果蔬營銷模式

❶ 有了解康恩貝果蔬機的嗎，為啥一台機器一萬多，這是什麼銷售模式，這個機器質量跟蘇泊爾的類似的品牌對比

表面屬於直銷，實則傳銷，建議購買老牌子

❷ 經營好「農民果蔬專業合作社」，需要具備哪些技能理念

1、財務指標明確
2、銷售產品明確
3、銷售對象明確
4、把為你提供（產品和服務）按照供應商管理的辦法實施。

❸ 超市果蔬用什麼方法即銷售提升毛利不減呢

首先進貨渠道多，而且進貨便宜，果蔬新鮮價格優惠，那麼銷售就會提升，毛利也會增加。

❹ 目前,果蔬飲料有哪幾種

1 酷 兒
2 鮮橙多

3 爆果汽
4 娃哈哈果汁
5 農夫果園
6 第五季
7 鮮的每日C
8 康師傅果汁
9 娃哈哈加汽果汁
1 酷 兒
廣告語： 酷兒，好喝就說 Qoo!
成功指數： 100 分――定位明確，整合到位。
點 評 ： ??
和鮮橙多一樣，酷兒搶走的也是可樂等飲料的市場，所不同的是這一切發生在兒童目標群領域。在酷兒之前，小孩們喝汽水、奶飲料，現在他們龐愛酷兒。可口可樂公司為何能如此迅速地建立起這么個強勢品牌？酷兒最大的成功，在於它定位為兒童果汁飲料，並展開了無可挑剔的整合營銷。

在產品上，酷兒作為果汁飲料完全擺脫了碳酸飲料對兒童的負作用影響，而且增加了維生素 C 和鈣，完全針對小孩子而設計。酷兒的瓶裝以350 ml 為主，包裝及容量也更適合小孩。酷兒的定價略高，比鮮橙多等「成人飲料」自然要講究一點。酷兒在鋪貨、促銷和推廣上，都更考慮少兒消費群和家長，在娛樂及購物場所的上市見面會，策劃得就像小明星亮相。特別是在推廣上，酷兒建立了卡通形象，電視廣告投放集中在兒童節目時段，宣傳上請來中央台著名的兒童節目主持人，各類新穎的活動與宣傳方式充滿童趣……現在酷兒已經快成為「兒童果汁飲料」的代名詞了。

千萬別以為只有兒童才喝酷兒，就像很多成年人愛惜頭發而選用溫和的強生嬰兒洗發露，不少青年男女覺得童稚也是時尚、很酷，他們一樣飲用酷兒。

建議： 接下來的策略在於做大兒童果汁飲料的品類。

2 鮮橙多

廣告語： 統一鮮橙多，多 C 多漂亮
成功指數： 90分—成功啟動果汁飲料品類市場。
點評：

無論各大果汁飲料品牌相互間斗得多厲害，某種程度上大家都應該感謝鮮橙多，是鮮橙多的「多 C 多漂亮」打開了果汁飲料的市場，啟動了一個品類的成長。 回到2001年，經歷了可樂、飲用水和茶飲料大戰，中國的飲料業已進入了競爭性營銷階段。新時期營銷的成功，已很難通過滿足消費者需求的方式來實現，而是來自於針對競爭對手的爭奪。 PET 瓶裝鮮橙多的出現，客觀上在可樂、瓶裝水、瓶裝茶等攜帶型飲料之外，提供了一個果汁飲料的選擇。「多 C 多漂亮」的廣告，則突出了新品類與其他飲品的核心差異——— 富含維生素 C ，將自己標榜為新一代健康飲料，成功地獵取了可樂、飲用水、茶飲料們的市場。

事實上，「開創新品類」永遠是品牌定位的首選。一個品牌若 能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類信息就行了，而效果往往是驚人的。鮮橙多作為第一 PET 瓶裝低純度果汁飲料推向市場，使人們通過它知道和接受了這種新飲料，以至於鮮橙多成了瓶裝橙汁飲料的代表，隨著品類的成長，自然擁有最大的收益。

可惜的是，統一企業在鮮橙多推出之前欠缺品牌戰略思維，而把它當作一個新的產品來經營。這個問題在中國非常普遍：通常是在企業品牌之後跟一個描述新產品的名字。如統一鮮橙多、匯仁烏雞白鳳丸等。這樣一來，企業的經營始終處在產品經營的層次，一旦企業把品類做起來後，競爭對手只要模仿跟進就可以實現收割。

