伊利企業營銷策略報告

A. 急！單位準備舉辦一項中學生賽事,蒙牛,伊利,光明還有佳寶這幾家公司正在競標冠名.我想了解他們的營銷策略

冠名你管來那麼多幹麼!源牛奶企業對於青少年市場很重視的!
誰給的獎金多,誰提供的賽事服務多,誰願出的冠名費多等等也就是誰給的條件最實惠就給誰!

因為都是大廠家,數一數二的,各代理商為了出貨和當地的市場美譽度,他們自會用盡渾身解數,拼力而為!
你要做的是鷸蚌相爭漁翁得利,盡管把條件往高了拔!

請管你作為賽事主辦方應該管的事情!
何況投標書到手,你其實也找到你所需要的資料了!

B. 《蒙牛與伊利———中國兩大乳業巨頭的快速成長與營銷策略》。

1首先一定要有一個健康的經營理念，這才是企業發展的首要前提，對於食品行業來說，消費者最關注的是產品的質量問題，而這也是企業的立足之本。將以健康的產品為先導，將消費者健康作為一貫追求的目標，這便使得兩家企業能夠在1999年因出現多起劣質奶粉事件而日益不受信任的中國奶粉市場中脫異而出，成為中國人相信的放心品牌。
2永遠不忘產品的核心優勢和品牌的核心價值，兩家出自茫茫蒙古草原的企業，在遠離污染、貼近自然，其液態奶尤其鮮奶自然讓人放心。對於奶源的優勢這點上，兩家企業毫無保留的進行宣傳，給以消費者良好映像，。
3始終警惕轉瞬即逝的市場機會 ，社會重大事件，包括政治的、體育的、文衛的、社會的、經濟的等等，都是企業可以利用的機會。在這點上，蒙牛在抓住機遇方面，有著極其敏銳的眼光，蒙牛的神舟5號公關活動，抓住了中國人五千年來飛天夢實現的一瞬，在關鍵時刻的寫上這一筆，最為絕妙的，還帶上了全民強身的色彩。不得不讓對手屈服。
4要清醒認識執行是保證公關成功的關鍵，確保執行的及時性與層次性，蒙牛在神五成功返航之時及時地進行了廣告攻勢，這攻勢滲透到了每一個可以覆蓋的角落，具有深層次性，起到了深入人心的作用。當然，我們也不能忘了當年奧運會期間的伊利火炬冰淇淋，那也是這條原則的體現，只是當時蒙牛依然是個小工廠，這些是題外話了。
5針尖對麥芒式的成長之路，這未嘗不是一種良好的選擇，在剛啟動市場時，蒙牛隻有區區1300多萬元的資金，與伊利、草原興發這些大企業相比不過是個相當於「指甲蓋」大小的小廠，為此，蒙牛將做出了「為別人做廣告」的決定，將「為民族爭氣、向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」、「千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業——我們為內蒙古喝彩」等廣告打在產品包裝上，事實上，這些廣告看似是對伊利的贊賞，同時也使蒙牛和乳業第一巨頭伊利並駕齊驅，在消費者心裡留下深刻印象。而蒙牛這種「謙虛、實事求是」的態度和寬廣的胸襟，同樣令人感到尊敬，獲得了業界的口碑。其實這些只是表面的，實際上，以蒙牛當時的實力、地位和產業規模，這些品牌都令蒙牛難望項背，但蒙牛通過廣告使自己與對方平起平坐，卻使消費者感覺蒙牛與這些品牌一樣，也是名牌，也是大企業。
6．值得借鑒的消費者公關策略，從「超級女聲」的娛樂營銷4億觀眾狂熱追捧、900萬個簡訊投票、紅遍大江南北的平民娛樂秀，再加上電視、網路、報紙、雜志等「海陸空」式傳媒的跟蹤報道，過去的一年裡，蒙牛利用「超級女聲、想唱就唱」這一看似簡單的電視節目，將娛樂營銷的概念運用到了極致，而藉助「超級女聲」這一平台，也使蒙牛品牌的市場知名度和其主推「蒙牛酸酸乳」這個產品走進了千家萬戶。可以說，「超級女聲」不僅創下了中國傳媒史上的奇跡，同時也創造了一個娛樂營銷的經典案例。而在這一片熱鬧之後，盡管蒙牛還沒能追趕上他的老大哥伊利，但他的經營業績由此也突飛猛進，在2005年，其全年銷售業績達到了108億元，同比增長50%，凈利潤高達4.5億元，同比增長了43.7%。
7而伊利恰恰與蒙牛相反。在消費者的投入上，伊利幾乎沒花一分錢，反而在一開始就利用其企業的身份展開了強大的政府公關能力。2005年，伊利集團出資3000萬元支持內蒙古自治區、呼和浩特市文化、體育事業建設，其中，2000萬元用於呼和浩特創建文化大市，500萬元用於發展自治區文化事業，500萬元用於為參加08北京奧運會和下屆全運會的內蒙古籍運動員提供補貼、獎勵，以及改善自治區體育設施。伊利強大的政府公關能力，最終使其擊敗蒙牛成為2008年北京奧運贊助商。這一點上，誰會認為洛杉磯奧運會上富士擊敗柯達那一幕不會重新上演了，不過鹿死誰手也尚未可知。
8 從單純借力到合力造勢，過去很多企業找代言人或冠名贊助某個活動，總想著單純的借哪個人或活動自身的影響力去推廣自己的產品，總等著那個人、活動自身去發展、提升影響力，總算計著她或它或他帶給我什麼，而不是「你帶我、我推你、大家互動，蒙牛在「超女」相關的推廣上，除冠名本身的1400萬外，還花了近8000萬在帶有超女形象的產品包裝、賣場活動以及各種形式路演、戶外平面電視廣告。以至於有人說是蒙牛提升了超女。但蒙牛的看法更客觀：我們共同造就了神話。
回答者：jxcd25520 - 魔法學徒 一級 1-3 20:55

