可口可樂營銷組合策略渠道策略

㈠ 從可口可樂的成功渠道策略應用實例，分析其分銷渠道的模式結構的特點

可口可樂公司抄是一個大型的跨國快速消費品公司，因此，其營銷渠道結構是一個非常復雜的結合體。概括的說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道並存的多渠道組合。
1.間接渠道的優點：企業可以利用其他組織機構的分銷渠道和營銷經驗，迅速將產品推向市場，在短時間內取得良好的經濟效益減少了企業所承擔的市場風險，對資金的使用有一定的安全性企業不必設置專門機構或專門人員，可以節省人力、物力和財力，集中精力搞好生產。缺點：由於企業不能直接接觸用戶，因此獲得信息遲緩，而且由於企業不是獨立地進行渠道管理，因而對營銷.缺乏足夠的控制。
2.密集型渠道結構特點：密集性分銷的特點是盡可能多地使用商店銷售產品或服務。密集型分銷渠道能擴大產品的市場覆蓋面，網點的密度高，方便消費者購買。可口可樂公司的產品出現在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買飲料，就能買到可口可樂的產品，這種十分密集的渠道策略，增強了可口可樂的競爭力，為可口可樂公司提供了廣闊的市場覆蓋面。同時密集型分銷渠道存在缺點是容易導致市場混亂，渠道管理成本較高。

㈡ 娃哈哈的渠道合作策略與可口可樂的合作策略的區別是什麼

哇哈哈為經銷商提供大范圍的區域保護（一般為縣或者市），提供高毛利的貨版物，給經銷商制定任務，由經銷權商負責銷售及市場維護。
可口可樂以200左右小型商店為單位設置合作夥伴，給業務員制定任務，由公司業務負責銷售及市場維護，經銷商只需要進貨及送貨收款。

㈢ 可口可樂與百事可樂有什麼區別

1、百事比可口可樂更甜一點，可口可樂的甜度約11度，而百事可樂的甜度在11.2度左右，比回可口可樂高答出0.2度。百事的磷酸含量比可口的多一點，口感上感覺稍微「硬」一點，百事比較甜一點。

2、可口可樂氣更足一點。

3、可口生產時間比百事早。

4、在歐洲，南美，北美，可口的市場強勁。

(3)可口可樂營銷組合策略渠道策略擴展閱讀

傳統的含糖碳酸飲料市場每況愈下。財報顯示，2014年~2017年可口可樂與百事可樂的銷售業績日漸下滑。2017年營收分別為354.1億元、635.25億元，就2017年凈利潤而言，前者下降81%至12.83億美元，後者下降23%至49.08億美元。

在碳酸飲料市場，可口可樂推出了零度可樂等打著「零糖分、零卡路里」的新品；百事分別推出清怡可樂與極度可樂兩款無糖產品。今年6月，中國飲用水領域巨頭農夫山泉推出新品「泡泡茶」將手伸向了碳酸飲料領域，「泡泡茶」用茶香和果汁將可樂中的高糖成分去掉，解決的正是碳酸飲料最遭人詬病的問題。

㈣ 王老吉對可口可樂的競爭策略,從產品價格渠道分析，急！！

因為涼茶是以後來飲料的一個發源展趨勢。這就是《將世界甩在身後》作者所說的，只有在新的有潛力的產業才能不斷創造新的輝煌。王老吉打的是季節牌，主要體現在它的招牌，清火氣，養元氣上。打民族牌，主要是捐錢捐了一億多。