建議： 一個品牌通過新品類定位取得成功之後，面對眾多品牌跟進，最佳的營銷戰略是訴求自己的領導地位。鮮橙多可以在大家一窩蜂推廣果汁飲料好處的時候，強調自己是領導品牌，加強對市場的收割和統治。

3 爆果汽

廣告語： 爆果汽，讓你一次爆個夠！

成功指數： 80分—成功把握新品牌機會。

點評：
與娃哈哈截然不同，健力寶為加汽果汁推出了新品牌，這符合競爭營銷時期的新規則：新品類需要新品牌，品牌只能代表一類產品。

老品牌往往帶著太深的既有痕跡，新時期的消費者總是更喜歡只代表新生事物的全新品牌。當 PC 機出現的時候，是康柏迅速崛起，不是 IBM ；當一次性成相流行的時候，是寶麗萊稱王，不是柯達；

當無繩電話在中國興起的時候，是步步高領先，不是 TCL ；當低純度果汁飲料火爆的時候，是鮮橙多脫穎而出，不是匯源……這次加汽果汁如有前途，一定是爆果汽成名。健力寶率先為加汽果汁飲料大力推廣，而且取了不錯的品牌名，極有可能創造出「爆果汽」就是加汽果汁的消費者認知，在此領域建立起強勢的飲料品牌。

建議： 畢竟喝汽水的人多過喝果汁飲料的人，爆果汽應該將方向指向可樂，突出加汽果汁的核心差異，更佳地推廣品牌。

4 娃哈哈果汁

廣告語：我們都是水果，果果果果果…………娃哈哈果汁我喜歡。
成功指數： 74 分 ----- 品牌打透三、四線市場
點評：

同樣是跟隨鮮橙多推出瓶裝果汁飲料，但娃哈哈不算跟風，因為它開辟的是三、四線城市及農村新市場。

娃哈哈的營銷做得最為省心，大城市流行什麼，第一個拿到下線市場復制就行了。無論可樂、純凈水或是果汁，都在中心城市證明是可行產品了，娃哈哈就將它們大膽地引進到下線地區，從而佔得當地市場的先導地位。現在「娃哈哈」幾乎成了這些地方「飲料」的代名詞，品牌不可謂不強。

值得提醒的是，藉助知名品牌收割市場自然省時省力，但再下線的市場都會慢慢成熟，競爭也會增多。當周邊城市甚至農村市場也步入競爭營銷時期，「大品牌」的號召力同樣下降，「專業品牌」同樣會興起。既然擁有網路優勢，推廣費用又不菲，娃哈哈完全有可能在多個產品領域實施分品牌戰略，率先建立起多個品類的領先品牌。就像寶潔擁有不同的洗發水、洗衣粉、香皂、沐浴液、牙膏品牌一樣，娃哈哈有機會在中國的廣普市場，建立起飲料的寶潔地位。

建議：
數錢的時候想一想，如果「非常可樂」叫「娃哈哈可樂」，是否還一樣賺錢？

5 農夫果園
廣告語： 農夫果園，喝前搖一搖
成功指數： 60 分－好歹搞了點新意思
點 評：
競爭營銷時期，每個品牌都在消費者心智中爭奪定位，以期能成為消費者心智中某類產品的代表。就飲料而言，鮮橙多佔據的是「果汁飲料」定位，匯源是「100％果汁」，椰樹是「椰汁」，爆果汽指向「加汽果汁」，牽手指向「果蔬汁」，還有其他品牌可以是蘋果汁、葡萄汁、野果汁……農夫山泉別出心裁，亮出了混合果汁飲料。
「混合果汁」的定位前景如何？不很樂觀。一個很明顯的理由，消費者不會因為喜歡某種水果而買混合果汁（他可以喝單果汁），但會因為不喜歡某種水果而不買混合果汁。另外，就中國目前的飲食觀念，還有人擔心太雜的東西「混」在肚子里，總不太舒服。

