順豐的快遞的營銷策略

A. 順豐的管理模式包括哪些方面

導語：順豐的管理模式包括哪些方面呢?關於順豐快遞的管理模式，順豐快遞近年來投入巨資購置設備，如大型網路伺服器，數據終端，營運車輛，GPRS導航監控系統等總計近3.5億元。同時公司聘請了IBM等專業IT公司對內部的核心信息系統進行完善，提出供應鏈優化方案實現業務全程的信息監控。

順豐的管理模式包括哪些方面

1、產地直采模式

產地直采模式是順豐優選2013年啟動的全新的生鮮電商供應鏈模式。以荔枝的產地直采模式來說，實現的是：從枝頭到舌頭的閉環供應鏈模式。

產地直採的閉環供應鏈模式有著如下特徵：

1)預售模式：顧客下單後才開始採摘，完全按需採摘，完全實現零庫存售賣，同時實現健康的資金流。

2)快速物流：在24小時內通過順豐航空極快物流直達消費者手中，這是國內其他任何生鮮電商不能夠實現的。

3)溫度控制上：“全程冷鏈”但“非冷藏”，對產品實現有效的保障，同時避免因冷藏造成的對新鮮度的影響。

4)采購優勢：順豐依託在全網布局，順豐速運各地的員工，可幫助順豐優選深入原產地進行選品，據說為了搶到今年各荔枝品種的“頭茬兒”，順豐優選的采購人員春節剛過就開始深入荔枝原產地做調研、選品、與供應商接洽，地方政府、順豐速運員工也會幫忙做推薦和協助。

5)O2O的營銷模式：除了打造“快時尚”的生鮮供應鏈服務體系意外，順豐優選是最早推動O2O營銷的生鮮電商，在2013年、2014年荔枝大戰中，就提前空運荔枝到北京，在人口密集的地鐵口贈送。吃貨玩的就是口碑，順豐的.線上線下協同的營銷方式讓同行刮目相看。

2、傳統B2C模式切入

順豐優選剛起步時是王衛布局的獨立的B2C平台，不僅僅是電商是獨立的，就連物流也是獨立的，沒納入順豐快遞的體系。

1)產品定位：順豐優選的起步就定位中高端市場。

2)品類方面：起初階段覆蓋全了食品9大品類，但SKU僅7000。

3)物流方面：啟動的前半年配送覆蓋區域僅限北京。

3、特色農產品館模式：

特色農業館模式是順豐優選在2013年12月啟動的新模式，將順豐優選、順豐速運、地方政府“三位一體”的整合，是新型地方特產電商化運營模式。

1)采購環節：與地方政府合作(地方特色館)，由地方政府進行品牌背書，政府負責推薦當地安全優質的食品供應商並提供政策支持，通過產地直供模式，取消中間環節。

2)運營整合：順豐速運的地方工作人員幫助進行商品甄選和供應商審核，並通過順豐的快速物流進行商品配送。

3)營銷方面：順豐優選提供商品銷售和推廣平台。

4)農村戰略：2014年4月，順豐速運已經啟動了農村戰略，全面布局農村鄉鎮快遞市場，這對特殊農產品館來說，徹底打通了前段的供應鏈介面。據悉，目前已上線湖南、金華、廈門、新疆、寧波、雲南、大連、北京、安徽、吉林地方特色館，順豐優選成為繼淘寶之後第二家上線地方特色館的電商平台。

4、高端家庭蔬菜宅配卡定製預售模式：

順豐優選低調的推出一種有機蔬菜宅配卡模式，主要針對順豐優選的家庭高端定製服務。

1)基地整合：順豐優選已聯合北菜園、草鮮禾堂、維真、匯源四大有機蔬菜基地。

2)定製預售：向北京、天津兩地用戶推出有機蔬菜宅配卡，長期以及定期將有機蔬菜配送到戶。

3)運營模式：用戶可根據家庭人口數選擇不同的蔬菜包裝。有機蔬菜宅配為每周1-2次，商品種類可在一定范圍內任意搭配，對於菜品和配送時間，用戶可隨時致電客服進行調整。

順豐的管理模式包括哪些方面

1、快捷的時效服務

自有專機和400餘條航線的強大航空資源以及龐大的地面運輸網路，保障您的快遞在各環節最快發運，在正常情況下可實現快件“今天收明天到”

2、安全的運輸服務

自營的運輸網路：提供標准、高質、安全的服務。

先進的信息監控系統：HHT手持終端設備和GPRS技術全程監控快件運送過程，保證快件准時、安全送達。

嚴格的質量管控體系：設立四大類98項質量管理標准，嚴格管控。

3、高效的便捷服務

先進的呼叫中心：採用CTI綜合信息服務系統，客戶可以通過呼叫中心快速實現人工、自助式下單、快件查詢等功能;

方便快捷的網上自助服務：客戶可以隨時登陸順豐網站享受網上自助下單和查詢服務;

靈活的支付結算方式：寄方支付、到方支付、第三方支付，現金結算、月度結算、轉賬結算、支票結算

4、365全天候服務

一年365天不分節假日，順豐都將一如既往的提供服務。

5、多項特色增值服務

順豐提供代收貨款、保價、等通知派送、簽回單、代付出/入倉費、限時派送、委託收件、MSG簡訊通知、免費紙箱供應等多項增值服務。

6、新增夜晚收件服務

為滿足客戶需求，延長收取快件時間，自2009年7月1日起，順豐在北京市、天津市以及山東省、江浙滬、廣東省以及安徽省部分服務地區推出夜晚收件服務。

7、順豐推出“四日件” 經濟產品

“四日件”顧名思義就是4日左右能夠到達的快遞物品，其在時效上與順豐航空產品有1-2天的差別。 據了解，“四日件”服務是順豐速運航空件互補的陸運類產品，包括化妝品、光碟、酒水等以往無法通過航空運輸、寄遞的物品，以後都可採取“四日件”寄送。該項服務的寄遞價格相比航空件大幅降低，首重由22元降低至18元，續重價格則從14元/公斤大幅降低至7元/公斤。

