❶ 不同房地產企業如何結合自身發展狀況選擇銷售模式（指的是直銷和代理），急急急！！！
小規模的房產公司（項目級，項目不大）選擇代理銷售相當合算，關鍵是人員配備上和業務的熟悉程度，代理可以直接上手，快， 除此以外個人覺得需要培養自己的隊伍，來應對長遠的發展
❷ 在房地產銷售手法里，什麼是港式、台式、日式、京式還有海派
我國的房地產發展較晚，所以其銷售手法大都是借鑒香港、台灣的模專式，即所謂的港屬式和台式。
港式和台式因為背景和文化不同造成了很多區別：
1、在香港，土地資源比較稀缺，發展商處於強勢地位，例如和黃、新鴻基等。代理商相對而言，比較弱勢。所以香港的代理商一般以二級、三級市場為重點，在銷售執行力方面比較強。受到香港中西匯合的獨特文化影響，香港模式下的營銷活動大多以迅猛、直接見長，廣告形式通常表現為直接的賣點羅列。
2、在台灣，代理中介發展比較早，和發展商地位處於平等地位，所以一般在建築前期就開始介入，從設計、建築到最後的銷售全程參與，所以相對來說，其設計建築規劃能力較強。其廣告重視文化底蘊，強調對消費者心靈深處的沖擊。
3、所謂京派和海派，其實大都是借鑒香港模式，但是相對香港模式而言，北京模式比較渲染大氣和玄虛，而海派更注重實用、舒適。
4、至於日本模式，了解較少。
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在我國，可以結合香港模式和台灣模式，追求文化渲染的同時，重視實用功能。目前在國內，中原地產算是運作不錯的代理商。
❸ 房地產代理合作方式有哪幾種
一般分4種合作方式：
1-前期顧問：針對地塊的前期可行性研究，包括市場分析，產品定位，產品建議，經濟核算等等；這種方式是一次性收費，一般到出詳規為止；
2-銷售代理：組建銷售團隊，銷售開發商所建房屋，一般收費1-2%左右；
3-廣告策劃：針對房屋銷售期，對項目的銷售策略，推廣策略，平面文案等推廣事宜進行策劃，收費形式是以月度收費，5-30萬不等吧；
4-提供市場信息：和廣告策劃類似，更傾向於數據研究，通過房產局購買賬號信息，市場調研等給開發商提供詳盡的市場數據，收費形式同廣告策劃。
一般情況，以上除了第一種外，其他的可以放到一起與開發商合作。
❹ 請問房地產代理銷售公司與開發商的財務關系模式是怎麼處理的。
代理銷售只買房子不能收錢，明白嗎？只是業務關系啊
❺ 本人做了8年房地產銷售了，包括：住宅地產，商業地產，模式包括：坐銷，行銷，等等，如何做個代理公司
做了8年了。你應該知道想要做一個代理公司所需要的東西。人脈-資金-團隊，三項缺一不可。
首先談談坐銷項目。不管是商業還是住宅，如果是剛起步，人脈最重要，其次是資金，再其次是團隊。開公司，最重要的是要有業務做。8年經驗，你可以看看手上積累的開發公司人脈。接項目最直接的辦法就是你認識開發公司的董事長，接項目可能就是他一句話的事情，或者你認識政府部門的，最好是土地局方面的，由此介入開發商。再其次是你認識開發公司的貸款銀行，由銀行介入。接到項目之後，開始的資金投入也是必不可少的，在開始銷售房屋之前，你是沒有傭金可拿的。團隊，既然做了8年，復制團隊很輕松，招一個有經驗的案場經理可以解決不少問題。
行銷項目，這個所需要的東西順序是這樣的，團隊-人脈-資金。行銷講究的是團隊的力量，應為既然能用到行銷的項目肯定是坐銷效果不是很好。你的團隊凝聚力就很重要。這里的人脈是指你手上既有的潛在客戶，行銷的提成點很高，開始的話不能全指望手下的人來產生業績，自己的單兵作戰能力就尤其重要了，不然沒有業績，撐不了多久。資金方面你懂的，行銷的資金無非就是一個辦公地點，和員工的基本工資，而行銷人員的基本工資很低。
希望能幫助您，純手打，望採納
❻ 代理房地產項目的策劃和銷售工作流程
如何提升房地產企業競爭力
針對房地產市場的宏觀調控政策必將改變房地產企業的競爭格局，進一步加快市場的「洗牌」速度。在房地產市場宏觀調控前，整個行業經歷了一個黃金期，幾乎每一個開發商(無論品牌實力、規模大小)都賺了大錢，開發商之間也幾乎不存在什麼競爭。即使有競爭的話，也僅僅是個別樓盤或開發商之間的競爭，而不存在你死我活的「零和博弈」。
在新的市場政策下，房地產企業之間的競爭將由「村民間的攀比性競爭」變為「運動員間的公平競爭」。如何在競爭中勝出？「提升競爭力」無疑是唯一的答案！
房地產市場競爭格局的變化
一、房地產市場競爭的四個階段
第一階段：成本競爭階段
在這一階段，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特徵--誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年國土資源部的「121號文件」宣告了這一階段的基本終結。
第二階段：性價比競爭階段
性價比用於產品宣傳最早在IT領域，傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展，2003年以來，部分在「均好性」上做的比較好的開發商紛紛喊出「性價比更優」(廣告語)和「性價比最優」(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業績。於是，更多的開發商群起效之，昭示著房地產市場進入了性價比競爭階段。
第三階段：模式競爭階段
房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。
產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產品模式是企業進行多項目連鎖開發的前提，是實現資本、規模快速擴張的基礎。
所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保障。
當前，處於「第一梯隊」的開發商都基本確立了自己的產品模式，並在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產市場的宏觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化，「模式競爭」將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。
第四階段：品牌競爭階段
當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業被淘汰出局，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷)就是佐證。
當然，因為各地發展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現，但趨勢是必然的。
二、房地產市場的競爭格局
房地產市場的宏觀調控政策無疑會加快市場的「洗牌」進程。在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特徵：
1、部分中小企業被淘汰出局，房地產開發企業數量會減少。1996年房地產開發企業的數量比調控前減少了40%，參見下表。本次從各個方面對房地產市場所採取的調控政策，特別是土地和房貸政策，可能將部分企業，特別是中小企業淘汰出局。從調控政策的力度、深度來看，被淘汰出局的企業的比例可能不低於三分之一。
2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業被淘汰出局，加上消費者越來越傾向購買品牌開發商的物業，房地產市場小、散、亂的局面將逐步改變，品牌企業的市場份額將逐步提高。
3、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的後續效應和房地產市場競爭的激烈，使得行業的利潤率下降。但是，房地產業的高投入、高風險性仍使得行業利潤率高於社會平均利潤率。
總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。
一、房地產企業應注重綜合競爭力
房地產的產品屬性決定了房地產企業不像其它行業企業一樣有「專利壁壘」，房地產企業不會有具有明顯對比優勢的核心競爭力，因此應更多地關注並提升企業的綜合競爭力。
二、房地產企業綜合競爭力的構成
房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。
1、品牌形象力