即使滿足於混合果汁的前景，農夫的營銷規劃也欠周密。首先是產品名字的問題，同時推出多種混合果汁，消費者實在不好稱呼它們，總不成說「給我來瓶農夫果園菠蘿芒果蕃石榴混合果汁」吧？即使來個「農夫果園1號」或者「農夫果園橙果卜（橙、蘋果、胡蘿卜）」，都會好受些。其次，作為混合果汁，農夫的競爭對手顯然是鮮橙多等單果汁，營銷策略應該著重針對單果汁配方不合理入手，藉助公關、新聞方式展開第一波推廣，然後才跟進針對明確的廣告。這一點，應該繼續發揚農夫山泉通過打擊純凈水而一夜成名的操作。

當然無論如何，農夫果園在一片跟風潮中選擇了新品類定位，而且廣告傳達「混合」的

定位信息也很到位，是擁擠市場中不可多得的亮點。

建議：

主攻一種最有潛力的混合型果汁產品，鉚定鮮橙多。

6 第五季
廣告語：今年流行第五季！
成功指數： 59 分－不知的指的帳篷品牌。
點 評：

「今年流行第五季」註定是一陣風，第五季品牌也沒有前途。天大的難題在於，沒有人知道「第五季」是什麼。如果你說可口可樂、雪碧、七喜、鮮橙多，每個人都清楚是什麼，但你要是說第五季的話，你可能得到冰淇淋維C 汽水（5種口味）、果汁飲料（5種口味）、熱帶水果賓治飲品（5種口味）、維 C 樂（5種口味），或者是純凈水、礦物質水、冰紅茶 、綠茶、烏龍茶……在競爭營銷時期，囊括一切的帳篷品牌敵不過任何一方面的專業品牌，第五季徹底失去了品牌越來越重要的識別作用。第五季一推出時我們就曾撰文《中國企業的第五季陷阱》，指出其中的品牌陷阱，可惜其中的觀點，企業至今仍未重視。

C 汽水（5種口味）、果汁飲料（5種口味）、熱帶水果賓治飲品（5種口味）、維 C 樂（5種口味），或者是純凈水、礦物質水、冰紅茶 、綠茶、烏龍茶……在競爭營銷時期，囊括一切的帳篷品牌敵不過任何一方面的專業品牌，第五季徹底失去了品牌越來越重要的識別作用。第五季一推出時我們就曾撰文《中國企業的第五季陷阱》，指出其中的品牌陷阱，可惜其中的觀點，企業至今仍未重視。 ??
值得一說的是，第五季作為健力寶沉寂多年推出的新品牌，贏得了足夠關注，而大廣告量的投放成功地吸引到了經銷商的鋪貨，短期業績確實不俗。

建議： 收縮焦點，為第五季重新定位。

7 鮮的每日C

廣告語： 鮮的每日 C ，自然健康每一天
成功指數： 1 分－將跟風進行到底

點評：
毫無疑問，鮮的每日 C 又是跟風鮮橙多，還是「含 C 的果汁飲料」。不過康師傅這次可是有備而來，「鮮的每日 C 」是新的注冊品牌，只代表果汁飲料，為成 功增加了一點指數

雖然康師傅這次出擊不遺餘力，還請來了明星助陣，但「鮮的每日 C 」在三個關鍵的地方犯了錯。第一個是名字太長，不方便稱呼，還不如直接叫「每日 C 」；第二個是戰線太寬，同時推出了橙汁、蘋果汁、葡萄汁等品種，使「鮮的每日 C 」指代什麼並不明確，推廣力度亦不能集中；第三點至關重要，康師傅沒有採用直接針對鮮橙多的策略，不能最佳地從競爭對手處搶得市場。須知，現在的營銷不再只是滿足消費者的需求，而是針對競爭對手提出區隔與競爭的品牌定位。

試想，如若康師傅瞄準「鮮橙多」的橙汁飲料，集中精力推出「每日蘋果」，聲稱自己是不一樣的選擇，甚至宣揚「蘋果汁不傷胃，天天喝」，效果當會更佳。表面上看來，蘋果汁飲料不如橙汁飲料受歡迎，但其實是沒有專門的蘋果汁品牌站出來宣傳。當鮮橙多出現之前，又有多少人想喝果汁飲料不喝可樂、純凈水和茶呢？退一步來說，即使喝蘋果汁的人會少一點，但如果康師傅一家獨大，銷量仍然可觀。要是喜歡橙汁的人喝鮮橙多，剩下的人喝「每日蘋果」，那還有誰會喝別的果汁飲料呢？兩強相爭的市場，留給其他品牌的機會很少。