“四日件”主要通過陸路運輸，服務對象則針對淘寶等電商平台賣家，目前已經開通562條陸運線路流向。 中國大陸地區29個省市(除新疆、西藏地區)均有開通。此外，該陸運產品將延續順豐“收一派二”的服務標准，即上門服務時效為收件1小時，派件2小時，選用該產品的用戶也將享受順豐航空件所包含的增值配套服務。

B. 順豐快遞

據說，早在2004年，這家不廣為人知的企業的營業額已經達到了13億元。
這是一家神秘的公司。

行內人很難看清它的面目

「他們是老鼠會。」一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關注這家不廣為人知的企業，那一年，據說營業額已經達到了13億元。「別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。」

人們對這些信息難以分辨，因為他們最多隻是在電話里聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統一標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老闆從來沒有接受過一次采訪，面對中央電視台也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。

無論對於DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業，這都是一個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司一樣做國內快遞，但老闆卻是一名香港人。

但站在物流圈之外，這家企業則呈現出另外一幅輪廓。

這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長，16億元的年營業額，30％的利潤率。「中國第一家用飛機做快遞的公司？你說的是30年前的聯邦快遞吧？對於華爾街的人來說，這絕對是一個好故事。」他甚至為這家公司計劃好了前景，「按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。」這位投資人士開玩笑說。

他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經包下了一家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經在最近被列入議事日程。

「聯邦快遞？我們不認為自己有那麼強。」說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的「挾帶人」，而是一家用飛機鋪開全國網路的快遞巨頭。

順豐速度

王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。在網路上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果為零。

記者幾經周折，從一些接近王衛的人士那裡拼湊出了他的歷程碎片。

出生於香港的王衛，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環境熏陶的王衛，頭腦過人。

十幾歲的時候，王衛在香港叔叔的手下做小工。後來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業環境、經營之道熏陶，一個精明商人的眼界與才幹逐漸形成。

1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那裡借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司。

創業初期，公司只有5個人。那時，包括王衛在內，沒有人知道這家小公司會走向何方。

深港線上的挾帶人

1992年後，「前店後廠」模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。

一個突出的問題是，跨國企業在兩地之間的貿易增多，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成了瓶頸。「比如工廠里缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？」一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老闆說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地，一些專業的「挾帶人」出現，每天往返於深港之間。

公司成立之初，王衛不僅是老闆，也是「挾帶人」，親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之後，王衛也經常在公司的大小會議上強調，一線的業務員才是順豐「最可愛的人」。

順豐的業務以一種不規范的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。

這個市場沒有什麼門檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業務導入正軌。王衛的手下認為，這取決於王衛「從不做投機生意」的原則。「做走私的人只想走私，你讓他做企業，做不來呀。」王衛用低於市場均價30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，「每年賺個幾百萬不成問題」。

量大之後，王衛建立起正常的通關途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的「挾帶」生意集合起來，包裝成統一快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。

做業務的同時，王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很強的人，「講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。」

在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業最終逃不出「曇花一現」的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第一桶金。事實上，作為起家業務的香港件，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。

1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運。

有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

快遞起步

1996年，順豐開始涉足國內快遞。

順豐的快遞是深港貨運的「自然延伸」，最初的產品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說：「那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。」

很快，順豐以順德為起點，將網路的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

這種「自然延伸」式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網路並不是有規劃的，而是哪裡有市場哪裡就有網路。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。

北方某快遞公司的老闆介紹說，順豐採取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更鬆散些。比如，加盟是一種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統一標識，對外承攬生意。小老闆們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。

由於是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾採用「人海戰術」，期望達到廣種多收的效果。

起初，順豐在業務運作中採取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊「責任田」。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。「順豐是我們用命換來的。」業務員拚命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網路拓張一路順風滿帆。

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不只順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國內快遞業分據天下的「諸侯」企業之一。

2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從「香港件」一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

順豐在產品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。

與諸多「快遞優而物流」的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標准逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。

據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。「重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。」他說。

快遞行業是一個供不應求的市場，對於已經形成網路的企業來說，問題不在於如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。

王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。「很多事情不是我們想像的那麼簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。」這位內部人士說。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中，但王衛一直心如止水。

王衛並非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在後面，順豐採取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發展速度。2003年之後，王衛強行把年增長幅度壓在50％以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。「依照這樣的速度，順豐完全可以實現每年100%的增長，但這樣會失去平衡。」順豐的內部人士表示。

這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。

收權行動

對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。

一心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被「承包」的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。「老鼠會」的名聲，在此時開始悄然傳出。

王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。

王衛的收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經過兩年的「整頓」，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。

2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛「一個人的企業」。

之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從一開始設計的戰略密切相關。

由於採用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背後是強大的後台支持系統。在這方面，順豐從來都捨得下本錢，花重金。

一些負責人離開順豐之後，憑借自己片區的業務資源，或自己開了快遞公司，或者轉投別家，但鮮有成「大氣」者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發現這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛在收權的過程中，並沒有對公司造成元氣上的傷害。

同時，王衛的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他乾的人都很忠心。

王衛對一線開拓市場的負責人從不限製成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網點，想節約成本，只買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就簽。

順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。

完成調整後的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛的目標也從自發復制，轉向主動鋪開一張全國性的立體網路。

用飛機運快件

成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。

據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。

不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。

憑借革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。王衛在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。

在手下人看來，王衛是一個不折不扣的「經濟動物」。他的成功源於對經營和管理研究的痴迷。

更大的輪盤賭局

完成租機一役之後，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。

從2004年開始，「發展民族速遞業」的口號開始與順豐的LOGO相伴出現。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。

