開本地市場，本地人在飯店舉行婚宴或一日慶典的非常少。
2．閃電般的出擊速度
明確了市場形勢以後，銷售部被分成了6個小分隊，受命在一個月的時間內迅速打開當地市場，獲得盡可能多的商務宴會、慶典等活動的訂單，並建立起覆蓋全城的客源網路，確保飯店能獲得占優勢地位的市場份額，使飯店迅速上升為全城最好的飯店。6個小分隊各由一名資深的區域銷售經理帶隊，負責某個方面的攻關。
第一分隊由科夫曼博士率領，專攻3所大學的市場。他們向各校的系主任寄出調查表，咨詢他們對飯店的看法，以優厚的條件聘請他們成為飯店的銷售代理人；免費提供場地，邀請大學師生於周末在酒店組織一些專題研討會，例如「如何在證卷市場上投資」、「學習如何打網球」、「政府的福利政策計劃研討」等；鼓勵學校前來舉行各種校友集會、畢業慶典活動。
第二分隊由德塞利女士主持，針對各個工廠。德塞利女士召集全城各工廠的女秘書、女經理聚會，建立秘書俱樂部和女經理俱樂部，為會員發放優惠金卡，並對她們攬來的業務進行積分獎勵。全年度招攬業務最多者將獲得最新款的福特跑車一輛。
第三、四分隊由約翰遜先生統領，主攻本地的散客市場。他們將全城居民分為20個小片，每個銷售員負責一個小片，並根據各片實際情況確立相應的業務指標。銷售員們八仙過海——各顯神通，使出各自的看家本領，文質彬彬地鑽進了所有的居民小區。短短一個月時間，幾乎走訪了全城20萬居民中的80%，並對其中約3000戶居民進行跟蹤推銷，發放出至少一萬張一次性優惠卡，並成功地接到了300多份預訂單，足夠餐飲部忙乎大半年了。
第五分隊由斯特思先生領銜，主要是協調與當地所有公司、公共機構的關系。並從中獲取訂單，建立發展起龐大的代理人網路。
第六分隊由瓊斯小姐負責，主要是處理與當地傳媒和過境客戶的關系。他們在支付了一筆可觀的廣告費用之後，獲得了本地幾大電視網的黃金時段的廣告權，並且因此招致了全國幾十家廣告機構的垂詢。
一個月以後，喜來登收購的飯店重新開張，頓時生意爆滿，令所有競爭對手羨慕不已。當然，笑得最開心的還是亨德森先生，這是他閃電促銷戰術的又一次勝利，「我們又救活一家新飯店，哦，應該說是，我們又收獲了一片市場」！
喜來登的管理十誡
早期創建大飯店公司的人，大多數是科班出身。如里茲先生剛開始當餐廳服務員，斯塔特勒先生剛開始當前廳行李員，希爾頓先生早年也幫助他開小店的媽媽招待客人。可是亨德森先生與他們不同，他直到44歲時才認真從事飯店業。他在飯店經營管理技術上沒有太多創新，但他為喜來登飯店公司有效管理而制定的喜來登十誡(The Sheraton Ten Commandments)卻很有意義。
第一誡，不要濫用權勢和要求特殊待遇。這是對管理人員的約束。亨德森先生說，他每到一個喜來登飯店，那裡的經理總是為他安排最好的客房，像招待貴賓那樣送上一籃新鮮水果。他又說，那些經理不理解，其實作為董事長的他，最愛聽的話是：「對不起，那間總統套房不巧已被人住上了。」因為這樣，那間總統套房每天至少可獲得幾百美元的收入。
第二誡，不要收取那些討好你的人的禮物。收到的禮物必須送交一位專門負責禮品的副經理，由飯店定期組織拍賣這些禮物，所得的收益歸職工福利基金。這一約束的目的在於防止有人因私人得到禮品好處，在交易中就用飯店的財物去作人情。如負責食品采購的經理，為了回報供貨商人幾美元禮品的好處，常常會提高食品購買價格而使飯店增加數十萬美元的開支。