建議： 另起爐灶，再創品牌定位先行。

8 康師傅果汁
廣告語： 連果子都愛喝的………康師傅鮮可信橙汁，好喝。

成功指數： 0 分－跟風品牌

點評 ：

如果時間倒流10年，康師傅「連果子都愛喝的果汁」廣告，一定會讓人覺得很有意思，從而記住這是一個很特別的產品，樂意去嘗試飲用。同時康師傅是個大品牌，會增強人們的購買。

然而時至今日，各種「創意」的廣告充斥媒體，新鮮好玩的電視節目都令人應接不暇 ，10多秒「有意思」的廣告淹沒在信息洪流當中，已很難引發人們的關注和興致了。新營銷時期，消費者面對太多的產品和信息，他只會記住一些品類代表性的品牌——— 例如果汁飲料的鮮橙多，而對那些跟風的雷同性產品，傾向於忽略。

籠統「大品牌」對購買的影響作用也越來越小。由於對商品普遍的信任感增強，消費者對品牌的品質保障感要求減弱，更多地在乎品牌在購買商品中的識別作用和便利性。現在人們喜歡選擇那些只代表某類產品的「專業品牌」，像可口（可樂），雪碧（橙味汽水）、佳得樂（運動飲料）、紅牛（能量飲料）……「康師傅」品牌涵蓋太多東西，康師傅果汁註定是泛泛之流。

建議：

不如充分利用統一鮮橙多的致命缺陷，將產品改名為「康師傅鮮橙多」，憑康師傅的分銷和走貨能力，應該賣得更好。

9 娃哈哈加汽果汁
廣告語： 娃哈哈加汽果汁，活力更炫！

成功指數： 負 10 分－自傷其類的品牌延伸。

點評：

如果說三、四線城市及農村市場還找不到對手的話，娃哈哈這次應該是成功地進行

了自伐。一者娃哈哈加汽果汁的市場，更多地來自於對娃哈哈果汁的侵蝕；二者加汽果汁的推出，模糊了娃哈哈果汁的形象，原本娃哈哈純凈水、娃哈哈茶飲料、娃哈哈果汁還是相對清晰的產品，現在娃哈哈再將品牌延伸到加汽果汁，加汽果汁又有好幾種，「娃哈哈果汁」就慢慢升級為第五季了，娃哈哈加汽果汁推廣得越成功，對娃哈哈果汁的傷害越大。

建議： 將「娃哈哈加汽果汁」改為「氣哈哈果汁」會更好些。

10 匯源真鮮橙

十大飲料品牌

1 可口可樂 (世界知名品牌)
2 百事可樂 (世界知名品牌)
3 統一 (中國名牌)
4 娃哈哈 (中國名牌,中國馳名商標,)
5 匯 源 (中國名牌,中國馳名商標,)
6 樂百氏 (中國馳名商標,綠色食品)
7 露露 (中國馳名商標,中國名牌,)
8 旭日升 (中國馳名商標,綠色食品)
9 椰樹 (中國馳名商標,中國名牌,)
10 康師傅 (國家免檢產品,)

