物流企業成功營銷案例

『壹』 求物流企業案例

物流管理案例
一、現代物流

案例1：德爾菲公司的現代物流

總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由於其復雜、昂貴和無效率的物流系統二面臨著利潤下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的系統正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的實施是以其將全部物流作業都轉移到聯邦速遞的一家分支機構，商業物流公司為開端的。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每一個方面。
在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16％的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。其建議是，除一家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單一的地點位於靠近美國的製造工廠現場，成為一個世界性的「處理中心」，充當著德爾菲公司產品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。
公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另一個領域的需求水平。
運輸成本通過存貨的周轉率的到彌補。事實上，德爾菲公司發現，由於減少了交叉裝運的總量，單一中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。
德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準機會增加服務和靈活性，它計劃在24—48小時之內，向世界上位於任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用於監督和控制世界范圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網路將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動一項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優越的地點網路將會使這種發展成為可能並有利可圖。
二、存貨管理

案例2

DRP :一個應用樣本

MMH有三個配送中心位於美國，在位於加拿大魁北克省的製造工廠內有一個中央供給設施。這里介紹他們的配送資源計劃（DRP）系統在為期8周的時間內是如何發揮作用的。

波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。
經波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。一開始的現有存貨剩餘數為352個小器具，配送中心預測在第五周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。
這將低於安全儲備水平，於是，DRP在三周內（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復到安全作業水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的DRP顯示，說明已經有800個小器具在運輸途中（已定期接受數），並且應該在一周內抵達。它們如期抵達，並在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內即將到來的低於安全儲備的情況。
憑借經驗，聖地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。
經檢查DRP顯示，聖地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩餘30個小器具（60減30），第6周內將剩餘5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。於是，聖地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數，即150個小器具。
中央供給設施的總需求數是各配送中心促成的。波士頓和聖地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動一項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。
三、運輸管理

案例3
玻璃運輸中的合夥關系

如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。LOF是一家建築和汽車玻璃製造商，它所面臨的挑戰是搬運和運輸大量的棘手的產品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優越的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋找有創新意識的承運人和實力強大的渠道夥伴。
在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著LOF公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要麼以競爭性低價攬取回程運輸品，要麼LOF公司支付空載回程費用。
值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業務、跟蹤和支付，但它並不需要運送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種「禮儀路線」系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，並排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是LOF聯盟所要考慮的一個因素，但在建築玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。Schneider National公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲准LOF的承運人之一。Schneider National的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之一。Schneider National公司與拖車製造上Wabash Nation公司是夥伴關系，他們對一種專業拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔發展總量紊亂的風險或是財務風險。由於之中獨特的運輸合作夥伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業中的競爭優勢。
除技術方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業務，而是致力於降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合夥關系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合夥人之間的廣泛溝通，這有助於進一步了解合夥關系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合夥關系的處理中，將會為其顧客創造重大的價值。
四、采購和供應

案例4
某工業品批發公司

沃爾特.奈格利是工業品批發公司的采購部主任。他需要為高價值產品設定采購數量，公司買到這些高價值產品後，通常存入庫存，並在相當短的訂貨周期內賣給工業客戶。
傳送機所使用的備用發動機即是這類產品之一。
備用發動機主要面向北美洲的客戶進行銷售，全年銷售情況穩定。
這些發動機在德國西部生產，從巴爾的摩進口以後，用卡車運至公司設在芝加哥的自營倉庫。
雖然德國製造商的價格包括了從德國巴爾的摩的運費，但是公司要承擔貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：

信息內容
數量/成本
信息來源

平均年銷售量
1，500台
銷售部

補貨提前期
一個月
采購部

每次訂貨的文書成本
20美元
會計部

庫存持有成本
每年30％
財務部

每台機器的毛量
250磅
運輸部

倉庫的卸貨成本
0.25美元/擔
會計部

倉庫的倉儲能力
300台
倉庫經理

每次訂貨的快遞成本
5美元
運輸部

公共倉庫的倉儲費率
每年每台10美元
公共倉庫

註：公司倉庫只能存儲300台發動機。如果補貨訂單的訂貨量超過300台，超過300台的那部分將會存放在公共倉庫里。

每份訂單的訂貨量
單價（美元）

頭100台
700

其次100台
680

200台以上
670

製造商剛剛發布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與卡車運輸公司商談內陸運費時發現，卡車運輸公司既可以每擔12美元的費率整車運送，也可以每擔18美元的費率零擔運輸。

問題：
如果製造商採用特殊價格策略，補貨訂單的訂貨量應設置在什麼水平。
如果製造商的價格策略是每個數量分界點的價格適用於訂購的所有貨物，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規模。
五、選址