第三誡，不要叫你的經理插手裝修喜來登飯店的事，一切要聽從專業的裝潢師瑪麗·肯尼迪。這一約束在於強調專家管理。1941年，亨德森買下了波士頓有名的科普雷廣場飯店(Copley Plaza)，決定對它進行重新裝修。如何能保證裝修效果使顧客滿意呢？亨德森請了8位裝潢大師，舉行裝潢競賽。每人要裝潢一套房子，預算費用為3000美元，要求他們裝潢成受客人歡迎的未來型客房。到競賽結束那天，他舉辦了一次大型雞尾酒會，請來了1000名客人，請他們投票選出每人最喜歡的房間。最後，裝潢師瑪麗·肯尼迪以壓倒多數贏得了這場競賽。從此，瑪麗被喜來登飯店公司聘作飯店裝潢的總主持人，享德森先生規定，各飯店經理不能擅自修改瑪麗的裝潢方案。
第四誡，不能違背已經確認的客房預訂。超額預訂是飯店經理為了防止有一部分預訂者不如約入住而造成損失的一種預防措施。但如果預訂者都到店入住了，超額預訂就會出現有預訂的客人沒有客房可住的情況。一旦出現這種情況，喜來登公司規定，送客人一張20美元的禮券，這張禮券可在任何一家喜來登飯店使用，並派車送客人到另一家飯店居住，車費由喜來登承擔。
第五誡，管理者在沒有完全弄清楚確切目的之前，不要向下屬下達指令。亨德森先生認為，只有管理者理解清楚了每一指令的目的，同時又讓下屬准確的了解指令的目的，才可使下屬更好的發揮主動性和靈活性，把工作做得更好。
第六誡，一些適用於經營小旅店的管理方式可能恰好是經營大飯店的忌諱。亨德森先生認為，在小旅館里，老闆的長處在於他能統管一切事務，可在大飯店裡，必須授權予人。大飯店成功的根本點在於選拔部門經理，發揮他們的才幹，靠他們去承擔責任和行使權力。如食品、飲料、前廳服務的程序，鍋爐與電梯的維修等具體事務要由部門經理去考慮。實踐證明，提拔小旅館經理來掌管大飯店往往會出現許多令人頭痛的事。只有那些善於授權的人管理飯店才能取得成功。
第七誡，為做成交易，不能要人家的最後一滴血。亨德森先生認為：在談生意時，幾美元的爭執在當時看來似乎事關重大，但實際意義並不大。在一些微小的爭執中，不要使用「干就干，不幹就拉倒」的語句，要有整體與長遠的眼光，小分歧可以通融，不要把大路堵死。
第八誡，放涼的茶不能上餐桌。這一誡雖然是直接針對餐廳服務員講的，但它的精神適用於一切服務人員。這就是要求員工遵循服務的質量要求。如熱菜要熱，用熱盤裝盛；冷盤要冷，用冷盤裝盛。質量不好，會直接影響飯店的聲譽。
第九誡，決策要靠事實、計算與知識，不能只靠感覺。亨德森先生認為，任何決策，首先要把實際情況搞清楚，要認真進行計算，光靠感覺、估計、願望去辦的做法要禁止。
第十誡，當你的下屬出現差錯時，你不要像爆竹那樣，一點就火冒三丈。因為他們的過錯也許是由於你沒有給予他們適當的指導而產生的；你要從解決問題的角度去思考如何更好地去處理。
在喜來登公司的實際經營中，亨德森先生也有一些經營之道很有啟發性的：
（1）強調職責和勤奮。
（2）強調客人監督以及對飯店服務質量的評定。
（3）飯店的一切服務和食品要「物有所值」。
（4）以浮動價格調節客源市場。
（5）以競爭來推動企業向前發展。
（6）強調目標管理。
亨德森先生著名的格言是：「在飯店經營方面，客人比經理更高明。」凡給喜來登總部來的信，他都要求給予及時的答復。無論是表揚信還是投訴信，都要轉給有關經理閱讀。對投訴信的處理尤其要認真。他認為顧客的抱怨有不少是建設性的，是飯店制定政策和改進業務的依據。他贊賞運用《顧客意見征詢表》，一旦喜來登總部收到的投訴信件少了，他就指示用《顧客意見征詢表》去主動征詢客人的意見。