❺ 大家在果蔬行業批發過程中，遇到的經營難題是什麼

果品銷售行情，客戶賒賬不還款，沒有流動資金。價格透明化利潤搞不起來，等等

❻ 蔬菜如何經營

蔬菜超市的經營2008年02月26日 星期二 21:08生鮮超市蔬菜經營現狀分析（1） 毋容質疑，生鮮經營是超市功能配置中不可或缺的組成部分，有的學者甚至提出，「生鮮食品」是驅動整體賣場的靈魂，是超市經營的命脈，是商場集客力的重要來源，是門店吸引來客數的重要因素，社區型超級市場的成敗完全取決於生鮮商品銷售營運的好壞。同時，蔬菜、水果在整個生鮮部是個極其重要的部門，蔬菜、水果、五穀雜糧，都是人們每日必須消費的食品，因此蔬菜、水果等的質量和價格，成為生鮮經營商品質量、價格以及形象最敏感的溫度計。商業上有句名言：蔬果帶動肉類、海鮮；肉類、海鮮帶動麵包和熟食。可見蔬果經營在整個生鮮經營中的龍頭帶動作用。
生鮮部門是超市中最具特色的部門，同時營運的特點也是難度最大、跨度最廣、專業性最強，而在生鮮品經營中難度最大的恐怕就是蔬菜了。由於蔬菜本身的物化性能，怕磕碰，水分易喪失，保鮮不好易影響賣相與鮮食的效果，甚至腐爛變質，以及現階段蔬菜儲存、運輸、加工條件的落後與流通方式的不配套，使得現在超市蔬菜經營存在著很大的困境。
問題與困境分析首先要確定主要競爭對手，確立參考系，找出不可避免的損失因素與可以避免的人為因素。單純從蔬菜經營的角度來講，超市蔬菜經營最直接、最根本主要競爭對手是農貿市場、早市以及馬路商販。果蔬產品不同於服裝、家電等其他耐消費品，顧客會多跑幾家超市，好貨比三家。每個生鮮超市都有自己的服務半徑，為了采購的便利性，顧客一般都會就近購買。因此，由於服務半徑的影響，同行不是主要競爭對手，其他超市並構不成太大競爭。
可以說，與主要競爭對手相比，超市蔬菜經營面臨的主要問題與困境是：鮮度控制不好與過大的物損。「新鮮度」是鮮銷蔬菜的生命和價值所在，消費者在購買蔬菜時，質量判斷主要還停留在形狀、色澤、新鮮程度等為主的感官判斷上，在同樣的采購成本條件下，鮮度最終可以影響到銷售的價格。但由於蔬菜的含水量高，保鮮期短，怕磕碰，難儲存，極易腐爛變質。因此，在銷售過程中會有不同程度的水分散失與貨物損失，這些是產品的物化性能帶來的必然損失。但是，由於管理水平、流通銷售方式的不同，即人為因素帶來的損失差別卻很大，這些因素是改進經營狀況中需要控制的重點，需要認真分析出現這些問題與產生差距的原因。根據筆者的經驗，歸納起來主要有下面幾點：
1、管理上的原因。由於蔬菜類商品的產品化程度低，以及其本身怕磕碰、易變質、不易保鮮的物化特徵，在配送、擺放、銷售、指標核算等各個環節，對管理者提出了很高的要求。不同的管理方式與不同的管理流程細化程度，會對蔬菜的鮮度保持與物耗控制產生很大的差異。其中的重點是責任心管理，不可能要求蔬菜經營各個環節的人員做到小商販那樣的責任程度，關鍵是如何最大可能的用指標核算、物質獎懲、規范流程來提高各個環節所有人員的責任心與積極性。
2、銷售方式。銷售方式涉及到蔬菜商品的設施、燈光、擺放、保鮮，以及供應商合作方式、定價原則、折扣等各個方面。
3、采購。貨物采購的方式與質量的好壞，會直接影響到銷售。現在超市蔬菜絕大部分的貨物來源還是批發市場，不管是超市的自采還是供應商供貨。不同於工業產品，蔬菜類商品的分級質量標准，描述起來非常模糊，難以明確，蔬菜本身在生長過程也不可能大小規格統一，所以采購與銷售各個環節的質量對接，性價比的核算就顯得尤為重要。
以上幾點，往往是超市蔬菜經營管理者注意最多的因素，但筆者認為卻不是產生上述問題的主要原因，也不是從根本上解決鮮度與物損問題的最有效途徑。因為單純從競爭對手的角度考慮，上述幾個方面無論超市管理做的多麼好，不可能超越小商販，要想從根本上解決鮮度與物損，還需要從下述幾個方面認真應對：
4、二次包裝與配送。為了便於管理與降低成本，現在規模較大的連鎖超市一般都建立了自己的生鮮品配送中心。生鮮配送中心的主要職能有（針對蔬菜類）：統一采購，依靠規模采購降低采購成本與堵塞采購漏洞；對采購的蔬菜進行初步分級與加工；蔬菜的臨時保鮮儲存；根據各個門店的需求將蔬菜配送到各個門店等。可以說，生鮮配送中心的設立是非常必要的，其作用也是非常顯著的。但是，在分裝與二次配送的時候，卻不可避免的出現了沒有引起管理者足夠注意的物損的問題。在二次包裝的過程中，對蔬菜進行初加工，剔除殘次果、爛葉是必須的，但是筆者認為對大部分蔬菜分包，包裹保鮮膜的工序是沒有必要的無奈之舉、多此一舉。