品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力，包括企業品牌力和產品品牌力。
企業品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高，消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此，房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌，提升企業的品牌形象力。
產品品牌力是指產品模式的競爭力，包括產品模式的市場預測力和市場競爭力，體現在價格上，就是產品品牌的附加值。研究並確立企業的產品模式是提升產品品牌力的基礎。
2、制度有效力
房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等；第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關系等方面的管理規章，可以形成文件的有100-150項；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作介面關系的工作規程。
一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力，二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力，具有完善的法人治理結構的股份制企業比「換湯不換葯」的「股份制」企業更具競爭力，職能設計合理、職責清晰、工作介面關系明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力，有健全的管理制度且制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度匯編、ISO9000質量管理體系文件)、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。
房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，並確保各項制度的有效施行。
3、戰略執行力
與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有「變化」，制定計劃的目的是應對變化)，制定企業發展規劃的目的也是為了應對企業各種權變因素的變化。在企業發展環境發生重大變化的時候(如市場政策的變化)，越應該加強對企業發展戰略的研究，調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略研究包括：(1)發展環境研究，(2)企業特點、優勢、劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。
發展戰略確定後，企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。
4、研發創新力
研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面，企業通過系統地研究房地產的產品形態，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建築的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產品，就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話，就更具比較優勢。
5、資源整合力
資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。
房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業的公共關系資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企業的供方有二十類左右。
房地產企業的「投資管理型」和「外包型」的特性決定了企業整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構築全面、均衡、穩定的公共關系資源鏈--在每一個環節都要有1-3家相對固定的長期合作夥伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短項目的開發周期，提高效率和效益。
三、綜合競爭力的數學模型
房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn
其中，k是指各競爭力(分力)在企業各階段的權重，f是各競爭力(分力)的相對值。運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。
提升競爭力的具體措施
在當前的市場態勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議採取的具體措施有：
一、研究制定企業發展戰略規劃
房地產市場環境的變化要求企業必須重新制定或調整原來的企業發展戰略規劃。在新的市場政策下，房地產企業一定要由原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。
二、調整組織機構設計
房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模式的變化意味著企業必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因為開發流程的變化導致工作流程發生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作介面關系。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。
三、建立、健全管理制度
房地產企業建立體系化的管理制度的一般程序是：
(1)對現行的「管理制度匯編」及散亂的「管理辦法」等進行梳理，並逐一地評審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。
(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。
(3)決定是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構。一般來說，企業自行編制的制度局限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時「心態」不正常，或者過於嚴厲(總經理親自起草時往往如此)，或者過於簡單、應付(指定某人起草時，為了「及時」完成或擔心「得罪人」)。B、起草制度的主體不合適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何迴避責任，從而導致執行效果差。C、頒布制度前不經過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒布、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是「糾正」，更是為了「預防」(預防將來發生的可能做出損失的情形)。專業的管理咨詢機構，特別是有著豐富的行業企業咨詢經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業做得更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。
(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委託專業的管理咨詢機構，企業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。
四、加強學習培訓工作
有些企業提出了「建立學習型組織」的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃並切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為今後的工作做好智力儲備。