㈤ 非常可樂如果戰勝可口可樂,其競爭戰略的要點是什麼非常可樂如果與可口可樂競爭，渠道真的是出現問題的主

以前，非常可樂的營銷策略是聯銷體，這樣基本是依靠營銷商的銷售渠道去銷售自己的產品，這一點在二三線城市和縣、鄉中要優於可口可樂的通路精耕的渠道策略。因為可口可樂的優勢在於渠道的細化和精準的服務。但是在中國廣闊的市場要是做到這么細當然需要很大的人力和物力。所以可口可樂做不到通路精耕整個中國市場。
現在娃哈哈之所以能做到中國市場第一，是「聯銷體」符合中國市場。哇哈哈的農村包圍戰略真的很好。但是在城市裡，可口可樂的渠道真的做得很細，在這方面後者都在效仿，包括百事可樂、康師傅、農夫。可口可樂在終端渠道建設上管理的很細致，傳說的「拜訪八步驟」就是可口可樂在終端渠道的成功所得。
其實在終端建設上不是你有費用就可以解決一切的，要的是終端業務代表的執行力。娃哈哈在營銷策略上並沒有輸，如果想全面搶占市場，的確需要一個優秀的終端營銷團隊去和可口可樂在城市中拼搏，市場不是一天做起來的，娃哈哈的追趕腳步能夠跟得上可口可樂的前進腳步，還是交給時間來看吧。
最後想聊聊的是非常可樂並沒有輸，非常可樂之所以能和可口可樂、百事可樂抗衡，是因為宗慶後結合了中國的國情，但是隨著祖國的強大，城市化的發展。非常可樂應該加快城市銷售團隊的建設，可口可樂之所以存活這么多年在於終端渠道的建設。廣告固然是很重要的一方面，無論披上多華麗的外衣，最後現實的是在市場上要有的賣，才會有人買。
戰勝可口可樂，保住自己廣大農村市場的同時，效仿可口可樂的城市渠道的建設，效仿不可恥、死掉才不值。農村市場的「聯銷體」+城市市場的「通路精耕」。
胡亂說了這么多，好像有點沒頭緒啊 呵呵 大家互相交流學習。

㈥ 可口可樂廣告策略

可口可樂的廣告策略把產品銷售到消費者手裡，銷售到消費者心裡，話雖簡單，但做起來卻是一個難上加難的系統工程。 如何才能將產品銷售到消費者手裡，銷售消費者心裡？ 或許我們在對可口可樂 「3A」策略的研究中可以得到一點啟示。

可口可樂的「3A」策略或許可以給我們一些以示

現在有不少企業已經認識到「渠道制勝」的意義所在，也已在「轟轟烈烈」的做著市場，但總有不少企業在渠道建設與管理方面有著這樣或哪樣的問題出現。如銷售通路不暢通、終端鋪貨率不高、產品落滿灰塵的堆放在角落、銷量始終上不去等等問題。為什麼會出現這些問題？其實他們是忽略了「銷售」二字的本質問題。產品到了經銷商、代理商甚至是到了商場，這並不是真正意義的銷售，他只是轉移廠家的庫存。而真正意義上的銷售應該是到了消費者的手裡，到了消費者的心裡。

把產品銷售到消費者手裡，銷售到消費者心裡，話雖簡單，但做起來卻是一個難上加難的系統工程。如何才能將產品銷售到消費者手裡，銷售消費者心裡？或許我們在對可口可樂 「3A」策略的研究中可以得到一點啟示。

「3A」策略

可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產品遍布全球二百多個國家，已超過聯合國會員國成員數量，它占據了全球軟飲料市場的50%，其市值總額在500強中名列第三。可口可樂能經百年而不衰；能在全球各地落地生根並發展壯大，其中一個重要的原因是可口可樂對其「3A」策略的理解和執行。甚至可以說，整個可口可樂系統都是在圍繞著「3A」策略而努力著。

其「3A」策略指的就是，買得到/Availability；買得起/Affordability；樂得買/Acceptability。

買得到

「買得到」簡單的三個字，但要做到並不是什麼一件簡單的事性。同時「買得到」也是把產品銷售到消費者手裡的重要前提。因為，產品只有占據終端市場，在銷售點上與顧客見面，才有被消費者購買可能。我們知道，飲料是屬於沖動性和隨機性購買的產品，在購買飲料時，消費者一般會習慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個品牌沒有，他便會選擇貨架上有的品牌，很少有消費者會為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每一次把產品銷售到消費者手裡的機會，就需要把產品的鋪貨面擴大。為了更好的讓消費者「買得到」，為了更好的把產品銷到消費者手中，我們來看看可口可樂是怎麼做的。