2003年之後，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台干線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。

在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據。

華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有「快遞金三角」之稱，據稱擁有相當於中國80％的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業務量一直屈居申通之下。而2003年之後，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，採取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。

據順豐內部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處於賠錢賺吆喝的階段。

與此同時，順豐的王牌「直營模式」在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設立的網點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。

表面上看，這是一個企業文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發家的直營模式，已經不能適應更大規模、更加規范化的企業運作。據了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調整方向不得而知。

「經濟動物」王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的「太多問題」。

眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據順豐內部人士消息，2005年順豐的營業額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經達到13億元左右，以這個數字為基準，乘以最近兩年每年50％的增長率，2006年的收入應該將近30億元！

一位接近王衛的人士，對後面計算出來的數據予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為「他不是一個經常回憶過去的人。」

新探險

2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位於北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最後清理場地，配送中心倉庫內的分籃也已經備好。

同一時間，順豐位於北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業務員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預算會議剛剛在此結束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這裡面駐扎的竟是中國最大的民營快遞公司。

更大的計劃正在醞釀之中

記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經啟動。順豐高層對記者說，「一兩年之後我們會接受你的采訪。」這句話似乎暗示著，順豐已經為自己的高姿態亮相定好了日程。

在此之前，IBM已經派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時，順豐購買了5000台業內最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環的商業模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠比別人快一步的後台支持系統，一個就是能充分調動業務員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規范後者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。

「王衛的那套在北方吃不開。」一位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在於直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。

直營快遞大軍走向何方

順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。

從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式並存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網路公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過「先合作、後收回」的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之後才正式成立的。

這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。

對於資源並不雄厚的地方企業來說，在創業初期採用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規范的管理方式加上刻意低調的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，「他們是見不得光的老鼠會。」一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調查，但在他眼中，順豐所謂的「直營」和聲名狼藉的傳銷差不了太多。

王衛從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。

2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手裡，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經濟上非共同體，管理上需要協調，加上服務能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動。

2002年順豐完成收權之後，這種直營模式並沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業績發工資；但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對於順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。

這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎。王衛曾經從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什麼。自己帶車加盟順豐的業務員，一人會分到一個片區，在這片責任田裡，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對於很多創業無門的農民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯干，總會有所收獲。2003年，廣東某地的一個業務員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元！

直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拚命地在屬於自己的片區里耕耘。

這種所謂「直營」，與此前的承包已經有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等於控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業務員，後來其負責的片區就被總部下令一分為二。

2002年之後，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業務員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高於同行的激勵機制，業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。
是否可以解決您的問題？

C. 順豐的服務理念是什麼

順豐的服務理念是滿足客戶的需求，並保障寄貨產品的安全性，在提供更好服務的同時，加快速度。這幾年很多快遞公司都在蓬勃興起，唯獨順豐快遞發展的越來越好，在很多人的口碑里都有著相當高的評分，不得不說能得到老百姓贊賞的肯定是最滿意的。

順豐到目前為止，在物流行業里，可以說是有著令人非常驕傲的成績，不僅是在國內，在國際上也非常的出色，這也是順豐為了滿足客戶需求的一大重要舉措，對外開放真的很可以。

最後我希望順豐快遞可以發展的越來越好，我個人是非常習慣順豐快遞的，現在基本上寄快遞就是順豐，希望大家也可以多多使用順豐快遞，服務真的是挺不錯的。

D. 順豐速運快遞物流管理存在的問題與對策

順豐速運快遞物流管理存在的問題與對策

隨著電子商務的發展，我國的物流配送也得到了較大的發展，其中快遞行業則成為了物流發展的嶄新力量，呈現出迅猛的態勢。然而在快遞行業如此快速發展、給消費者及社會帶來福利水平增長的同時，也表現出了其發展的瓶頸和缺陷。作為一個新興的運輸服務行業，我國本土快遞業在其發展過程出現了許多問題，主要表現在政策法規、市場准入，行業自律、市場秩序、人才技術上。下面是我整理的有關順豐速運快遞物流管理存在的問題與對策。

順豐速運快遞物流管理存在的問題與對策 篇1

一、物流快遞行業發展過程中現狀及存在的問題

（一）快遞市場魚龍混雜，服務水平低下

1、按照相關規定快遞企業應當履行明示義務，即要公示其服務種類、營業時間、資費標准、快件查詢及損失賠償辦法等內容，而當前針對快遞服務行業門檻低、投資少、見效快的特點，一些快遞公司掛靠單位，進入退出快，導致經營者魚龍混雜，其中一些資質不完備。

2、部分快遞服務企業未按規定公示或公示制度不規范，收費標准隨業務量大小、旺季淡季隨意調整。

3、更值得注意的是，快遞員工作不穩定，流動性大。

4、員工教育培訓跟不上，業務素質不高，有的收派員甚至態度惡劣，缺失顧客服務意識。

（二）快遞合同霸王條款多

快遞業逐漸暴露出來的諸多霸王條款也正受到社會的關注，快遞格式合同和行業潛規則嚴重影響了契約公平性，說明交易雙方信息不對稱、地位不對等。要求客戶先簽字後驗貨、不主動告知客戶報價服務、未保價快件只能按運費的3-5倍進行賠償、任意設定以「不可抗力」為由的免責條款等不平等條約的存在給消費者造成了諸多困擾和不滿，也阻礙了行業的健康良性發展。

（三）消費者索賠難

快件由於快遞企業的疏忽而發生問題的時候，客戶的維權往往異常艱難，即使客戶花錢購買了報價或保險服務，由於快遞服務的特殊性，要完成一單貨物的運輸可能跨越數個城市甚至國家，快件也會經過多人的操作，而權責劃分的模糊使得客戶在理賠時往往面臨責任推諉的情況，無法及時得到賠付;更有甚者，無視客戶的訴求，用粗暴的言語和肢體行為回絕客戶，無視運單條款中所承諾的賠償責任。