C. 求蒙牛伊利學生奶的營銷策略，文案

採取薄利多銷的方法出售

D. 伊利產品的品牌營銷策略研究

2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場營銷策略值得我們去研究。

一、伊利公司的市場營銷策略

1.產品策略

伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通過增發股票募集了大量的資金。伊利集團董事長鄭俊懷認為盡管資本是促進伊利發展的重要因素，但對產品質量一以貫之的關注，才是伊利保持驚人發展速度的關鍵。眾所周知，還原奶存在著很大的利潤誘惑，但伊利公司的秉承絕無還原奶的承諾，為消費者建立了健康和可信賴的企業形象。

「用全球的資源，做中國的市場」，這是伊利提出多年的口號。在伊利看來，要在競爭激烈的乳品業市場生存發展，關鍵是控制好鏈條的兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。內蒙古有著發展奶業得天獨厚的自然資源。但是，資源優勢並不等同於經濟優勢。牧場、奶牛、加工、市場是一個有機的鏈條。要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合。

伊利首先將重拳用在了加快奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來，先後投資2億多元建成了標准化擠奶站360個，建成奶牛飼養專業區15個，向農民發放購牛款1.3億元，使呼市地區的奶牛養殖業達到了年40％的增長速度。伊利開創了「分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務」的奶源發展新模式，與千萬個奶戶結成了相互依託、同呼吸、共命運的利益共同體，形成了奶站與養殖小區相呼應、規模與效益同步增長的良好格局。

純奶與酸奶在未來一段時間內仍將是市場的主流產品。伊利在區域、人員結構及通路建設方面有著較為明顯的優勢，主流液態奶還會有二三年較好的上升空間。海洋生物奶、高鎂高鈣高維奶等仍處於製造概念或樹立形象的階段。因此，我們認為，在奶源得到保障的基礎上，首先要認清乳業的發展趨勢，確認主攻方向是常溫奶還是保鮮奶。同時，著手開發差異化產品，作為企業新的利潤增長點。

2.渠道策略

渠道變革正朝著扁平化方向發展：就是減少分銷環節、降低分銷管理重心。這意味著廠方對零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還做不到這點，因為它還需要藉助經銷商的財力、銷售網路進一步開拓市場，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分銷：就是淡化一批、加強二批，建立強大的二批分銷體系，通常運作模式是片區分銷商制。