1、在終端渠道開發方面

在北京，可口可樂銷售點有盡達十萬個之多。無論是超級商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。可口可樂能做到無處不在的一個重要原因是不斷開發新渠道的結果。除傳統渠道外，可口可樂結合渠道特性與品類之間的關系把健怡（無糖）可入賣進了糖尿病食品超市，可口可樂根據渠道的特點把RB包裝賣進了美容美發店（現在不少中高檔美容美發店對消費者免費提供飲品），把全品類推進了網吧！

可此可見，對於新渠道的開發主要是在於發現、發掘、與提升。其實，可口可樂能不斷開發新渠道其主要動力來源於，對銷售人員業務考核中的「新開活躍客戶」指標，此項指標在總考核指標的30%。這使可口可樂銷售人員要無時無刻地留意自己所管轄的片區是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道。

2、在終端渠道管理方面批

如果你認為，「只要把產品全面鋪到各個售點就可以高枕無憂了」那就大錯特錯，去市場上隨便走走，便可以看到不少企業的產品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產品鋪到售點並不是目的，把產品銷售到消費者的手裡心裡才是終極目標。因此，對銷售終端的管理工作同樣重要。可口可樂為了管理好銷售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過銷售工具包銷售人員可以清楚的知道如何做終端售點的生動化工作。如可口可樂系列產品應如何排放、品牌順序如何、產品應該排放在貨架的哪個位置、如何做到產品先進先出、價格標簽的使用終端宣傳海報如何張貼、冷櫃如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個很好的指導作用。

可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時對銷售人員的售點生動化的執行工作也有嚴格評測，並組織了專門的部門進行追蹤管理，售點生動化工作直接與銷售人員的工資考評掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執行力。

買得起

買得起，一方面指的是產品的價格，可口可樂作為能銷售全球二百多個國家的一個品牌，其產品價格當然是要讓受消費者接受，這也是作為一個飲料企業能長成為全球第一飲料品牌而且不斷增長的基礎。

買得起的另一方面也指的是產品的價值，簡單說就消費者在購買飲料時的支出，可口可樂在其中所佔的比例。因此，可口可樂考慮的不是消費者能買得起一瓶兩杯，而是能否有持續不斷的消費者不斷購買可口可樂產品，消費者能否成為可口可樂的忠實消費者。

樂得買

樂得買指的是不僅要讓消費者買得起，還要讓消費者樂意買自己的產品，這也是把產品銷售到消費者手裡、心裡的關鍵。因為，現在飲料的競爭可謂是慘烈，消費者對飲料的選擇性很大，他們可以選擇茶、礦泉水、果汁、功能飲料等等，在這種競爭慘烈的情況下，要讓消費者始終對可口可樂保持一心，就必須在品牌文化、消費者心理上做文章。從可口可樂的「過年了，帶我回家」（06年春節廣告）這一廣告來看，可口可樂對「樂得買」這一策略是花盡了心思。

「春節到了，是家家戶戶吃團圓飯的日子，可兒子卻獨自一個在外，不能回家過年。兒子在一家餐廳喝著可口可樂，沒想到可樂瓶中的阿福跳了出，兒子驚訝到，你們怎麼在這里。阿福回答到：帶你回家過年啊。兒子回到家，與家人高興的吃著年夜飯，這時阿福喜洋洋的關上大門，屏幕上找出「帶我回家，歡歡喜喜過春節」的字樣。廣告中的兒子是由劉翔扮演的，可以說，這是劉翔的本色演出。「作為運動員，由於比賽和訓練，他很少能和家人一起吃年夜飯的機會並不多，心裡真的很想母親做的飯。」劉翔說道。