快件遺失、交付拖延等引發的維權艱難、復雜，讓很多消費者望而卻步。根據合肥市對消費者的調查，遇到與快遞公司發生服務糾紛時，選擇向工商12315或消費者保護協會投訴的僅佔1/3，一多半的消費者僅限於與公司客服交涉;選擇向郵政等監管部門投訴的佔比僅為7.5%，有3.5%的消費者則乾脆選擇不投訴。對很多消費者而言，一旦快遞物品損毀或丟失、內件短少，就要面臨找網店、快遞公司、快遞員等多方面來維權，維權困難表現的十分明顯。

（四）快遞變慢遞

客戶選擇發快遞是因為快遞的時效性，國家及快遞企業對不同類型快件的時效性都有明確規定。據統計快件延誤是造成消費者投訴的第一大原因，佔到每月投訴總量的33.4%～58.8%。反映了快遞企業在履行承諾實效方面的失信。

（五）快件運輸過程中快遞商品安全問題凸顯

快件運輸運輸過程中安全問題是經常引起消費者投訴的第二大原因，諸如快件遺失，電腦變石頭，短斤缺兩損毀等等。佔到每月投訴量的27.8%～45.7%。快件操作員在分揀、裝運、搬卸是的粗暴操作易引起內件損毀或丟失、不良商家將客戶貴重物品掉包，食品開封偷吃等現象都反映出快遞企業經營時的不負責任及欺詐行為。

（六）侵吞代收的客戶貨款

代收貨款是快遞企業的一項增值服務，但一些快遞加盟商及小快遞在收到代收貨款後溜之大吉，對客戶的利益造成極大損害並破壞了行業名聲。雖然代收貨款而引起的投訴在量上少於前兩種，但作為一個基於客戶信任才能長久經營的行業，此種現象折射出個別快遞企業管理的漏洞，從業者缺乏基本的職業道德操守。

二、順豐速運目前存在的問題

除了或多或少的存在上述當前國內快遞市場存在的通病外，結合順豐速運公司的具體運作特點，雖然公司發展迅猛，但仍然存在著一些問題，主要表現在：

（一）速運價格不統一，網點業務員管理存缺陷

1公斤的物品從長沙到廣州，順豐網站及客服給出的價格都是一公斤以內（包括一公斤）是22元，續重是8元。而通過電話咨詢長沙市河西嶽麓區的順豐網點業務員給出的價格則是汽運的價格為15元，動車的價格為30元，空運的價格為50元。相同的路程，同等重量的物品卻得到兩種不同的價格。

另外順豐即日達業務是通過高鐵來進行運輸，價格是首重60元/kg，續重30元/kg，然而對於順豐速運地方網點業務員報價管理存在問題質疑，對於顧客投訴也沒有辦法給出詳細的回答，這種現象的存在雖然從微觀上看是一個業務員本身存在問題，但從宏觀上看則是一個行業出現問題，如果這種現廣泛的存在，將不利於公司快遞業務的健康發展，最終受傷害的將是用戶的利益，失去的也將是自己的市場。

（二）網點分布不足和收派范圍有待擴大

目前開展的業務如物流配送、快件收派等業務主要經營的是國內快件，雖然現已開通韓國、新加坡業務，雖然可實現對快件流轉全過程、全環節的信息監控、跟蹤、查詢，但明顯快遞網點分布嚴重不足，這導致了目前收派范圍較小，市場有待進一步拓展的需求。

（三）團隊執行力有待進一步的加強

高層的管理決策到基層網點已經變味，歸根結底是基層執行力有待加強。每件事都要靠關系，和領導關系好，犯了錯就沒事，和領導關系不好，就會到處挨罵，沒有嚴格用制度和規章來形成約束。比如說流量通，高層領導需要數據，而客戶覺得流量通不好用，都不用，而每個區部會向點部要數據，點部沒有，點部主管覺得排名在後面會有處罰，所以就會弄虛作假，要求點部自己人給自己用流量通下單來提高排名。順豐速運的發展速度如此快速，如果地基不牢固，樓蓋的越高，問題就越多。

（四）周轉速度以及產業化方面存在較大差距，服務水平和效率相對較低

目前，物流各環節的銜接還不夠順暢，運轉效率不高，反映為貨物在途時間、儲存時間、基礎設施勞動生產率等方面均有較大改善和提高的空間。由於各地域經濟發展的不平衡，導致物流基礎設施的規劃和建設的配套性、兼容性差，系統功能不強，在不同運輸方式之間、不同地區運輸系統之間相互銜接的樞紐設施建設的投入不足，對業務發展有重要影響的各種綜合性貨運樞紐、物流基地、物流中心建設發展緩慢;在倉儲設施方面，順豐擁有的倉庫部分是普通平房倉庫，現代化立體自動化倉儲設施比例較低，具有冷藏、保鮮、氣調功能的倉庫更少。物流是跨地區、跨行業的運作系統，標准化程度的高低不僅關繫到各種物流功能、要素之間的有效銜接和協調發展，也在很大程度上影響著公司整體物流效率的提高。標准化滯後主要表現在與某些環節有關的標准及規章制度未及時進行同步協調等。

（五）轉變經營觀念周轉，缺乏核心資源

1、公司的運作成本偏高，經營理念不很具體明確，在做好服務的同時應更好的把握利潤空間，快遞服務的價值在於為客戶搶占商機，贏得競爭優勢，創造更多的價值。因此，對於快遞企業而言，擁有自有的一套運輸資源顯得尤為重要。