喜來登飯店公司採取的促銷策略有廣告、人員推銷、價格優惠、設立國際俱樂部、特殊活動項目等，並利用飯店內部的文體娛樂設施為顧客提供方便周到的服務。在喜來登飯店公司眾多的促銷手段中，有兩點是國際飯店業上的創舉：一是設立國際俱樂部，其目的是為了吸引高檔市場，並且鼓勵該層次客源經常到飯店來住宿；二是開辟「喜來登塔」，提供特殊優質的服務，從而在世界飯店業中加強了喜來登的高級、豪華的形象。
B. 喜達屋集團品牌創新的優點
通過流通、收購、兼並、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種方內式對飯店資本和生容產要素的優化配置和產業結構的動態調整以實現資本增值的一種經營管理模式。
喜達屋採取的措施是增加現有的飯店和賭場的盈利，有選擇性地買入新飯店，增加集團飯店經營合同和特許經營協議的數目。為了增加收入喜達屋集團通過對它全球的資產進行平衡有效配置，擴大客源市場和其他資源，並通過收益，大大提高了每日平均房價(ADR Average daily rate)，這是主要通過用高價位的產品來替代提供折扣的產品，以及有選擇地提高房價來實現的。
C. 喜達屋九大子品牌各自的特點和定位
k本來想讓題主去網路後來瞄了一眼網路覺得說得太官方了。從定位上來說，瑞吉，豪華精選和屬於高端奢侈酒店，但是這三個裡面豪華精選的特點是「當地特色」，力求和當地文化相結合，比較成功的例子是天津利順德豪華精選。W的特點是前衛和潮流，成功的例子如香港W。而瑞吉算是拿來跟其他集團的最高端品牌抗衡的傳統奢侈酒店，服務和酒店內部環境不說，在酒店選址上也會非常謹慎，唔，說白了，喜達屋對瑞吉比較像親兒子(?????)喜來登，威斯丁和艾美定位為中端。其中喜來登的特點是名氣大和親民，甚至很多人不知道喜達屋但知道喜來登，所以基本上如果要在一個城市新開一家喜達屋酒店，首選會是喜來登。親民是名氣和普及程度帶來的效果，以及品牌價值觀有關。威斯丁定位為商務休閑，如果把商務和休閑六四開，喜來登的六是休閑，威斯丁的六則是商務，有點互相補充的作用。艾美，起個法國名字，特色是浪漫，偏度假多一點，說通俗點，就是小清新???????????雅樂軒和福朋喜來登屬於經濟級別，雅樂軒有另外一個名字叫avisionofwhotel，就是廉價版的w啦，主要目標客戶是年輕人，順便說下吉隆坡的雅樂軒還不錯哦。福朋喜來登嚴格上來說並不是喜來登的附屬品牌，而是喜來登管理的福朋酒店，雖然是經濟型酒店，但是在喜達屋的作用覺得是不可或缺的，為啥？去問問那些白金卡唄?乛?乛?說漏了源宿，主打環保，中國第一家源宿快開啦。說得不太詳細，主要是懶。
D. 目前喜達屋酒店集團主要運用什麼模式進行發展
輕資產的管理輸出，拿管理費和獎勵費。
E. 喜達屋集團旗下一共有多少個酒店品牌
集團的品牌包括聖·瑞吉斯（St.Regis）、至尊精選（也稱豪華精選）（內The Luxury Collection）、威斯汀（Westin）、喜容來登（Sheraton）、福朋喜來登(Four Points)、艾美（Le Meridien）、W飯店（W Hotels）、雅樂軒（aloft），以及Element。
F. 喜達屋旗下的品牌，客戶定位、設計風格各有什麼不同
喜達屋旗下的有很多品牌，品牌包括聖·瑞吉斯（St.Regis）、至尊精選（The Luxury Collection）、威斯汀（Westin）、喜來登（Sheraton）、福朋(Four Points)、艾美（Le Meridien）、W飯店（W Hotels）、雅樂軒（aloft），以及Element。