這一廣告確實感人，中國是一個有著親情濃厚的國家，過年了，不管離家多遠，不管有多忙都要回家與親人們一起吃團圓飯。正用這一親情牌，可口可樂很好的把自己打進了消費者的心裡。以前非常可樂的廣告，雖然他喊出了「中國人自己的可樂」和「有喜事當然非常可樂」，但我認為他並沒有讓消費者真正的從心理上接受他。因為，這些概念太大也太空了，與老百姓的生活離的太遠。

當然、對於可口可樂的「3A」策略，並不是所有企業都可以借款，在不同的行業不同的產品，需要根據企業自身的定位而定。但作為一個飲料企業來說，可口可樂對「3A」策略的理解和執行能力是值得國內企業好好研究的。

㈦ 可口可樂和百事可樂在印度市場上價格、商品、分銷渠道、促銷戰略的分析

可口可樂主要針對的是酒店賓館等整體型的消費群體，
百事可樂更多的是針對散的客戶，比如超市、小店等

㈧ 中國7-11便利店的分銷策略,廣告訴求策略和整體傳播策略是什麼

策略一：自開一路

好比桌上一個蛋糕，3個人要靠分著吃，10個人要靠搶著吃，而一個人則愛怎麼吃怎麼吃！

是否想過自己的品牌自誕生起就被標上「第一」的美譽？當然這比苦苦經營、勵精圖治數十年後成為行業的翹楚要有誘惑得多。

但已經存在的市場堅固穩定，大小品牌琳琅滿目，「初生嬰兒」想要萬眾矚目，既不能拼體力，也不能比高矮。惟有開辟一個新的市場，來到一個無人的地方，初生者才能獲得自由成長的機會。

你不得不承認，以新概念、新產品或新利益為旗幟，第一個進入消費者心智的品牌將擁有巨大的優勢，因為心智不喜歡改變。哈佛大學是美國建立的第一所大學，現在人們仍然認為它排名第一。在顧客的心智中，作為品類先驅或產品先驅的企業事實上已和跟隨者之間形成了無形的隔牆，這些領先企業獲得了特殊地位，因為它們第一個登上山頂。

具體而言，「自開一路」策略的具體方法包括：斜行插位、垂直插位和聯合插位。

斜行插位

斜行插位是指通過開辟一個「新市場」，形成毫無爭議的行業領導者地位。這個「新市場」可以憑消費者需求來劃分，也可以創某種概念為燃點，還可以用渠道模式相區別……開辟「新市場」的目的只有一個，就是讓消費者認為你在某個領域是第一甚至惟一。

「金嗓子喉寶」是糖果還是保健品？「七喜」是可樂還是非可樂？「可采」是葯品還是化妝品？「腦白金」是保健品還是禮品？以上產品都是在一個成熟的市場，賣一個消費者都熟悉的產品，只不過他們在進入市場時，虛擬了一個與成熟市場相同的新市場，進而迅速成為行業的巨頭。

這個策略威力之強大，就連世界上最長壽和偉大的企業，其誕生和成長也無形中暗合了這個規律。

百年插位戰——百事可樂Vs可口可樂

1886年，一名小店員的工作失誤促成了可口可樂的誕生。

12年後，美國北卡羅來納州的一位葯劑師布拉丹催生了百事可樂。

百事可樂進入市場之初，可口可樂已經穩居行業榜首，並且深深地贏得了廣大消費者的信賴。百事可樂在最初仿效策略受挫之後，很快改變游戲手法，站到了可口可樂的對立面。

可口可樂是什麼？正宗的可樂、真正的可樂、永遠的可樂、美國精神的代表：百事可樂是什麼？是「新一代的選擇」，是讓你「渴望無限」。百事可樂作為挑戰者，並沒有模仿可口可樂的廣告策略，在可口可樂宣揚自己正宗血統的時候，百事可樂掀起了「新一代」的旋風，通過廣告創意樹立了一個「後來居上」的形象。並把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求的精神，發揚到百事可樂所在的每一個角落，其矛頭直搗可口可樂的死穴——可口可樂甚至被指為「你父親喝的可樂」。

