A. 求助！沃爾瑪營銷策略分析論文的文獻綜述怎麼寫
沃爾瑪王朝—全球第一大企業成長傳奇
B. 有關沃爾瑪（Wal-Mart）在中國的市場戰略論文
沃爾瑪北上
2003年7月11日，世界第一大零售連鎖集團—沃爾瑪連鎖公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆會員商店在北京正式開業，這是它在中國的第5家會員商店。對沃爾瑪來說，進入北京這個全國潛力最大、競爭也最激烈的市場標志著它在中國北方擴張的加速。自從1996年落戶深圳，7年內沃爾瑪陸續在中國開設了28家連鎖店，包括了沃爾瑪的全部三種業態：山姆會員商店、購物中心和社區商店，從地域上看這些沃爾瑪連鎖店聚集於長江以南地區，深圳、東莞、汕頭、福州、廈門、昆明這些南方城市佔了沃爾瑪全部門店數量的75％。
連鎖零售業的最大客戶群是普通百姓，但沃爾瑪卻將北京會員店的客戶群定位為「有車有房」這一在中國日益壯大，但比例相對很小的人群，沃爾瑪中國有限公司山姆店副總裁 Tom McLaughlin認為，「選擇北京這樣的大城市是因為這里有人數眾多的富裕階層，山姆會員商店將主要面對那些高學歷和高收入的消費者，其中很多人都有私家車和自有住房。」沃爾瑪致力於為這些「有車有房」的會員提供價廉質優的商品和無微不至的服務，讓顧客即使在超市購物也能夠享受到VIP般的待遇。於是，沃爾瑪剛剛開業的北京山姆會員店選址在離北京市中心約有40分鍾車程的西郊石景山區，店堂佔地面積18000平方米，擁有1300個車位和46條收銀通道，以保證顧客快捷便利的購物。
為了迎合北京消費者的喜好，沃爾瑪做出了不少調整，沃爾瑪中國有限公司區域營運總監何國良指出，北京山姆會員店的4萬多種商品都是經過精心選擇，最暢銷、最適合本地的產品，其中沃爾瑪的自有品牌「MembersMark」更是山姆會員商店的一大優勢，「這些價廉物美的商品是我們的會員在別處無法買到的。」在新開業的北京山姆會員店，沃爾瑪特別設置了大型的生鮮食品區，供應各種活魚，還有現場製作的比薩餅、烤雞和各種主、副食品，這正是中國很多超市的共同之處。與其他國家和地區的山姆會員店不同的是，北京山姆會員店一樓店面的很大一部分被辟為電子產品銷售區，這里有視聽設備、個人電腦以及各種IT產品。而在美國的山姆會員店裡，電子產品一般只佔一到兩個貨架。「我們認為這些電子產品對富裕階層會非常有吸引力」， Tom McLaughlin這樣解釋如此設置的原因。沃爾瑪公關部方面透露，「目前山姆會員店在中國的會員數已近30萬人，深圳山姆會員店曾創下山姆會員店全球單日銷售額最高紀錄—1000萬人民幣。深圳能做好會員店，我們相信在北京也能做好。」
布局：從南走到北 從東走到西
稍微留意一下沃爾瑪山姆會員店在中國的發展軌跡就會發現，此前沃爾瑪的4家會員店都分布在「沿邊」城市：深圳、福州、昆明和長春，此次進入北京是第一次在內陸中心城市開店，有業內人士認為，沃爾瑪很可能將以北京為中心覆蓋周圍其他城市。此外，考慮到沃爾瑪的大部分門店目前均分布在南方，北京山姆會員店的開張也可以視為沃爾瑪在中國北方擴張的前奏。
據沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑透露，2004年底或2005年初沃爾瑪將在北京開設第二家店，那會是一家面向更多普通消費者的社區超市，店址則選在北京西單商業街向南1公里，緊鄰生意興旺的SOGO購物中心。
除了中國北方，沃爾瑪還在向東西兩翼延伸勢力范圍，首先進入它視野的是「東方明珠」上海和中國最年輕的直轄市重慶。有報道稱，沃爾瑪將在上海開設首家門店，目前業態暫定為社區商店。而就在北京山姆會員店開業前一周，沃爾瑪亞洲區總裁親臨重慶，並宣布不久之後沃爾瑪即將落戶山城。從地圖上來看，沃爾瑪在中國的腳步很明顯是由南向北走，而現在它已經進入了大舉擴張階段。據透露，沃爾瑪還計劃在2003年內在中國再開設7家新店，這樣它在中國的連鎖店總數將達到35家。隨著規模的擴大，區域布局的成熟，沃爾瑪的規模效應將更為明顯，物流、配送體系也將發揮更大的作用。
兩步錯棋
進駐北京後，沃爾瑪的擴張步伐可能就此加快，但卻也不是一帆風順，就在北京山姆會員店開張前不久，沃爾瑪在昆明和大連連續遭遇了2次失利。
2003年7月4日，沃爾瑪宣布將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場，計劃在今年10月10日停止營業並開始改建工程。為什麼決定改弦更張？沃爾瑪方面解釋說，「在過去幾個月里，通過對昆明山姆會員商店的拜訪以及會員的來信，我們清楚地了解到昆明會員期望能獲得不同的購物體驗。應昆明當地消費者的需求，我們決定將昆明山姆會員商店改建為沃爾瑪購物廣場。沃爾瑪購物廣場以更多的商品種類、更小的包裝，將更加能滿足會員朋友的需求。」
在大連，沃爾瑪出師未捷，1.7萬名山姆會員不得不接受退卡的安排。沃爾瑪方面對此的解釋是「由於業主違約，未能如期交付租賃場所，致使大連山姆會員店遲遲未能開業。因此，大連沃爾瑪百貨有限公司已向中國國際經濟貿易仲裁委員會申請仲裁以終止租賃合同。」據了解，大連山姆會員店在最高峰的時候，曾經發展了2.5萬名會員，後因商店遲遲未能開業，約有8000名會員已經辦理了退卡。2003年7月4日，沃爾瑪正式宣布為了避免經濟上和聲譽上的巨大損失，將為餘下的1.7萬名會員退卡。盡管業主違約並非沃爾瑪的責任，但這一事件也可以反映出在處理與中國當地合作夥伴關繫上，沃爾瑪似乎還需要更多的經驗。