包裹保鮮膜的主要目的是蔬菜的保鮮與防止顧客隨意挑選帶來物損。其實蔬菜本身就是鮮銷產品，依靠保鮮膜來保鮮，根本就不是一個好辦法，還沒有加濕的效果好，保鮮的最好方式就是及時把蔬菜銷售出去。雖然沒有包保鮮膜，小商販的菜比超市的新鮮，就是一個明證。另外，消費者在采購產品的時候，都有一種主動挑揀的慾望，你把產品都給他捆好了，讓他被動去消費，缺少了一種挑揀的樂趣，豈不讓他非常的不爽。有過超市促銷經驗的人都知道，對於大堆頭的隨意挑揀促銷產品，場面非常的火暴，價格是一個方面，隨意挑揀的心理因素也是一個原因。歸根結底，採取這種包裝方式主要的原因還是對自己的產品質量與管理水平沒有信心，產品如果比較統一、標准，看上去都很新鮮，銷售人員的責任心再強一點，象小商販那樣，難道還怕顧客挑選？
同時，二次包裝對蔬菜的損害是很大的。大家都知道，蔬菜非常怕摩擦與磕碰。在運輸過程中，些須的摩擦與磕碰是難免的，但是，在二次包裝的過程中，又會出現二次的磨損，甚至更大的磨損。就拿黃瓜來說，在第一次運輸過程中，瓜與瓜之間的接觸面會有輕微的壓痕，這是必然的，當在第二次包裝時，瓜與瓜之間的接觸面必然發生了變化，不可避免的又會出現第二次壓痕。更糟糕的是，當進行了二次包裝後，重新裝箱配送，裝箱一定不會緊密，會比較蓬鬆，而蔬菜運輸時最怕的就是裝箱不緊實，這樣在運輸過程的顛簸中，給蔬菜帶來的磨損是致命的。大家可以觀察農貿市場商販的蔬菜，怕磨損的蔬菜一般都是原箱，象呵護嬰兒那樣的保護蔬菜，這也是黃瓜可以保持「頂花帶刺」的很重要的一個方面。
另外一個方面，二次包裹保鮮膜必然會增加成本，從這個角度來講，二次包裝是得不償失。
5、偏重設施建設，忽略了與上游蔬菜供應環節的緊密聯系與協作。連鎖超市的蔬菜經營管理，一般都會比較關注面對顧客銷售的蔬菜經營形式，包括經營品種項目、賣場布局、設備配置等。在蔬菜經營管理流程設計時也會更多考慮蔬菜加工和經營過程本身，而對蔬菜供應上游的采購環節、來源和物流配送的影響卻疏於認真考察與應對，實際上蔬菜流通渠道及采購配送現狀等外部因素對超市蔬菜經營的影響非常之大。
對於生鮮產品來講，商品的產品化程度越高，管理的難度越小，例如麵食、分割冷凍肉等。如果蔬菜產品在進入流通與銷售之前已經最大限度地標准化和產品化了，超市蔬菜經營者就會大大減少為蔬菜產品加工核算，以及損耗控制之類的問題所困擾。這就需要現在的超市經營管理者，要重視與加強與上游的蔬菜供應商的協作，借鑒供應鏈管理思想與「零庫存」思想，把蔬菜的產品化程度盡量前移，向基地化采購、加工方向發展，真正的與供應商形成戰略合作夥伴關系，而非單純的競價打壓政策。傳統的購買運作與現代采購戰略在觀點上的差異可以集中歸納為致力於所有權總成本最低而不是購買價格。盡管生鮮商品的購買價格仍然具有相當重要的意義，但是這僅僅是蔬菜總成本公式中的一小部分，除此之外，企業還應該考慮蔬菜的二次配送、成本核算等服務成本和產品壽命周期成本。產品周期壽命成本對生鮮商品具有更重要的意義，例如，如果從批發市場進貨，和競爭對手處於同樣的起跑線上，如果能夠從蔬菜種植基地直接進貨，就可以節省1-2天的貨物周轉期，這1-2天的時間對蔬菜的保鮮是非常關鍵的，這樣，就具備了比競爭對手更大的優勢。
6、價格虛高，依靠高價格彌補管理與供應鏈的弊端，犧牲了大批顧客群體。超市明亮、干凈、衛生的整體形象是傳統農貿市場無法比擬的，這本來是超市經營很大的優勢所在，但幾乎所有的超市都沒有好好利用這一優勢，在經營上基本走入了一個「怪圈」。由於場地設施分攤成本與管理成本的影響，在還沒有把顧客群體從農貿市場爭取過來，銷量還沒有上去的前提下，可以說，超市蔬菜的平均銷售成本是很高的，因此，幾乎大部分超市的價格定位都在高端上：超市的環境好，干凈衛生，所以蔬菜的價格理應就高一點，掙的就是有錢人的錢。殊不知，這樣會趕走大部分的顧客，從而造成銷量不能在一個階段內有一個明顯的上升，銷量上不去，蔬菜不能夠及時的銷售出去，必然會不新鮮，越不新鮮越沒人買。同時，銷量小，平均銷售成本必然會居高不下，更需要用高菜價來維持成本，甚至更加逼著去走高端，出現了天價的無公害與綠色、有機蔬菜，試問：無公害與綠色、有機蔬菜的生產種植成本真有那麼高嗎？這樣，必然會造成惡性循環，把好的經營項目變成了「雞肋」。其實，大家都應該知道，只要降低了流通配送成本，提高必要的管理水平，把物損降下來，把銷售數量做上去，即使價格和農貿市場持平，蔬菜經營的利潤率也是非常客觀的。同時，蔬菜經營的銷量如果有一個明顯的上升，對其他生鮮品的銷售，會起到很好的帶動作用，會提升超市的綜合經營效益
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❼ 中國企業進入俄羅斯果蔬市場的營銷策略