液態奶的主導性零售終端是連鎖超市、大賣場與社區奶站。超市與大賣場能為企業帶來品牌的提升，擴大銷量；社區奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通路本身比較而言，社區奶站是企業的專用渠道，顧客很少受競爭品的干擾，因此能保證客源與產品價格的穩定性，然而要建立這樣一條渠道需要較長時間。面對家庭銷售逐漸形成直復營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地區已漸成氣候。這一銷售方式在當前階段突出的是服務功能，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶的附加值；進一步的發展將會過渡到客戶資料庫營銷，將突出一對一的個性化營銷與服務。連鎖超市與大賣場是一條公用的渠道，品牌之間相互干擾相當嚴重，顧客對品牌選擇餘地大，並且經常受促銷影響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。

因此伊利公司充分意識到競爭環境使牛奶的利潤空間逐漸減少，已不適合走多級分銷渠道。2003年，即加大對終端的投入：包括買斷大賣場的堆頭位置，加大伊利形象店的建設、投入大批促銷人員等。2004年依然是持續對大賣場、連鎖超市與社區奶店這些零售終端的掌控與建設，並且逐步重視對市場變化作出快速反應的機制建設。

3.促銷策略

2004年伊利的廣告投放焦點仍然是央視。2億元的廣告投入，對任何一個企業來說，都是一筆很龐大的支出，沒有強有力的銷售收入作後盾，是絕對花不起這些錢的。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視標王的做法，是不是顯得伊利在營銷方面的保守？我們認為蒙牛的做法雖然突顯了其欲在乳業大展拳腳的雄心，但其決策卻不見得穩健，略顯沖動。其可能憑借事件營銷之勢將品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場費用為代價？如果真如此，作為快速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。

伊利「心靈的天然牧場」定位是相當成功的，給人以一種親切而又迷人的感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣凌人的霸氣。天然牧場，突出了內蒙古奶源的優勢，而通過心靈的溝通又對品牌形象進行了感性的升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的廣告畫面，取得了消費者的信賴，並逐漸建立起清新健康的品牌形象，這為伊利打下市場銷售神話提供了強有力的感性支持。可以說，伊利成功的品牌定位使其在市場運作中事半功倍。

二、對伊利公司營銷策略的分析與思考

1.形象策劃缺乏連續性

2003年中國本土乳品企業之爭很精彩，但競爭手法同質化嚴重，大多停留在策略和戰術層面上，採取的促銷手法基本上是降價和買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之爭達到你死我活的階段。這種競爭手法暴露了我國乳品行業暗藏的危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，對於勝出的企業說，實際上也並未取得實質意義上的勝利，當降價價格被公眾認為是正常價格時，利潤已經全面損失。

在經過一年的血拚，同時面臨乳品行業的另一頭蒙牛咄咄逼人的攻勢，伊利並沒有推出讓人耳目一新的廣告訴求，前期成功為其建立起品牌形象的「心靈的天然牧場」，但伊利的行銷人員們並未就這一寶貴財富進行挖掘與深化，反而是棄之不顧，離之越來越遠。2003年，伊利推出了以「天天天然，伊利純牛奶」為訴求的呼啦圈牛為代表的系列廣告，並在全國務大中城市進行巡迴路演推廣，但是效果差強人意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的延續性和品牌訴求的閃亮點。在營銷策略方面也是採取了跟隨的態度，缺乏主動性和創新，在蒙牛強大的事件（借「神五」推廣其「航天員專用牛奶」）行銷之下，伊利顯得措手無策，2004年，乳業最閃亮的主角可能是蒙牛而非伊利。

伊利2004年的廣告路線，在我們看來並不明朗，建立在感性層面上的「心靈的天然牧場」與建立在理性層面上的「天天天然，伊利純牛奶」，看起來並無關聯，前者有打動人心，引起共鳴之感，而後者卻顯得蒼白無力，停留在純粹的口號上，沒有讓消費者感受到它實質性的內容和依託。我們認為：對前者進行挖掘與深化，是伊利的品牌建設之道。伊利提出要做中國乳業的第一品牌，這就意味著它必須維護好消費者對乳製品恆久的心理期望，那就是絕對的綠色、天然，至鮮至純。為此，伊利必須把自己的經營理念定位在為消費者營造「心靈的天然牧場」，並將這一概念融會到產品和企業文化中。