1963年，百事和可口可樂廣告大戰拉開序幕：百事推出了印象深刻的新廣告：「動起來！動起來！你是百事一代！」廣告中百事可樂利用新科技，選用加利福尼亞的孩子做主角，把百事自動售貨機放在直升飛機上飛來飛去——這些新穎的廣告，把百事飲料和出生於嬰兒潮時期的「新生代」聯系在了一起。

百事可樂的另一則廣告更是火葯味十足：一個小男孩來到自動售貨機前，先投下一枚硬幣，一瓶可口可樂滾動出來：男孩於是又投下一枚硬幣換取第二瓶可口可樂：男孩把兩瓶可口可樂放在地上，雙腳踩在上面，投下了第三枚硬幣，當百事可樂從售貨機滾出時，男孩笑了，他緊握手中的百事可樂滿意地揚長而去……廣告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可樂在售貨機上的按鈕低於百事可樂這一細節，在廣告中大肆鄙視可口可樂，暗示自己的新一代魅力。

眾所周知，兩樂的這場戰火並不局限於美國，它逐漸蔓延，轟動了世界！

1996年10月的《財富》雜志發表封面文章：《可口可樂是如何踢百事可樂屁股的》，文中可口可樂時任董事長郭思達說：「百事可樂無足輕重，我已無需把他們放在心上。」

話音剛落，2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中，百事公司就以561億美元價值首次超過一直以品牌價值為傲的可口可樂……

回首百年，百事可樂成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像賣葯一樣賣糖果

「金嗓子」的前身是柳州市糖果二廠，曾經一度走到了破產的邊緣。當時，柳州市糖果二廠在市場研究中發現，咽喉含片均為葯粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長時間保持葯效；而潤喉糖雖能長期口含卻幾乎無治療作用。這樣，兩類產品之間存在一個空缺，即中間型治療保健產品。

「金嗓子」成功的原因有多種，但不能否認主要因素之一是成功地打破了傳統觀念！試想如果「金嗓子」現在還賣糖果或正兒八經地賣葯品，會是一種什麼境況？金嗓子成為像糖果一樣好吃的保健品，同時成功地引導了消費需求，使咽喉腫痛、聲音嘶啞的人隨時使用，而且使那些吸煙過多的人或有口氣的人忘記它是一種葯，把它當成糖一樣吃……所有這些，都是斜行插位的結果。

金嗓子告訴我們，如果有人希望效仿前輩，以此叩開市場大門，那麼你可以從技術、又或是性能、再或是服務、價格等方面著手，悉心挖掘，必會找出市場縫隙，獲得富甲一方或成為行業翹楚的機會！

垂直插位

垂直捅位是指企業面臨強大的競爭態勢，通過對行業已有產品的再創造，進而超脫出原有的市場排序，自成一路，領導市場。產品的再創造並非一般意義上的外在形態的創新，而是通過添加、刪減一些特殊功能或事物，改變原有產品的某些屬性，使其成為一種新的事物。

可以吸的果凍

伴隨著「果凍我要喜之郎」的家喻戶曉，喜之郎已經成為了果凍這個品類的代名詞，並還在不斷地擴大果凍這個本來微不足道的小市場。

1993年喜之郎進入果凍領域，到1996年歷經3年發展，喜之郎雖然在市場上略有所成，但果凍產業相對於其它傳統食品行業，仍處於極為邊緣的市場地帶，其作為一個產業的概念在消費者認知中幾乎還是一片空白。