涉及高層決策，有點大，可以看看4p營銷策略，從產品到價格，渠道，促銷

❽ 想開個蔬菜水果店，應該怎麼經營

一、門店選址

蔬菜水果店的經營位置，對於一個蔬菜水果店而言，至關重要。優越的經營位置可以為門店帶來巨大的利潤空間和客戶流量。就比如在醫院附近就有很多規模較大蔬菜水果專賣店，病人在醫院住院時，多少會有一些親朋好友來看望，而我國探病的傳統就是攜帶水果。為了面子好看，人們在探病時往往都會挑選包裝好看的水果籃，經過了良好包裝的水果價格遠高於未進行包裝的水果，這就給醫院附近的蔬菜水果更大的利潤空間了。

二、蔬菜水果挑選和儲藏

蔬菜水果擁有易腐爛、難保鮮的特殊性。在進行蔬菜水果的挑選和儲藏時，學會蔬菜水果的挑選和儲藏技巧是要務，因為良好蔬菜水果的挑選和儲藏技巧可以減少蔬菜水果日常經營的損耗，而減少蔬菜水果的日常經營損耗是蔬菜水果店獲得利潤，增加營銷利潤的基礎之一。

三、提供配送服務

蔬菜水果作為人們日常需求的生鮮商品，人們每日都會進行購買，但是有時人們會想偷點懶，而不想前往門店進行購買，如果蔬菜水果店能夠為附近的消費者提供配送服務，不僅可以滿足消費者的需求，同時還可以增加蔬菜水果店經營范圍，收攬更多的消費者。

四、次品處理

蔬果非常容易腐壞，所以次品處理顯得尤為重要。在國外很多水果店都有自己的榨汁機器，以及沙拉櫃。水果過熟的話就拿這兩樣東西來消耗。不僅處理了次品，而且這兩個東西利潤非常高。如果次品太多，實在處理不了了。建議買一些一次性的盒子，用透明紙包上，寫上更低的價格銷售。

五、陳列要豐富，價格標簽要做大一些

水果店內能看到的區域水果擺放盡量多一些，否則客戶在外面往裡面一看，真的感覺很不飽滿。有時間就把水果都打包一下，分小盒包裝一下，用那種盤子加保鮮膜，讓水果的紅色和黃色顯露出來，成熟水果的顏色對顧客有刺激作用。