聖·瑞吉斯酒店是世界上最高檔飯店的標志，代表著絕對私人的高水準服務。
喜來登酒店帶給人的感覺是溫暖的，像家一樣的酒店，注重人與人之間的聯系，所以酒店內的布置，酒店服務員的態度都會給人以家的溫暖。
福朋酒店是提供全方位服務的中檔(四星級)酒店，客源市場定位在商務客人和消遣旅遊者。
威斯汀酒店在酒店行業中一直位於領先者和創新者行列。它分布於重要的商業區，每一家飯店的建築風格和內部陳設都別具特色。
豪華精選是集團中為最上層客人提供獨出心裁服務的飯店和度假村的獨特組合。
W飯店，喜達屋集團對商務客人的住店經歷進行重新定義，針對商務客人的特點對服務設施和服務方式、內容上有全新的設計。
雅樂軒（Aloft）是W的延伸品牌，屬於玩味極濃的酒店，例如酒店的酒吧就叫做「x,y,z」，設計獨特張揚，是一個比較年輕的品牌，走的是經濟實用型路線。
G. 喜達屋酒店集團旗下知名品牌分別是什麼
喜達屋飯店及度假村國際集團原名為喜達屋住宿設施投資公司/喜達屋膳宿公司（Starwood Loding Trust/Starwood Loding Corp.）更名前，在專1996年，它屬擁有100家飯店，26483間客房，年收入為3.853億美元。1998年，喜達屋完成了更名、對ITT集團和 Westin飯店的購並三件大事，這在其發展歷程中具有相當大的影響。
喜達屋以其飯店的高檔豪華著稱。集團的品牌包括聖·瑞吉斯、至尊金選、寰鼎（Westin）、喜來登、福朋司以及W飯店。
旗下品牌
聖·瑞吉斯飯店（St.Regis）
福朋飯店(Four Points)
寰鼎飯店（Westin）
至尊精選（The Luxury Collection）
W飯店（W Hotels）
喜來登（Sheraton）
H. Starwood管理的企業文化是什麼
在喜達屋，我們實現了崇高的目標。在創造一家卓越、傑出和特別的機構方面，我們取得了長足的進步。我們的「使命宣言」和「核心價值觀」勾勒出一幅藍圖，時刻為我們指引前進的方向。
1．喜達屋的使命
創造最成功的品牌、最全球化、最能彰顯時尚生活方式的酒店企業，而我們將通過形成一個相互信任尊重的公司大家庭來實現這一目標，我們致力於通過創新和革新來為我們的公司豎立嶄新形象，並使這里成為世界上有史以來最具樂趣的工作場所。
2．喜達屋的核心價值觀：
信任－尊重 協作－創新 義務－履行
在喜達屋，我們的核心價值觀是在完成使命時指導、激勵和鼓舞我們的原則。這些核心價值觀不是我們做事的內容。相反，價值觀描述了我們做事的「方法」。它們也正是喜達屋運營的精髓所在。
3．喜達屋的信念：
在喜達屋，我們的核心價值觀是在完成使命時指導、激勵和鼓舞我們的原則。這些核心價值觀不是我們做事的內容。相反，價值觀描述了我們做事的「方法」。它們也正是喜達屋運營的精髓所在。
3．喜達屋的信念：
（1）服務文化
文化不僅僅在於您做事的內容，而且還在於您做事的「方式」。 這是形之於內，表之於外的人生態度。
（2）人才決定成敗
客戶會注意到我們的創新設計、營銷方式和產品，但對與我們員工的交流，他們則更會記憶猶新。每一職位的員工對客戶的整體體驗都很重要。 客戶們欣賞的酒店是員工們為在這里工作而感到自豪！在員工的微笑中、在他們熱誠的幫助中、在他們對客人需求的理解中、在他們超越期望的不懈追求中，我們的客人可以看到他們的自豪之情。
（3）改變的機會