如何變微不足道為受人矚目？喜之郎聰明地選擇了擴大品類的方式，並持之以恆地堅持這個策略，從而成就了一個堅不可摧的果凍王國。

喜之郎「可以吸的果凍」因此而誕生，而市場反應則是出人意料的火爆：在產品銷售初期，喜之郎本來把CiCi產品的目標人群定位在14-19歲的消費者。然而，在產品投放市場一段時間後，市場反饋中發現，「CiCi的實際消費者年齡跨度要大得多，甚至擁有30歲以上的忠實消費者。

喜之郎現在推向市場的產品種類已達120多種，已經成為全球最大的現代化果凍布丁生產加工基地。喜之郎的果凍類產品，生產規模和銷售量均居全球第一，公司年銷售額達1．7億美元以上。相信果凍產業這個盤子在喜之郎的帶領下還會不斷擴大。當然喜之郎的市場霸主地位也會隨之不斷的加強和鞏同。

隨身聽

我們耳熟能詳的世界級品牌——SONY是伴隨著隨身聽的誕生而享譽世界的。在1978年，索尼公司設計了一款便於攜帶的立體聲式錄音機，但其錄音效果很不理想。索尼公司當時的名譽主席井深大在看過此款設計後建議將耳機與錄音機兩者結合起來，他認為，這樣一來雖然錄音效果不是很好，但復制下來的聲音質量卻很好。之後井深大命令工作人員除去播放以外的其他所有功能。這在當時看來是一個非常不合理的決定，因為在當時的市場環境下，不能錄音的磁帶播放機基本上無法在市場上銷售，消費者幾乎不接受這種播放機。隨身聽就是在這種條件下誕生的，然而經過培育，市場的溫度很快就達到了沸點。

隨身聽成了歷史上最為成功的營銷案例，並幫助索尼公司一躍成為業界領袖，為索尼旗下產品項目帶來了豐厚的資金。索尼的隨身聽開創了一個「單放機」的類別，打造了一個世界級品牌，為索尼帶來巨額的利潤和卓著的聲譽。

聯合插位

聯合插位是指通過把市場上已有的兩三種事物的屬性進行重組、結合，進而開發一種新的行業，形成一個新的領域。例如網吧的誕生集餐飲和上網之便，自助餐的風靡匯家庭模式和參觀模式所長……種種這些手段，都往往會推動相關企業或產業開拓出一片新氣象來。

網吧

當互聯網還不普及時，有人想到了將上網和餐飲結合起來的新生意——網吧。網吧里的飲料、小吃，有的收費，也有的免費，但顧客一律按小時計費。如今網吧已非常流行，每平方米的贏利較之以前單賣飲料時要高的多。而且，顧客呆得越久，利潤也就越高。

網吧這種高利潤的經營模式，正是將傳統的餐飲與上網這兩種稀鬆平常的現象；巧妙嫁接聯合插位的結果。

自助餐

自助餐正成為風靡全球的一種新型就餐模式。據悉第一家自助餐館是1912年在加利福尼亞開張的。

據考證，自助餐的真正起源是8-11世紀北歐的斯堪的納維亞半島，那時的海盜們每有所獵獲的時候，就要由海盜頭頭出面，大宴群盜，以示慶賀。但海盜們不熟悉也不習慣當時中兩歐吃西餐的繁文縟節，於是便獨出心裁，發明了這種自己到餐台上自選、自取食品及飲料的吃法。以後的西餐業者將其文明、規范化，並豐富了食品的內容，就成了今日的自助餐。很多西方專業自助餐廳現在還冠以「海盜餐廳」的名字，緣由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐館兩種模式很好地結合在了一起，集隨意的食譜和優美的環境於一體，滿足了人們的多種需求，而其所帶來的可觀利潤更是令眾多企業趨之若鶩。

策略二：打破重排

在成熟、穩定的市場，面對實力雄厚、經驗老道的市場霸主，想橫沖直撞花錢殺出一條血路，並不是什麼明智之舉。聰明的後進者絕不會貿然行事，在沒有機會的情況下，要學會自己創造機會。正所謂亂世成就英雄，「亂市」同樣可以成就品牌。所以運用策略先打亂市場，後來者就有機會重新洗牌，佔領至高點。