2.主力產品過於單一，缺乏對產品線的管理

產品線管理策略將對企業提出挑戰，挑戰來自於兩個方面——其一是如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰略目標。對產品線的管理策略不僅限於產品線本身，它還折射出企業經營戰略思想與素養，因為這涉及到企業對行業發展的深刻分析與把握，對企業自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業的戰略定位等等。在應對第一方面的挑戰時，企業必須了解與把握行業及當地市場的發展趨勢，同時要充分認識到自己既有的優勢及可得性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競爭力，然後才能夠確立自己的核心產品線。應對第二方面的挑戰時，一個多產品線的企業必須對低中高檔產品線作出明確的戰略目標。這些目標反映出不同產品線在開拓市場中的作用，以及為企業帶來不同的效益。一般而言，低檔產品的主要目標是達到一個鋪貨率，中高檔產品的目標主要是提升品牌以及為企業創造贏利。因此，伊利公司採取正確的產品線管理策略不僅能達到產品鋪貨率與贏利的雙重目標，更為重要的是使企業在確定自己比較優勢的基礎上建立起核心競爭力。

3.對經銷商過分依賴，未能適應未來渠道發展的趨勢

在1997年之前，伊利採用的經銷商模式，即產品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的營銷模式，這在當時還處於初期發展階段，是一種有效、經濟、快捷的模式。但當市場規模擴大後，經銷商的模式就使伊利的發展受到遏制，銷售上不去，利益得不到保證。1997年伊利將經銷商模式轉變為控制兩端（即一端為奶源，一端為銷售），帶動中間（即批發渠道）的營銷模式。隨著現代KA的快速發展，伊利對渠道在迅速地做出調整：首先對經銷商的能力提出了更高的要求，伊利與經銷商的關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐上行業的頭把交椅，在位置上也體現了絕對的優勢，對經銷商的控制也成了不可否認的事實。因此經銷商也承擔著不斷適應伊利的壓力：擔任著開拓商、配送商、策劃商、營運商的全方位的專業公司的角色，從伊利對經銷商的態度來看，這是降低自身營運成本和提高市場操作能力的兩全之策。

但面對白熱化的競爭環境，經銷商的經營風險越來越大，許多經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來越多的企業已經將經銷商轉化為配送商，其意義在於：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也預示著，廠傢具有絕對的市場操控權，但同時必須付出巨大的機構營運費用及人員費用。

目前伊利還未具備獨立運作的能力，因此其市場建設也極大地依賴經銷商的合作態度與市場營銷能力。將自己的產品交付於另外人運作，當然不是一件明智的事情，但處於目前階段，這卻是一個還須持續的模式。和零售商打交道時，要注意技巧，時時提防。

4.對產品的差異化和消費者忠誠度的培育重視不夠

因為競爭激烈，使得乳品行業促銷此起彼伏，而且到了惡性競爭的地步，乳品企業已習慣採用長期特價、長期買贈促銷的方式進行競爭，在大品牌掀起價格戰的時候，中小品牌的生存空間受到擠壓，但同時行業的利潤也遭受了巨大損失，這也許是大品牌所始料未及的。牛奶消費者的品牌忠誠度較高，乳品企業如果單一地用促銷來增加銷量，而忽視了去培養消費者的忠誠度，那隻會讓自己的品牌力越來越弱。疲勞的、頻繁的促銷戰術會讓消費者習已為常，感覺不到品牌帶來的優惠，更可能會失去其潛在的優越性。

越來越多的乳品企業已經意識到「差異化搶市場」的重要性，益力多挾「活性乳酸菌」橫掃乳品市場，取得了驕人的業績。各乳品企業也不斷地通過各種各樣的方式提升品牌的價值感及消費者的認同度：高鈣奶中的天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化奶等等，種種企業行為表明消費者的需求越來越細化，乳品行業隨著競爭的加劇，產品不可置疑地朝著細化的方向發展。可以說找出更多的差異，將獲得更多的市場。

5.對營銷管理重視不夠

作為國企，伊利在管理機制上存在著先天俱來的官僚作風。表現在對於市場運作中的實際問題不去解決而糾纏在無意義的爭論中；制訂了管理制度和流程，卻沒有關心執行它們所需要的配套設施是否齊全和完備；最了解市場的人就是業務人員，他們提出的策略往往更有效和更具有殺傷力，但他們的意見不被重視，因而對工作常有不滿。