2、信息更新不及時，網路結構有待健全，派送人員派送完快件後不能及時反饋信息並發布在網路上，信息的及時反饋會進一步提高部門與客戶的第一時間反饋，同時也減少了相關部門的信息的滯後詬病，所以加大信息系統的建設顯得尤為必要。

（六）營銷推廣順豐新業務力度有待加強

目的地送件員將快件送達顧客手中時，不僅僅是送完這一份快件，而且要重點的推廣順豐速遞的新產品、市場推廣活動信息等增值服務，比如在各城市開通代收貨款服務，代收貨款服務快件類型包括同城件和各城市之間的互寄件，但從目前情況看明顯不夠。

三、對策建議

（一）政府應加強行業監管，採取行業動態分級管理

切合快遞市場監管工作的實際，展現了快遞市場監管的真實現狀，實施監管是政府管理的有效手段，快遞市場監管是郵政業監管體系的重要組成部分。

（二）需切實監督快遞企業加強員工培訓

將培訓納入考核目標常態化，建立標准化制度，形成培訓成效的淘汰法則，將全過程作業的重要環節作為關鍵質量控制點，規定基本要求，科學組織生產管理，解決因快遞作業不規范引發的服務質量問題。

（三）進行快遞合同修訂，鼓勵消費者積極參與

在目前的快遞業中，通常採用快遞詳情單附帶格式條款合同，在消費者發送快遞之前簽訂。對快遞詳情單背面的合同條款進行修訂，特別要重視消費者的意見，針對合同裡面的條款內容，顧客幾乎沒有發言權，快遞行業應該承擔更多責任，既要做到合同內容公平、合理，也要注重程式性，尤其是要盡到向消費者說明和提醒義務。應對格式合同進行一次徹底修訂，邀請主管部門、消費者、行業專家等相關人士參與，形成一份各方認可的合同。

（四）修訂權責規定，實現快速理賠

浙江杭州圓通快遞一網店「城市達人」店主給河北客戶郵寄大便的行為至今顧客仍然無法維權，這對順豐速運公司來說是一次寶貴經驗，所以企業必須加強誠信文化建設，建立企業自律誠信檔案，對內部應對員工進行職業道德和行為規范的培訓，加強從業人員的道德素養和專業技能。各種平台應為快遞企業建立誠信檔案，並進行等級劃分，其結果直接面向社會，客戶可根據這個評分進行社會監督，優勝劣汰，即可加強行業內部企業的良性競爭，又可以對企業施加壓力，促使其加強管理，提供更優質服務。

（五）大力推進現代電子商務物流配送的發展，使得快遞業與電子商務物流配送接軌

電子商務物流配送的虛擬性來源於網路的虛擬性。通過藉助現代計算機技術，配送活動已由過去的實體空間拓展到了虛擬網路空間，實體作業節點可以虛擬信息節點的形式表現出來;通過虛擬配送，進行組合優化，最終實現實體配送過程達到效率最高、費用最少、距離最短、時間最少的目標。

（六）提高物流配送的電子化、集成化管理水平

提升運輸網路的合理化水平、提高物流信息的速效性等方面。採用先進的物流技術設備，如全球定位系統、地理識別系統、電子數據交換技術、射頻識別技術、自動跟蹤技術等新型應用技術。把先進的技術設備作為基礎來發展電子商務物流配送產業，努力實現電子商務物流配送企業的集成化管理;提高電子商務物流配送企業的效率，提高服務質量。

（七）對業務流程進行重組優化，強化基礎管理

1、確定和預約需要快遞的'時間這個問題，客戶可以通過電話預約或在網路上自助下單通知順豐收件，既為客戶創造多個選擇權利空間，也減少了因電話占線而損失的客戶機會，也減少了電話溝通時間，使效率更高，降低成本。

2、在客戶填完托運單並提交文件或包裹後，在結算流程上，應為客戶提供多方面的支付手段，並能提供比普通客戶更優惠的待遇，比如定期提供順豐的相關業務信息或資料、享有一定的預先消費額度、可按月度一次性結算快遞運費、優先體驗和試用新服務、優先享受各種市場推廣、客戶回饋等特惠等其它免費增值服務。

3、收件員在提供結算票據和包裹追蹤號碼後還可以提供免費的增值服務：

（1）限時派送，在承諾的時間內把快件安全、准確地送達客戶手中，否則將做出相應退費;

（2）代簽回單服務，除完成正常的快件收派服務外，還協助客戶開展遠程商務貿易，負責將收件方簽收後的快件回單完好地送到寄件方手中。

（八）積極拓展市場，克服網點分布不足和收派范圍限制的弊端

目前開展的業務如物流配送、快件收派等業務主要經營的是國內快件，雖然現已開通韓國、新加坡業務，雖然可實現對快件流轉全過程、全環節的信息監控、跟蹤、查詢，但明顯快遞網點分布嚴重不足，這導致了目前收派范圍較小，結合目前我國加大城鎮化建設的進程還應該努力聚焦農村快遞業務市場，積極搶占農村市場。

四、結語

快遞業屬於物流系統中對時間和送達質量要求較高的高端業務，對社會的經濟、文化交流和人民生活具有十分重要的作用，現代物流作為貿易發展的支持性產業，它的發展將直接影響國家經濟的發展，因此，發展現代物流業，有利於促進經濟增長方式轉變，有利於促進我國產業結構和經濟結構調整，有利於推動區域經濟協調發展，有利於提高我國經濟融入全球化的水平。目前安徽合肥順豐速運已在大蜀山電子產業園初具規模，並已將成都呼叫中心全部搬遷至安徽合肥呼叫城，充分發揮合肥順豐的承東啟西紐帶作用，順豐速運應從長遠發展出發，必須認識自身的不足並積極開拓渠道，搭建好服務平台，確保市場佔有率，明確提高服務效率，才能創造出順豐的第一物流快遞服務品牌。