「打亂重排」策略的具體方法包括顛覆插位和破壞插位。企業憑藉此法，往往可以使自己從被動變為主動，從規則的執行者變成規則的制定者，借市場混亂之契機，搶占市場份額，成為行業的領導者。

顛覆插位

顛覆捅位是指企業通過發表新言論、新原則、新標准等手法，顛覆市場競爭對手本有的規則，引起消費者的廣泛注意，繼而借勢而起，成為新一代的行業翹楚。三星：借新技術讓品牌稱霸

三星，一家以速度而著稱的企業。就在七年前，三星還負債170億美元；而今天，它已經躋身世界500強之列。7年前，我們在世界品牌價值排行榜上，根本找不到它的身影：7年間，它不斷攀升，目前已在全世界最具商業價值品牌排行當中名列第二十一位。

持續不斷地開發核心技術，藉助每一個新技術為三星品牌注入新的價值是三星不斷市場擴張的一張王牌，一把利器。在數字技術、數字信息處理技術方面，三星已經達到了世界第一，在無線通訊技術、手機方面也是相當強勢。可以說核心技術帶給三星的飛躍是顯而易見的。三星倚仗著核心技術，擁有了8個在世界市場佔有率排名第一的產品。三星顯示器已經連續16年稱雄市場，其市場佔有率達22%。

自2000年以來，三星在研發方面的預算每年以20%～30%的速度增加，技術研發投入之大、力度之強，堪與微軟、IBM等技術領先的公司相提並論。僅2003年，三星在美國取得的技術專利就多達1313項，在世界所有企業中排名第九。

三星也是一個非常懂得宣傳自己的企業，技術方面的優勢，三星並沒有了「獨享」，而是把它廣為流傳，把自己風光的一面毫不吝惜地展現給消費者和社會大眾，這使得三星在人們的心中確立了先進、領先、高新技術的品牌領導風范，開辟了廣闊的市場、贏取了消費者的掌聲。

南孚：好電池的標准

2003年，南孚電池告訴消費者：好電池底部都有個環叫「聚能環」，它能徹底鎖住能量，避免因電池漏放電導致的電量流失，令電量更持久。南孚給所有消費者上了一課，在營銷傳播概念上成功地捕獲了消費者的心：南孚不僅成為了電池品牌的領跑者，更在眾多電池品牌中以高價得到了消費者的認同。

破壞插位

破壞插位是指企業在進入市場時擔當行業「破壞者」、消費者「代言人」的雙重角色，站在消費者的角度，替豐十會整治行業存在的種種不規范；此法一出道便會贏得消費者的信賴和好感，但同時也會引發行業同仁的一致反擊，此法得當便可不費吹灰之力攀上枝頭，但稍有閃失便等於自掘墳墓。

奧克斯空調：從「破壞」到領導

2002年，奧克斯公司在寧波當著百餘名媒體記者的面，公布了一份《空調成本白皮書》，大曝行業「內幕」。白皮書中稱，一台1．5匹冷暖型空調的生產成本僅為1378元，加上370元的銷售費用、80元的商家利潤、52元的廠家利潤，市場零售的標准價應該是1880元。奧克斯公布的「標准價」，與市場上售價最高的同型號空調相比，低了1／3.此言一出，業界一片嘩然。

此舉之後，市場上最大的反響就是：奧克斯當仁不讓地博得了消費者的好感，甚至成為了消費者的代言人。而同時奧克斯此舉對於其競爭對手來說無疑是一件不折不扣的倒霉案，空調成本的曝光使得許多長期以來依靠高廣告投入來維持「優質優價」的企業深感頭痛。「大家都輸了，而奧克斯成了最大的贏家。」