E. 伊利在2008年奧運會中的營銷策略是

8月24日，隨著奧運聖火在鳥巢上方緩緩熄滅，被國際奧組委主席羅格譽為「無以倫比的」北京奧運會勝利落下帷幕。熱鬧之後，中國迎來的是北京奧組委的總結大會，是各色排行榜的搶鮮出爐，以及各大奧運企業們 的營銷 盤點。 據了解，2008北京奧運會共有贊助企業63家。這些憑借品質與信譽得以牽手奧運的企業，在長達三年的奧運之旅中紛紛花費巨資，帶來了一場場精彩紛呈的「中國式奧運秀」。而伊利集團在奧運閉幕式結束後爭取到的第一個15秒廣告，則因激動人心的「有我中國強」口號，成為了08奧運企業營銷大作的收官之筆。 據近日由中國傳媒大學網路口碑研究所公布的《奧運品牌網路口碑趨勢報告》顯示，在此次奧運會贊助商中，活動表現位列前10名的品牌，民族品牌佔了6個。其中，伊利集團以其全方位的品牌推廣手段與多渠道的奧運營銷活動，成為了表現最出類拔萃的奧運贊助商之一。 據悉，作為唯一一家符合奧運標准、為奧運會提供乳製品的企業，伊利集團的奧運攻勢自05年牽手奧運之後，即以漸進且集中之勢多方出擊。選擇體育明星代言，強化品牌與奧運的深度關聯是伊利集團奧運營銷的第一步。而對於明星的選擇，則是伊利合理分析後的結果。在通過消費者調研報告，以及對現有運動員和運動隊的分析、排序之後，伊利最終篩選出了劉翔、郭晶晶、易建聯、乒乓球運動隊、羽毛球運動隊、花樣游泳運動隊等代言人和代言團隊。事實證明，本次奧運會上，無論是獨得兩金續寫跳水女皇神話的郭晶晶，還是蟄伏多年一鳴驚人的馬琳，都在第一時間成為了媒體聚光燈前的寵兒，而他們的簽約企業伊利也借著產品助力奧運冠軍的東風成為了最受矚目的奧運企業之一。 如果說，伊利對代言人的選擇為其奧運營銷的成功布下了重要一局，那麼其通過廣告支持所贏得的回報則更是無可估量。 伊利在 奧運會開、閉幕式前後購得的累計60秒鍾的廣告「第一位置」，成為了奧運會開幕式上，除了點火儀式外讓人印象最深刻的民族符號之一。無論是在人們對奧運會開幕式屏息翹首的那一瞬期待中，還是在開幕式結束後觀眾難以自己的激情里，伊利「有我中國強」的話語符號和背後所代表著的民族精神，都隨著廣告的展示，不僅被13億中國人牢牢記憶，更被全世界逾1/3的人口了解和欣賞。 而讓 伊利在 喧囂熱鬧的奧運營銷大戰中脫穎而出的，卻不僅僅是廣告與代言人的選擇。始終致力於宣傳奧運、支持奧運和服務奧運，走出了一條踏實卻略顯低調的奧運公益之路，才是伊利最終獲勝的根本法寶。 2007年4月9日，「伊利奧運健康中國行」大型奧運主題活動在全國展開，一場「全民奧運」的熱潮從此而始。2007年11月15日，伊利集團推出了「有我中國強——尋找我的奧運坐標」大型網路公益簽名活動,成為網民助威奧運的主戰場之一。與此同時，作為 「為夢想創造可能」品牌主張的實戰演繹，伊利集團 「健康中國」計劃則先後推出了「5.25健康中國公益日」、「陽光社區公益夢想」、「500福娃迎奧運，挑戰吉尼斯世界紀錄」 、「陽光心靈關愛計劃」等系列奧運公益活動。作為長期的品牌戰略規劃，中國奧運健兒每奪得一塊金牌，伊利就將向「健康中國」計劃注入20萬元資金，為推動社區、青少年、環境的健康發展與社會的和諧進步持續發力，用公益的火種點亮「健康中國人、健康中國」的美好願望。目前，隨著中國奧運軍團51塊金牌的入賬，伊利集團1020萬的公益資金也已隨之啟動。 據了解，奧運為伊利帶來的拉動早已成效卓著。「牽手奧運，伊利的品牌價值得到大幅度提升。」伊利集團執行總裁張劍秋介紹說。簽約奧運以來，伊利的品牌價值已從136．12億元飆升到201．35億元。而據8月30日的伊利中報數據顯示，伊利上半年的主營業務激增23.06%，兩倍於行業增長。種種數據都已說明，伊利無疑成為了奧運大餐中笑到最後的企業之一。