沃爾瑪在昆明和大連的失利似乎說明了會員店並不像沃爾瑪想像中那麼適合中國城市。在會員商店的每一種商品品類中，一般只有幾種品牌可供選擇。而這些品牌一般都是被消費者廣泛認可的第一或第二品牌。這樣做的目的，一方面是為了使店方可以通過大批量采購大大降低成本，最終讓利給會員；另一方面，會員商店通過替顧客精心選擇高質量的商品品牌，大大減少了會員因購物時面對眾多品牌選擇所需耗費的時間成本。這就是會員制商店與普通超市和大賣場的不同之處。大多數業界人士認為，會員制商店的轉型即使在中國一些發達地區也有先例，這不僅與當地人的購買力水平有關，也與地理環境和消費習慣有關。比如像昆明這樣的城市購物相對比較方便，一次性購很多物品的必要性不大。
面對外界的質疑，沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑解釋說：「我們選擇會員店的標準是有足夠消費能力的大城市，我們相信這種業態在中國有足夠的發展空間」。然而目前中國的零售市場已大有人滿為患之勢，僅以北京地區為例，大大小小近千家超市以相差無幾的價格出售著千篇一律的商品，要想在其中脫穎而出談何容易。
沃爾瑪的中國隱痛
作為連鎖商業王國中的巨人，沃爾瑪當然知道規模的重要性，無論其今後數年在中國的擴張策略是長驅直入還是步步為營，都要面臨來自政策層面的制約，即便中國零售業向外資開放的步伐邁得更大，沃爾瑪的擴張也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業更高的代價。實際上，沃爾瑪在中國的擴張正在遭受來自外部和內部的雙重阻礙，其中既有外部政策因素，也有沃爾瑪自身制度和系統建設方面的問題。
據了解，目前商務部批准沃爾瑪可以在中國的38個城市布點開店，但布點的數量指標一共只有30個。也就是說，沃爾瑪最多隻能在中國開設30家控股的零售點，從第31家開始股權結構必須進行相應變動，向中方傾斜。沃爾瑪在中國苦心經營7年，始終以廣東、福建兩省為據點，並不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它自身的采購體系及物流體系無法跟上。沃爾瑪將總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統一結算導致稅收不可避免的從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對沃爾瑪進駐報以淡漠態度的原因之一。最明顯的例子就是上海，事實上沃爾瑪曾經搶在家樂福之前商談在上海的開店事宜，但是由於沃爾瑪堅持把結算中心放在深圳，此事才一直未果，這一拖就是8年。在2003年最新的商業規劃中，上海市將限制在內環線以內開設大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處於劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。
采購成就贏利
其實，除了顯而易見的門店銷售模式外，沃爾瑪在中國獲益的另一個最大來源是采購中心，低廉的成本和日益發達的物流系統使沃爾瑪從中國采購中得到了不少實惠。
沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑向外界表示，中國正在成為沃爾瑪全球采購的重要基地，「沃爾瑪利用與中國製造業廠家的關系為其開發或定製專供中國消費者的產品。去年我們在中國采購了120億美元的商品，今年這一數字將達到150億。我們計劃未來5年之內，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。」據統計，沃爾瑪在中國的采購額以每年20%的速度遞增，中國已經成為沃爾瑪全球最大的供應國之一。現在，深圳和上海作為沃爾瑪的全球采購中心和分中心負責全球、華東等地區的采購工作，其中最被沃爾瑪總部看重的是位於深圳的全球采購中心。
沃爾瑪方面透露，2002年公司采購中國產品總額已超過120億美元，其中95%以上來自深圳，約佔全球55個國家采購總值的2/3。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。未來的2年內，沃爾瑪中國將停止采購外包，並將年銷售額1900億美元的商品全部交給在深圳設立的全球采購中心及其所屬的采購網路完成。沃爾瑪總部表示，在深圳設立全球采購中心，意味著沃爾瑪不僅能在這里采購到質量、包裝、價格等方面均具競爭力的優質商品，而且深圳順暢、便捷的物流系統及發達的海陸空立體運輸網路，特別是華南地區連接世界市場的樞紐港地位將為沃爾瑪集團的全球擴張贏得更多的時間，帶來更多的便捷。
中國製造水平的大幅度提高促使外國零售商紛紛把眼光投向中國，此外，中國在服裝、日用品和家用電器等一系列產品上的價格優勢也使這些零售商樂得從中國進貨。據統計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，佔中國出口總量的11.3％。2003年7月29日到31日，2003年跨國采購洽談會將在上海舉辦，目前已有沃爾瑪、歐尚、家樂福等63家大型跨國公司報名參加，這也正顯示出了零售巨頭對中國采購中心地位的集體認同。沃爾瑪的競爭對手家樂福在中國已開辦9個采購基地；英國的連鎖超級市場Tesco也將於今年在廣東深圳設立一個采購中心；全世界最大的家庭改進零售業者，也是美國排行第二的零售企業Home Depot即將在上海與深圳之間選擇一個城市開辦采購中心；日本零售巨頭Aeon也准備於2004年在廣東省開設一個分銷及采購基地。
跨國公司在中國對供應商的爭奪，同樣是沃爾瑪給中國連鎖零售業帶來的沖擊。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業通常都擁有全球統一的產銷鏈，在許多國家其自有品牌產品在其總銷售額中佔到了30％至60％，在一些發展中國家更是搶佔了當地的流通主渠道，甚至對當地製造業實現了控制。由於沃爾瑪的強勢地位，它給予供應商的公平待遇是別的零售企業無法比擬的。進入沃爾瑪不僅意味品牌信譽度的提高、「量」的擴張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應商之間的「夥伴關系」—不收回扣，不要進場費，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、控制存貨……這就是供應商爭相「追捧」沃爾瑪的原因。