作為喜達屋團隊的一員，每個人每天都會有特別而有利的機會，對我們的客人和同事的生活帶來積極的影響。真正的服務文化不是短期內速成的，也不是單方面的行為，那是在與我們的客人和同事的每次交流中不斷地奉獻，表現出無微不至的關懷。我們的領導身體力行地支持與培育這一文化，我們的經理鞏固這一文化，我們的員工與其息息相通——每一天。當您融入這樣的氛圍中時，會「感到」充滿激情、朝氣蓬勃。 每天都想有所作為，創造新意。
（4）良好的業績
立足於強大的服務文化，不僅可令同事和客人獲益，還將有助於提供我們的運營業績。 服務文化不僅是銷售服務，更致力於發展關系。正是通過我們的誠信、勤奮、善解人意和無微不至的態度，我們才在企業內外建立了互相信任的關系。
4．喜達屋的信念： 多元化與包容性
（1）包容文化
在喜達屋，我們承認並欣賞多元化的員工、理念和文化，我們深信事業的成功需要各種不同的經驗與人才。我們努力創設能夠將多元化的員工、客戶、旅客、所有者、供應商和股東們兼容並包的環境。我們支持包容文化，具有各種背景、文化和取向的每級員工都能在這里最大程度地發揮潛能。我們熱衷於吸引和留住最優秀、具有聰明才智的人才，讓他們在這里盡情發揮潛能，鼓勵他們不斷超越自我。藉助多元化觀念，我們為旅客與客戶提供一流的創新設計和服務，從而創造了空前輝煌的業績。
（2）以多元化為基礎
喜達屋酒店及度假酒店集團是一家以多元化為基礎的環球公司。 通過在 95 多個國家運營的七個卓越品牌：喜來登酒店及度假酒店（Sheraton® Hotels & Resorts）、福朋喜來登酒店（Four Points® by Sheraton Hotels）、瑞吉酒店及度假酒店（St. Regis® Hotels & Resorts）、豪華精選（The Luxury Collection®）、艾美酒店（W Hotels®）、W 酒店（W Hotels®）和威斯汀酒店及度假酒店（Westin® Hotels & Resorts），我們維持著如同全球人口一樣多元化的員工和客戶基礎。每個品牌風格獨具的引人之處使我們在全球市場上占據著獨一無二的位置，這些特點幾乎能夠迎合來自每種文化、具有各種背景的旅客的需要。因此，不僅要做到為我們的員工、客人和供應商營造一個包容的環境，更要把這項工作作為我們的業務核心。
I. 喜達屋是如何塑造酒店品牌的
過來學習下，抄期待更為專業的解襲答，
喜達屋集團在品牌管理上有一些比較成功的經營管理策略，如
1、品牌理念
喜達屋飯店在把重點放在豪華高檔細分市場的同時，其各種品牌分別側重於該市場中不同的二級市場。 從高檔市場入手,根據不同的客戶需求"為客人奉上別具一格的服務體驗",可以說一直貫穿於喜達屋發展的各個時刻。
2、喜達屋關愛
「喜達屋關愛」的力量讓全球的喜達屋酒店凝聚在一起，並自始至終的保持強盛的競爭力。概括起來就是關愛生意、關愛客人、關愛同事。三者的關系看起來如同食物鏈一樣簡明：沒有滿意的員工就沒有滿意的客人，沒有滿意的客人就沒有令人滿意的酒店收入；回到起點，豐厚的收入又是培養優秀員工的物質保證。
3、思維創新
喜達屋因其創新能力和熱衷革新的意願而著稱。 隨著威斯汀天夢之床和天夢之浴 、喜來登甜夢之床和福朋喜來登福適之床的引入，喜達屋向世人證明，在為旅客提供舒適服務方面處於業界最高端。
4、品牌多樣性
作為全球最大、最受尊敬的酒店與休閑公司之一，喜達屋影響力在很大程度上源自自己的品牌。 每個品牌都有著各自獨一無二的定位，為客人奉上別具一格的體驗。