F. 經營中一般都有些什麼營銷策略

功效優先策略、價格適眾策略、品牌提升策略、刺激源頭策略、現身說法策略、媒體組合策略、單一訴求策略、終端包裝策略、網路組織策略、動態營銷策略。

1、價格適眾策略：價格的定位，也是影響營銷成敗的重要因素。對於求實、求廉心理很重的中國消費者，價格高低直接影響著他們的購買行為。

所謂適眾，一是產品的價位要得到產品所定位的消費群體大眾的認同；二是產品的價值要與同類型的眾多產品的價位相當；三是確定銷售價格後，所得利潤率要與經營同類產品的眾多經營者相當。

2、品牌提升策略：所謂品牌提升策略，就是改善和提高影響品牌的各項要素，通過各種形式的宣傳，提高品牌知名度和美譽度的策略。提升品牌，既要求量，同時更要求質。求量，即不斷地擴大知名度；求質，即不斷地提高美譽度。

刺激源頭策略：所謂刺激源頭策略，就是將消費者視為營銷的源頭，通過營銷活動，不斷地刺激消費者購買需求及慾望，實現最大限度地服務消費者的策略。

3、現身說法策略：現身說法策略就是用真實的人使用某種產品產生良好效果的事實作為案例，通過宣傳手段向其他消費者進行傳播，達到刺激消費者購買慾望的策略。通常利用現身說法策略的形式有小報、宣銷活動、案例電視專題等。

媒體組合策略：媒體組合策略就是將宣傳品牌的各類廣告媒體按適當的比例合理地組合使用，刺激消費者購買慾望，樹立和提升品牌形象。

4、終端包裝策略：所謂終端包裝，就是根據產品的性能、功效，在直接同消費者進行交易的場所進行各種形式的宣傳。終端包裝的主要形式：一是在終端張貼介紹產品或品牌的宣傳畫；二是在終端拉起宣傳產品功效的橫幅。

三是在終端懸掛印有品牌標記的店面牌或門前燈箱、廣告牌等；四是對終端營業員進行情感溝通，影響營業員，提高營業員對產品的宣傳介紹推薦程度。調查顯示，20%的保健品購買者要徵求營業員的意見。

5、網路組織策略：組織起適度規模而且穩定的營銷隊伍，最好的辦法就是建立營銷網路組織。網路組織策略，就是根據營銷的區域范圍，建立起穩定有序的相互支持協調的各級營銷組織。

動態營銷策略：所謂動態營銷策略，就是要根據市場中各種要素的變化，不斷地調整營銷思路，改進營銷措施，使營銷活動動態地適應市場變化。動態營銷策略的核心是掌握市場中各種因素的變化，而要掌握各種因素的變化就要進行調研。

(6)伊利企業營銷策略報告擴展閱讀

營銷理論上主要有四種營銷競爭策略：

1、直接與競爭對手競爭；這種策略主要適用於本企業具備較強的競爭實力，行業中企業實力相當或本企業實力上略占優勢的情況，對於企業的要求當然也很高。

2、使競爭對手難以反擊；即採用一些措施、手段是競爭對手還來不及做出反應就處於失敗或被動、劣勢的地位，對於企業的策略，創新性，技術性等要求都很高，現實中可行性也有待考慮。