順豐速運快遞物流管理存在的問題與對策 篇2

本文以順豐公司為例，剖析了順豐物流管理中存在的一些問題，並針對相應問題提出的對策建議：實現價格的統一化管、拓寬網路分布點以及收派范圍、推進順豐快遞的電子化發展、政府應加強行業監管、採取行業動態分級管理、提升理賠服務質量、對業務流程進行重組優化，強化基礎管理、豐富營銷手段，提升順豐速運的業務量。

一、順豐快遞公司物流管理中存在的問題

順豐快遞公司在物流管理中存在的問題主要有以下幾個方面：一是速運價格不統一，網點業務員管理存缺陷；二是網點分布不足和收派范圍有待擴大；三是沒有完全實現電子化管理；四是缺乏一定的監督和監管；五是消費者不能及時得到理賠；六是業務流程不夠規范化；七是營銷推廣順豐新業務力度有待加強。

二、改進順豐快遞物流管理的具體對策

（一）實現價格的統一化管理

雖然順豐快遞的價格有著自己的標准，但是這個標准只是一個參考，每個營業點都有根據自己的情況調整快遞價格，因此順豐快遞應該實現自己的一個價格統一化管理，這是一個基礎，只有先統一價格，才能在此基礎上建設物流、建設服務，讓全國的客戶甚至全球的客戶處在一個統一水準上。

（二）拓寬網路分布點及收派范圍

目前，順豐快遞可以說是已經遍布全國，雖然物流能夠實現全程信息網路同步，但是仍然會出現一些信息遺漏的地方。而且，在城市裡，順豐會送件上門，但是在農村，順豐快遞只是把快遞放在城鎮的代收快遞站點，並不下鄉派送。因此，結合目前我國國情以及加大城鎮化建設步伐的推進，順豐快遞也應該積極開展網路分布點的擴展和農村業務市場，搶佔先機，贏得大量的顧客。

（三）推進順豐快遞的電子化發展

所謂推進順豐電子化發展，就是要提高順豐快遞的網路管理能力、物流信息更新的速度。引進先進的電子化物流技術，實現包裹的全程跟蹤、實時定位。將先進的電子化設備引進物流管理中來，力爭實現物流系統的集成管理，提升物流信息的同步速度，提高順豐快遞的服務水平，讓客戶覺得對順豐快遞放心。

（四）政府應加強行業監管，採取行業動態分級管理

快遞出現價格戰，導致許多快遞企業負盈利，然而即使負盈利也不敢漲價，怕漲價之後自己的快遞營業點業績少，而不漲價卻也是負盈利運營，這樣就導致了一個惡性循環。因此政府應該出面，加強對快遞行業的監管，針對不同快遞公司的實際情況，將他們分級管理。

（五）提升理賠服務質量

客戶選擇用順豐快遞郵寄東西，就是對順豐快遞的信任，我們不能打擊客戶對順豐快遞的信心，在快遞丟失或者損壞的情況下，客戶已經遭受了損失，有些損失是可以挽回的，有些損失卻是不一定能挽回的。在這種情況，我們一定要提升理賠的服務質量，不能讓客戶在遭受損失之後，又在順豐快遞的工作人員處遭受阻礙，理賠是我們銷售產品的售後環節，「編筐編簍重在收口」，作為快遞服務最後一個環節法理賠服務，順豐快遞更是要重視起來。

（六）對業務流程進行重組優化，強化基礎管理

第一，在客戶需求這一塊，順豐快遞可以開展多種方式來滿足客戶的需求。現在的客戶需求只是客戶找到快遞工作人員當面郵寄這一種辦法，順豐可以開展例如簡訊預約、微信預約、網路預約或者微信下單、網路下單這樣一些快捷的方式供客戶選擇，這樣給客戶創造了更多的方式，也讓客戶覺得方便、快捷，這樣一來，我們就不需要每次都派快遞工作人員重復上門取件，不僅僅提升了服務的質量，更降低了服務成本。

第二，現在的微信、支付寶等都能夠實現轉賬等消費功能，順豐快遞也可以開展這一類的支付途徑，為客戶提供方便，並且可以開展客戶滿意度調查等活動，聽取客戶意見和建議。

（七）豐富營銷手段，提升順豐速運的業務量

順豐快遞可以借鑒其他行業，開展會員制度，根據客戶郵寄快遞的費用，決定客戶是否為會員以及會員等級，不同等級的會員享受不同的增值服務或者優惠政策，比如說，初級會員較之於非會員，可以享受郵寄十次免費郵寄一次的優惠（可以限重），高級會員較之於初級會員，可以享受一定范圍內或者特定地點之間免費郵寄等不同的優惠待遇。並且在此基礎上要提升我們快遞工作人員的服務態度，這樣一來，客戶覺得順豐快遞能夠讓自己享受優惠，自然就願意用順豐快遞郵寄包裹。

三、結語

快遞行業是我國新興的第三產業，對服務的要求比其他行業要高出很多，對於到達的時間、物品的保護程度等，都有很高的要求。快遞的興起給我們的生活帶來了很大的方便，對於我們社會經濟的發展，人民的生活，都起著舉足輕重的作用，因此快遞不僅僅是個人和企業的，更是國家的，是民族的。快遞的發展規模代表著一個地區的經濟發展情況，經濟發展越好的地區，快遞服務越完善，反過來，快遞的完善也進一步帶動了地區經濟的發展，是鏈接地區與地區之間的空中橋梁。因此，順豐快遞應該著眼於全國乃至全球，從大格局出發，認識自己的不足，搭建自己的平台、完善自己的服務，這樣才能趕超美國的聯邦快遞，走向全球。