但這種情況卻使中國零售業越來越感到不寒而慄。中國零售企業東方集團董事長張宏偉在他的「過度開放報告」中說，如果流通業掌握在外資手中，向下危及製造業的控制權，向上危及金融業，甚至會導致中國經濟的空洞化。眾多業內人士指出，一旦國際零售企業掌握了流通主渠道，中國的工業企業將淪為外資流通企業生產貼牌產品的加工車間，中國自己的工業品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經濟安全。入世後的3年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應商自動繞開沃爾瑪，那麼如何應對跨國零售的采購戰略確實將是中國零售業最棘手的問題。
被縛的巨人
信息化物流是沃爾瑪最有力的一隻手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過30家的規模讓沃爾瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己製造的難題：政策限制了其開店的規模，而沒有數量再先進的信息系統也無法發揮規模效益，於是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標邁進了一步。
沃爾瑪所到之處，都會在當地引起類似投下重磅炸彈般的轟動，
在中國零售業這個巨大的市場中，沃爾瑪發出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年6月份，美林公司出台的一份調查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的這份報告對跨國公司在中國市場7個行業的運做進行了評估，調查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業都處於虧損狀態，沃爾瑪當然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪的店面經營沒有實現贏利已經不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經營就一直處於虧損的狀態。這似乎與沃爾瑪在其本土發展的強勁勢頭格格不入。
C. 有外文參考文獻的沃爾瑪營銷策略的論文
一、選題
選題是論文寫作關鍵的第一步，直接關系論文的質量。常言說：「題好文一半」。對於臨床護理人員來說，選擇論文題目要注意以下幾點：（1）要結合學習與工作實際，根據自己所熟悉的專業和研究興趣，適當選擇有理論和實踐意義的課題；（2）論文寫作選題宜小不宜大，只要在學術的某一領域或某一點上，有自己的一得之見，或成功的經驗．或失敗的教訓，或新的觀點和認識，言之有物，讀之有益，就可以作為選題；（3）論文寫作選題時要查看文獻資料，既可了解別人對這個問題的研究達到什麼程度，也可以借鑒人家對這個問題的研究成果。
需要指出，論文寫作選題與論文的標題既有關系又不是一回事。標題是在選題基礎上擬定的，是選題的高度概括，但選題及寫作不應受標題的限制，有時在寫作過程中，選題未變，標題卻幾經修改變動。
二、設計
設計是在論文寫作選題確定之後，進一步提出問題並計劃出解決問題的初步方案，以便使科研和寫作順利進行。護理論文設計應包括以下幾方面：（1）專業設計：是根據選題的需要及現有的技術條件所提出的研究方案；（2）統計學設計：是運用衛生統計學的方法所提出的統計學處理方案，這種設計對含有實驗對比樣本的護理論文的寫作尤為重要；（3）寫作設計：是為擬定提綱與執筆寫作所考慮的初步方案。總之，設計是護理科研和論文寫作的藍圖，沒有「藍圖」就無法工作。
D. 有關沃爾瑪營銷策略論文的外文參考文獻
為了探討和掌握論文的寫作規律和特點，需要對論文進行分類。由於論文本身的內容和性質不同，研究領域、對象、方法、表現方式不同，因此，論文就有不同的分類方法。按內容性質和研究方法的不同可以把論文分為理論性論文、實驗性論文、描述性論文和設計性論文。另外還有一種綜合型的分類方法，即把論文分為專題型、論辯型、綜述型和綜合型四大類：
專題型
這是分析前人研究成果的基礎上，以直接論述的形式發表見解，從正面提出某學科中某一學術問題的一種論文。
論辯型
這是針對他人在某學科中某一學術問題的見解，憑借充分的論據，著重揭露其不足或錯誤之處，通過論辯形式來發表見解的一種論文。
綜述型
這是在歸納、總結前人或今人對某學科中某一學術問題已有研究成果的基礎上，加以介紹或評論，從而發表自己見解的一種論文。
綜合型
這是一種將綜述型和論辯型兩種形式有機結合起來寫成的一種論文。
學位申請者為申請學位而提出撰寫的學術論文叫學位論文。這種論文是考核申請者能否被授予學位的重要條件。學位申請者如果能通過規定的課程考試，而論文的審查和答辯合格，那麼就給予學位。如果說學位申請者的課程考試通過了，但論文在答辯時被評為不合格，那麼就不會授予他學位。有資格申請學位並為申請學位所寫的那篇畢業論文就稱為學位論文，學士學位論文。學士學位論文既是學位論文又是畢業論文。
學術論文是某一學術課題在實驗性、理論性或觀測性上具有新的科學研究成果或創新見解的知識和科學記錄；或是某種已知原理應用於實際中取得新進展的科學總結，用以提供學術會議上宣讀、交流或討論；或在學術刊物上發表；或作其他用途的書面文件。在社會科學領域，人們通常把表達科研成果的論文稱為學術論文。