3、不戰而勝的競爭策略；主要是採用一些迫使對方投降、讓步的策略方式，採取一些競爭手段，逼迫對方作出退出該領域或行業的手段來，要根據行業特點和具體情況而定。

4、與競爭對手合作的策略。這種方式比較可行，對於實力相當而求得共同發展的企業來說都是一劑良葯，既可以求得雙贏，又能增進合作，實現企業盈利。

G. 蒙牛在乳業製品中快速成長，該企業在初期營銷過程中採用了那些方法與策略

蒙牛的品牌定位

蒙牛從產品的推廣宣傳開始就與伊利聯系在一起，從蒙牛的廣告和宣傳冊上可以解讀出蒙牛的品牌定位是一種比附定位策略，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是「做內蒙古第二品牌」；宣傳冊上閃耀著「千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業……我們為內蒙古喝彩」；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了「為民族工業爭氣，向伊利學習」的字樣，這與阿維斯出租汽車公司強調「我們是老二，我們要進一步努力」的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。

蒙牛認為，一個品牌並不單單是一種產品的問題，而是一個地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。因而蒙牛沒有把目光局限在自身的成長上，而是高瞻遠矚，根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了「建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特」的倡議。從2000年9月起，蒙牛投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為《為內蒙古喝彩》，下書：「千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。」背面的主題為《我們共同的品牌———中國乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和內蒙古的一些著名企業放在一起，提出共建中國乳都，這與「高級俱樂部策略」的思想是一致的。其實，蒙牛當時無論從歷史、地位、和規模上都不足以和這些著名品牌相提並論，然而蒙牛把自己和他們放在一起，是想讓消費者認為，蒙牛和它們一樣，也是名牌。而且「建設中國乳都」、「為內蒙古喝采」這樣的寬廣視野和高尚情操又體現出蒙牛的博大胸懷，為內蒙古積聚了巨大的無形資產，不僅不會招致反對，反而會提高人們對蒙牛的好感，提升了品牌的美譽度。

蒙牛運用比附定位策略的思考

蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透過蒙牛的成功，可以折射出三個層面的思考。

思考一：比附定位策略有利於品牌的迅速成長，更適應品牌成長初期。蒙牛認識到，中國大部分奶製品企業採用的都是國際一流設備，生產水平不相上下，產品同質化。面對有極高潛力的市場和加入WTO後與國外企業的激烈競爭，最緊迫的事莫過於搞好品牌建設，因而對於要創名牌的蒙牛來說，在創業初期使用這種策略是適宜的，可借伊利的名氣提高自身品牌的影響。但當品牌成長到一點程度後，一般不適宜再用。蒙牛的品牌戰略是「三步走」：第一步，做「內蒙古牛」；第二步，做「中國牛」；第三步，做「世界牛」。顯然，蒙牛走完第一步後，不宜再採用同樣的策略。

思考二：比附定位有利於避免受到攻擊，防止失敗。蒙牛採用比附定位策略在某種程度上是為了保護自己。蒙牛剛啟動市場時只有1300多萬元，在伊利、草原興發這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發和伊利聯手幹掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺腳，蒙牛也可能東倒西歪，而事實上也出現過蒙牛的奶車被攔截的事情。蒙牛名為伊利和興發免費做廣告，實為自己的做法是非常明智的，壯大了自身，防止了兩敗俱傷。而且蒙牛有一句口號：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把這個行業的市場做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發看到蒙牛如此「大度」，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去「扼殺」它呢？如果蒙牛隻顧自己的廣告轟炸，則完全有可能遇到更多刁難甚至重創。

思考三：比附定位策略並非真正的謙虛，體現了實在風格。蒙牛將「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」打在產品包裝上，給人一種謙虛的印象，並非是純粹的營銷策略，而是蒙牛的締造者牛根生的「感情用事」。牛根生在伊利幹了16年，從一個刷瓶子的小工干到伊利副總的位置，完全是伊利一手栽培的結果。提起伊利總裁鄭俊懷，牛根生言必稱「領導」，牛根生是感恩的，不管他和鄭俊懷之間有什麼恩怨，牛根生都對鄭俊懷、對伊利懷著一股感激之情，在牛根生看來，伊利仍是蒙牛的榜樣，應該向它學習；而事實上，從蒙牛的實際情況來看，也應該是這樣。正如牛根生自己說：「蒙牛要和伊利競爭？我們不配！」所以，蒙牛是現實的，真實的，蒙牛的比附定位策略並不是一種完全意義上的謙虛。