案例5
超級醫療設備公司

超級醫療設備公司生產的電子設備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫療診斷設備中的零部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設有生產廠。需要這些零部件的客戶位於美國和加拿大的某些地方。目前，位於堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負責接收工廠生產的所有零部件，隨後再分撥給客戶。
由於競爭加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題。現有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮一下是對現有倉庫再續租約還是另覓租賃地點。倉庫已經許諾如果再續約租金將及其優惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據估計在其他任何地點租同樣規模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續約的期限均為5年。轉移庫存、主要人員的搬遷費用以及其他選址費用將導致一次性支出30萬美元。各地的倉庫的運營成本基本相同。
最近一年，超級醫療公司銷售額達到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運輸費用為2162535美元，從倉庫到客戶的運輸費用為4819569美元。倉庫的租賃費用為每年100萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數據見表1和表2。
表1
最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標值數據

工廠位置
年需求量（擔）
運輸費率（美元/擔）
距離（英里）
坐標X
坐標Y

菲尼克斯
61500
16.73
1.163

3.90

蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00

總計
182100

表2 最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標數據

客戶位置
年需求量（擔）
運輸費率（美元/擔）
距離（英里）
坐標值（X）
坐標值（Y）

西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10

洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.

丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10

達拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60

芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90

亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95

紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55

多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80

蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25

總計
182100

以倉庫為起點的外向運輸平均費率為0.0235美元/擔/英里。
根據今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標是什麼？新坐標地可以帶來哪些成本的節約？
管理層預計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將上升5％，而其他市場將減少10％。運輸成本保持不變。菲尼克斯的產量將增加5％，蒙特雷的產量將下降10％。你會改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？
若到第五年，倉庫外向運輸費率上升25％，倉庫的內向運輸費率上升15％。你會改變倉庫的選址決策嗎？
若使用重心法來分析數據為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什麼？

六、物流需求預測

『貳』 物流公司的成功案例怎麼寫

給你一些案例書寫提示,具體如下:
1、食品公司情況分析；
2、物流公司背景介紹版；
3、食品權產品特點與對物流的要求；
4、物流合作夥伴的要求與選擇；
5、物流合作夥伴的業務介紹；
6、物流合作夥伴的理念、文化等介紹；
7、合作過程中，食品公司的配合行動描述；
8、物流業務合作（外包）的理想情景描述；
9、物流業務外包的不足點；
10、物流業務的操作流程（按產品分類描述）；
11、物流外包的常見問題的處理；
12、合作過程中的控制與監督。

『叄』 涉及物流市場營銷成功的有哪些細節

1、延遲滿足，好過急於求成

比如說，在跟客戶電話預約時，客戶說自己最近沒時間，或者說暫時不想了解，銷售人員就會輕易地選擇放棄。而不會在接下來的時間繼續跟進，爭取見面的機會，去花時間了解客戶真實的想法。

因為有的時候，他們不願意見你，是因為擔心花費了你的時間，卻讓你白跑一趟，或者是因為過去對你這個行業的人員有過不好的印象等等。這些，如果不見面，你很難了解到的，更別提往下推進了。

2、合夥關系，而非買賣關系

客戶接你的電話，本身他也會有壓力，因為他大概率知道你想找他幹嘛。你說他是應該拒絕你呢，還是答應你呢？橫豎都讓他不舒服。所以，這個時候，你要明確出來，想跟他見面的目的僅僅是想跟他探討，針對他目前存在的痛點，是否有更好的方式來應對，僅僅是讓他多了一種選擇而已。

而且，第一次交流時，就是了解需求，然後，聽一下他目前怎麼做，千萬不要習慣性地給出解決方案。也只有對方聽完你的分享，想讓你給他出主意時，你的方案才能更有意義，不然，跟傳統的以產品為導向的銷售沒太大區別。

(3)物流企業成功營銷案例擴展閱讀：

營銷步驟

1、第一步，接觸客戶，了解需求。接觸客戶的過程，其實也是需要方法的，單打獨斗的效率低，可以通過調動資源來推進。比如，周邊的朋友是否有認識客戶公司的人，如有，可讓其牽線，起碼，客戶能給你機會見上一面。跟客戶見面後，要了解並挖掘客戶需求。

2、第二步，實地調研，給出方案。針對客戶提出的需求，要到現場進行實地調研，搞清楚客戶給的需求是真需求還是假需求，只有真的需求，我們給出的方案才會有價值，如果是偽需求，也可以方案展示的時候，看出來（觀察客戶的身體語言）。