2003年4月奧克斯空調在寧波發布《中圍空調技術白皮書》，提出「冷、靜、強、省」才是優質空調的「新標准」。奧克斯借其聘請的日本資深空調專家水口隆次之口抨擊道：中國空調行業現階段炒得很熱的一些功能，在日本國內的空調中都有，但無人把它們宣傳成「高科技」，更沒人能以「高科技」的名義拚命多收錢，因為國外的企業認為這些只不過是廠家提供給消費者的平常附加值。「冷、靜、強、省」，才是優質空調的本質和基準，是空調的核心價值所在。奧克斯的此舉無疑使其揭「內幕」之舉更具可信度和現實意義。

奧克斯在一次次地充當破壞者的同時，悄悄爬上了行業領先者的枝頭。2004年7月。奧克斯空調總經理吳方亮對媒體宣稱：「奧克斯空調完成了380萬台目標，空調銷量累計突破1000萬台，是繼海爾、格力、美的之後第四個銷量累計突破千萬台的國內空調企業。」

策略三：借力發力

巧用競爭對手之優勢為已所用，借力發力，力道更強。

「借力發力」策略的具體方法有2種：捆綁插位和比附插位。

捆綁插位

捆綁插位是指剛出道的小品牌通過捆綁在行業領導者們身邊，直接以高姿態展現自己的個性，進而直接晉級市場第一軍團的營銷秘笈。

四大天王

來看看中國的高檔煙市場。

2004年以前中國煙草行業有近600個品牌，想從眾多品牌中脫穎而出實屬不易，尤其要進軍價格不菲的高檔煙市場，因為這需要消費者更大的認同。1954年就誕生於上海煙草（集團）公司的中華，被中國人通稱國煙：還有早已遠負盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的「芙蓉王」，高檔煙市場群雄逐鹿，競爭更為激烈。

1996年武漢煙草集團推出了進軍高檔煙市場的品牌——黃鶴樓！

2003年黃鶴樓品牌推出系列新品，品牌總銷量突破5萬箱；2004年黃鶴樓品牌銷售業績更是再創新高，增幅在40%以上，總銷量突破8萬箱。

黃鶴樓品牌的成功靠的是什麼？大規模的廣告投放，不是；高明的營銷策略，不是：獨特的銷售網路，不是……靠的是——「中華四大名煙」。

這就是黃鶴樓迅速成功的奧妙——「入主中國名煙俱樂部」。

無需多說，賓利車代表著尊貴，勞力士代表著富有，人頭馬代表著榮華，喬治·阿瑪尼代表著非凡……同樣黃鶴樓也就代表著和中華、玉溪、芙蓉王一樣的品牌地位——高貴，超凡脫俗的貴氣！

要想迅速成為行業的龍頭，要想讓消費者迅速地記住你，就要懂得運用插位戰略，敢於與強者為伍。把「腳踏實地」留給你的產品，因為那是你成為第一的基礎：讓「投機取巧」歸屬你的品牌，因為你要保證自己在「電影」開場時就在放映之列，讓自己成為這場競爭游戲規則的制定者而非參與者；只有擁有腳踏實地的產品，加上懂得「投機取巧」的品牌，永遠的第一才屬於你！

比附插位

比附插位是以競爭品牌為一參照物，其目的就在於通過品牌比附迅速提升自身的品牌價值與知名度。

艾維斯租賃汽車

上世紀60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創作的「老二宣言」，便是運用比附策略取得成功的經典案例。艾維斯「第二」形象的推出，極大地吸引了廣大消費者；同時艾維斯廣告宣傳中的誠懇、自謙精神，也有力地贏得了消費者的信任和贊揚。在此基礎上。公司內部全體員工的思想和行動得到了空前的統一，每一個人的工作更加努力。於是，自稱「第二」，結果艾維斯真的成為了行業中的第二品牌，而且出現了直逼第一的局面。

艾維斯的比附策略巧妙地與市場領導建立了聯系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點。大大拉開了與行業中排行老三的國民租車公司的差距。