E. 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考
1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元：銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。 試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌? 首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。 其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商
F. 沃爾瑪企業品牌營銷策略研究，大家給我點參考文獻，或者思路見解嗎
...
可以
G. 關於沃爾瑪超市營銷策略的外文文獻
沃爾瑪超市營銷策略的外文文獻如果不會 我來。
H. 求一篇沃爾瑪超市營銷策略的外文文獻
Charles Fishman.The Wal-Mark Effect.Allen Lane.
I. 求沃爾瑪營銷策略分析
縱論沃爾瑪的營銷策略
[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。
[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略
一、 沃爾瑪公司的擴張歷程
1、 韜光養晦——20世紀60年代
1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。
2、 初露鋒芒——20世紀70年代
整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。
1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。
通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。
3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、
到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。
1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。
4、老兵新傳——20世紀90年代至今
但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。
二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗
縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。
在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。
此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。
三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓
首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。
總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。
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J. 沃爾瑪營銷策略論文提綱
沃爾瑪營銷策略:沃爾瑪中國營銷推廣方案
沃爾瑪營銷策略分析，沃爾瑪中國營銷推廣方案，沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢。以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位，
以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場：
1，產品戰略規劃；
2，價格戰略規劃：
3，推廣戰略規劃：
4，通路戰略規劃：
5，營銷組織規劃：
第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介
公司主要經營理念及文化
公司目前主要經營特點
沃爾瑪經營核心競爭思想
公司目前主要經營運做方式
公司經營財務狀態
財務分析
沃爾瑪物流采購供應操作程序
SWOT分析沃爾瑪
第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析
中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析
行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析
行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析
沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢
沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢
第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃
以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位