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E. 順豐快遞發展趨勢

2021一季度業績暴雷

但在2020年取得傲人業績之後，順豐控股出現「暴雷」。2021年4月8日，根據順豐發布的第一季度業績預告顯示，本季度預計虧損9-12億，較2020年同期的9.07億凈利潤相差20億，震驚行業。

更多數據請參考前瞻產業研究院《中國快遞行業發展趨勢與投資規劃分析報告》，更多物流行業相關規劃、項目及數據分析請參考於前瞻物流產業研究院。

F. 順豐速遞發展最成功的經驗是什麼

我覺得順豐發展最成功的經驗就是速度和服務質量。這兩樣是快遞公司成功的基本要求。順豐也是抓住了這兩點。

順豐速運是一家主要經營國際、國內快遞業務的港資快遞企業，於1993年3月26日在廣東順德成立。

除了能夠有效服務於眾散戶外，對大客戶更是一絲不苟。在順豐的整個運用模式當中，順豐擁有非常科學以及系統的客戶管理模式，這種模式讓順豐的客戶運營相當方便，而對於客戶來說也更加方便快捷。

據悉，如果想要成為物流業的大企業，就必須管理好與客戶相關的一些項目，就像順豐快遞這樣。

順豐的大客戶分為項目客戶和VIP客戶。針對VIP客戶，順豐公司已經實行了VIP客戶綠色通道實施方案，並取得很好的效果。

項目是一個組織為實現既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的具有一定獨特性的一次性工作。

順豐速運項目客戶關系管理源於「以客戶為中心」的新型商業模式，通過建立以項目客戶為中心、以市場為導向、以效益為目標的項目管理機制，使項目能夠協同建立和維護一系列與客戶之間溝通的統一平台，達到項目和企業最大盈利目的的管理方法。

G. 順豐的市場定位是什麼

時效快遞、經濟快遞、同城配送、倉儲服務、國際快遞等多種快遞服務，以零擔為核心的重貨快運等快運服務，以及為生鮮、食品和醫葯領域的客戶提供冷鏈運輸服務。此外，順豐還提供保價、代收貨款等增值服務。

經過多年的潛心經營和前瞻性的戰略布局，順豐已形成擁有「天網+地網+信息網」三網合一、可覆蓋國內外的綜合物流服務網路，其直營網路是國內同行中網路控制力強、穩定性高，也是獨特稀缺的綜合性物流網路體系。

(7)順豐的快遞的營銷策略擴展閱讀：

市場定位的方法：

(一)區域定位

區域定位是指企業在進行營銷策略時，應當為產品確立要進入的市場區域，即確定該產品是進入國際市場、全國市場，還是在某市場、某地等。只有找准了自己的市場，才會使企業的營銷計劃獲取成功。

(二)階層定位

每個社會都包含有許多社會階層，不同的階層有不同的消費特點和消費需求，企業的產品究竟面向什麼階層，是企業在選擇目標市場時應考慮的問題。

根據不同的標准，可以對社會上的人進行不同的階層劃分，如按知識分，就有高知階層、中知階層和低知階層。進行階層定位，就是要牢牢把握住某一階層的需求特點，從營銷的各個層面上滿足他們的需求。

(三)職業定位

職業定位是指企業在制定營銷策略時要考慮將產品或勞務銷售給什麼職業的人。將飼料銷售給農民及養殖戶，將文具銷售給學生，這是非常明顯的，而真正能產生營銷效益的往往是那些不明顯的、不易被察覺的定位。

在進行市場定位時要有一雙善於發現的眼睛，及時發現競爭者的視覺盲點，這樣可以在定位領域內獲得巨大的收獲。

(四)個性定位

個性定位是考慮把企業的產品如何銷售給那些具有特殊個性的人。這時，選擇一部分具有相同個性的人作為自己的定位目標，針對他們的愛好實施營銷策略，可以取得最佳的營銷效果。

(五)年齡定位

在制定營銷策略時，企業還要考慮銷售對象的年齡問題。不同年齡段的人，有自己不同的需求特點，只有充分考慮到這些特點，滿足不同消費者要求，才能夠贏得消費者。如對於嬰兒用品，營銷策略應針對母親而制定，因為嬰兒用品多是由母親來實施購買的。

H. 順豐作為國內物流行業的代表。請從市場營銷學差異化營銷的角度來分析順豐成功的原因

快遞行業是高附加值的物流產業，與經濟發展密切相關。現代物流
業已經被確定為我國國民經濟的重要產業和經濟發展的新增長點。我國快遞行業當前呈現國營、外資、民營快遞三足鼎立格局。隨著國家物流業調整振興計劃的實行和新《郵政法》的頒布實施，我國民營快遞企業進入新的發展時期。本文從戰略角度出發，結合理論和實際，運用定量分析和定性分析相結合的方法，分析了目前經營最為成功的民營快遞企業順豐速運有限公司的成功經營之道。本文的研究意義在於，為順豐速運公司提出未來發展的對策建議,同時為我國民營快遞企業走向成熟提供借鑒
你可以參考： http://wenku..com/link?url=IU6VtxoT2gltjXdiKCQDD5bv_bT_5ylJQZKOk0BdYq9kSdHfWkQUU7_vd3kHhUdyFNNn2GHCsjcWIOcs_jUFGvgpauf7aNykssBbJ_YH36a

I. 順豐快遞跑鄉鎮怎麼樣

好。
1、順豐快遞跑鄉鎮可以為當地的居民和企業提供便捷的快遞服務，滿足他們的快遞需求，減輕他們的快遞罩型知壓力。
2、順豐快遞跑鄉鎮的市場潛力還很大，物消順豐快遞代收點可以使用順豐的營銷策略，拓展鄉鎮市場，獲得更多的客戶，提高營租鬧業額。