3、第三步，持續跟進，直至中標。物流行業的客戶跟進，絕不是一下子就能成的。有的客戶，甚至要持續地跟進一兩年，要做好打硬仗的准備。

『肆』 中小物流企業案例

布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的Keiji Miyanmoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyanmoto認為，日本消費者會喜歡這種啤酒，並說明布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿易公司全面，討論在日本的營銷業務。Hiroyo貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京商航上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點：1）物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標，在保證啤酒新鮮度的前提下，實現物流總成本的優化，從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2）進行物流成本的分類控制。對於企業來說，物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本，就需要認真分析物流成本的構成狀況，並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等，分別採取控制方法，實現了預期目標。3）把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來，建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示：在認識上提醒 我們，任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法，並能從供應鏈體系進行事例。同時，也應認識到，物流成本的管理必須進行創新和發展

『伍』 求一個經典物流案例~

我給你推薦幾個好的，是我上學時經老師經常講的。

國內：寶供物流。
1994年寶供是一間「作坊式」的小公司，2003年，寶供年貨運量達250萬噸，年產值達3億多元，它被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業。
寶供占據業內七個第一：中國第一家物流企業集團；第一個在中國運用現代物流觀念為客戶提供全程物流服務；第一個在中國建立覆蓋全國的物流運作網；在中國第一個將工業化的質量管理標准運用到物流運作上；第一個在中國建立基於Internet/Intranet的物流信息系統；第一個在中國將產官學研相結合，舉辦物流技術與管理發展的國際性高級研討會；第一個在中國創辦物流獎勵基金。

海爾物流。
1999年開始，海爾開始進行以「市場鏈」為紐帶的業務流程再造，創造了富有海爾特色的「一流三網」的同步物流模式。「一流」是以訂單信息網為中心；「三網」分別是全球供應資源網路、全球配送資源網路和計算機網路。「同步」即「三網」同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。

周行說，海爾進行的以「一流三網」為主要標志的物流革命，其核心就是以訂單信息流為中心對倉庫進行革命，通過同步模式以高效物流運作實現「與用戶零距離」的戰略目標，使海爾通過現代物流一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，獲得企業核心競爭力。

實施了采購JIT。海爾物流整合的第一步是整合採購，將集團的采購活動全部集中，在全球范圍內采購質優價廉的零部件。海爾一年的采購費用約150億元，有1．5萬個品種，有2000多個供應商。通過整合採購，海爾將供應商的數目減少到900家，世界500強企業中有44家為海爾的供應商，集團采購人員優化掉1／3，成本每年環比降低4．5％以上。

實施了原材料配送JIT。建立了現代化的立體倉庫及自動化物流中心。在立體庫建立之前，海爾的平均庫存時間為30天，僅海爾工業園企業的外租倉庫就達20餘萬平方米。兩個立體庫建成後，平均庫存周轉時間已經減至12天，整個集團倉庫佔地僅為2．6萬平方米，即以原倉儲面積1／10的空間承擔起原倉儲的全部功能。對訂單的響應速度從原來的36天，降低到目前的不到10天。

實施了成品分撥物流JIT。海爾在采購整合後，又整合了全球配送網路，將產品及時按要求送到用戶手中。目前，海爾與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，全國可調配的車輛達1．6萬輛。目前可做到中心城市6至8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主幹線分配配送平均4天，形成全國最大的分撥物流體系。海爾還在德國的漢堡港等地建立了物流中心，向歐洲客戶供貨的時間也因此縮短了一半以上。值得一提的是，海爾物流運用已有的配送網路和資源，藉助較完備的信息系統，積極拓展社會化物流業務。目前已成為日本美寶集團、樂百氏集團的物流代理商，同時與ABB公司、雀巢公司、萬家香醬園、伊利奶粉的物流及配送業務也在順利開展。

國外：宅急便。 這個你到網上找會有很多。
TNT: 荷蘭公司，世界四大快遞業之一，我現在就職在這里。

『陸』 物流市場營銷的案例有哪些

物流系統標准化案例_網路文庫
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『柒』 求物流企業的成功與失敗的案例。

上海佳吉快運有限公司最早創立於1993年，企業注冊資金1億元人民幣，作為全國著名的網回絡型公路答運輸企業，截止2008年，佳吉快運擁有自備車輛3000餘部 ，在全國（除西藏外）設立運輸經營網點1000餘個，覆蓋了中國經濟比較發達的所有重要城市，成為擁有員工9000餘人，營業額在10億元以上的國內大型運輸企業集團。通過佳吉人的不懈努力，公司獲得了一系列的榮譽，成為國內公路零擔運輸企業中最具影響力的品牌之一。 據我所知 佳吉物流 的老闆是女的 老公不在了 自己干到了現在 因為 有一次 把客戶價值 60W的貨被配貨車 給騙走了 然後積極賠償 被對方 老闆而認可 從此發家的 物流名字是她女兒的名字