J. 順豐快遞的總體情況

順豐快遞的總體情況

正當全球快遞運輸公司聯邦快遞(FedEx)等幾大洋快遞在中國長硬翅膀之時，國家郵政局此時也將郵政物流作為今後幾年發展的一項重要業務備加重視。

近年來，作為中國民營快遞代表地順豐快遞也確定了戰略目標和市場定位。其實，就在2005年新的《郵政體制改革方案》出台之前，面對剛剛成為世貿組織成員的中國，2004年，雄雄勃勃的聯邦快遞就早已做了兩件事：一是與聯合包裹(UPS)、敦豪航空(DHL)、澳大利亞天地貨運公司、TNT、日本海外新聞普及株式會社OCS以及中外運、中鐵、民航等中外企業聯手對抗中國郵政對國際速遞業務的新一輪封殺;二是與全球影像巨頭柯達攜手，利用在中國最大的零售網路，搭便車將“聯邦快遞自助服務專櫃”搶先搬進北京9家柯達快速彩色沖印店。自進入2005年，以聯邦快遞以及TNT的品牌推廣更進一步助推這個以物流服務以及解決方案的營銷戰略。洋快遞這些措施對於中國郵政快遞形成了一個不小的威脅，同時對於民營快遞更是一個幾乎毀滅性地打擊。因為快遞業在中國有著巨大的市場需求，自然，中國市場也是聯邦快遞等洋快遞的主要競爭市場之一。在這樣的形勢之下，以中郵速遞為例，ESM這個曾是市場佔有率接近百分之百的快遞品牌，目前佔有率不斷地縮減，不到20%左右，而且不斷碰到DHL、TNT等跨國巨頭的圍攻。作為民營快遞領袖的順豐快遞，積極拓展國內市場，

一、基本信息

順豐速運於1993年3月在廣東順德成立。初期的業務為順德與香港之間的.即日速遞業務。隨著客戶需求的增加，順豐的服務網路延伸至中山、番禺、江門和佛山等地。在1996年，隨著客戶數量的增加和國內經濟的蓬勃發展，順豐將網點進一步擴大到廣東省以外的城市。至2006年初，順豐的速遞服務網路已經覆蓋20個省及直轄市，101個地級市，成為中國速遞行業民族品牌的佼佼者之一。

順豐速運將經營理念定位於“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”。順豐積極探索客戶需求，不斷推出新的服務項目，為客戶產品提供快速安全的流通渠道，幫助客戶更快更好地對市場做出反應，推出新的產品和調整策略，縮短貿易周期，降低經營成本，促進客戶競爭力的提高。

順豐速運全部採用自建、自營的方式建立自己的速遞網路，特別是2002年集團總部成立以來，更加致力於加強公司的基礎建設，統一全國各個網點的經營理念，大力推行工作流程的標准化，提高設備和系統的科技含量，提升員工的業務技能和素質，努力為客戶提供更優質的服務，不遺餘力地塑造順豐這一民族速遞品牌。

二、服務特色

順豐快遞作為一個默默發展了13年的快遞企業，在中國的南方范圍的快遞業中，已經穩穩站住領頭羊的位置。該公司主要提供以下服務：

順豐速運現提供的服務有：

(一)香港←→大陸、大陸←→大陸門到門寄付或到付快遞服務。

(二)大陸←→大陸門到門快件限時派送服務。(三)門到門寄付或到付普貨服務，包括：

1、廣東省←→廣東省

2、廣東省←→華東地區(浙江、江蘇、上海)

3、華東地區(浙江、江蘇、上海)←→華東地區(浙江、江蘇、上海)

4、廣東省←→福建省

5、華東地區(浙江、江蘇、上海)←→福建省

6、福建省←→福建省

(四)大陸←→大陸代簽回單業務

該司最大的服務特色是"五不"：

(一)該司不設800免費電話服務(他們認為，真正講求時限的客戶不在乎幾角錢的電話費。);

(二)不收同行代理的快件，未開通城市不設代理;

(三)其公布的快件價格不折扣、不優惠;

(四)遞送員培訓考核不合格不能上崗;

(五)不做廣告(遞送員取件快是最好的廣告，還有郵政方面的原因)。

這幾個特點是有區別於其他快遞公司的，也是市場上不全部被客戶和競爭對手所知的部分。

三、快遞網路

順豐快遞的一個戰略指導思想是由區域性快遞公司發展成全國性快遞公司。順豐快遞從廣東起家，在夯實了珠三角地區密集的快遞網路之後，向長三角地區復制了其業務模式，進而再向華北、華中和西南地區不斷擴張。目前，順豐在全國網路覆蓋19個省、直轄市及香港特別行政區，攻擊282個城市。其中廣東、福建共有網點114個，覆蓋非常的密集。順豐快遞網點完全自營，沒有建設代理網點或採取加盟連鎖的方式，其網路策略是“自然延伸”，即：根據自身實力和發展程度，那裡有市場就將網路鋪設到哪裡。在經濟發達地區建設密集網點的，放棄經濟不發達地區——如在珠三角地區的廣東省幾乎每個縣都有順豐的快遞站點;華南的附件、長江三角洲的上海、江蘇、浙江，順豐的網點也相當的密集;而在經濟欠發達的廣西、雲南、貴州、江西、青海等省，順豐一個站點也沒有建設。

四、領路人

順豐快遞總裁王衛是個特別的人，至今你在網路裡面輸入“順豐快遞王衛”也僅僅搜索出一個頁面，與此強烈對比的是，如果你輸入“宅急送 陳平”可以搜索到10萬個信息以上，不可謂不奇。王衛，38歲，文化程度不高，93年創業之初，自己攜帶快件往返於深圳和香港之間，對於一線取派件工作有切身體會，並奠定了注重和關愛一線員工的經營思想。王衛的低調策略是出名的，很少看到他接受媒體的采訪，也幾乎不在公眾面前拋頭露面，他的這種做事風格使順豐深深的打上了他的烙印。

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