績效面談宣傳

1. 如何做好生產型企業的員工績效考核工作

一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特製定本制度。
二、績效考核目的
1、在公司造就一支業務精乾的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍，並形成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、通過績效指標體系的設計、考核，使員工明確工作重點，追求工作成果，實現公司目標。
3、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好准備。
4、通過客觀公正的評價進行合理的績效獎金分配，樹立以業績為導向的績效文化。
5、為培訓、薪資調整、年度評優、崗位調整、考核辭退提供參考依據。
四、績效考核原則：
1、基本原則：客觀、公正、公開、公平。
2、以崗位職責為主要導向原則：關注本崗位業績指標是否達成，即「人與標准比」。
3、要求個人考核以事實和數據反映工作的成效性；
4、主管對下屬的績效表現負直接責任，下屬的成績就是主管的成績，主管應通過績效輔導和過程管理，提高個人的能力及素質水平以促進持續的績效改進。
五、績效考核對象
1、公司部門經理級、主管級、普通級管理幹部
2、另有下列情況人員不在考核范圍內：
2.1 試用期內,尚未轉正員工
2.2 連續出勤不滿三個月或考核前休假停職六個月以上員工
六、績效考核周期：月度考核
具體地說：績效考核時間安排：月度考核時間為：下個月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成
七、考核責任
1、直接上級和部門負責人：下屬員工績效管理的直接責任人，設計被考核對象的考核方案，包括考核指標、目標值、評分標准，觀察、記錄員工的日常績效表現，輔導員工進行績效改進，提供必要的反饋和指導，幫助下屬完成績效計劃和達到績效目標，對下屬進行績效評估，與下屬進行持續的績效溝通。
2、公司總經理：依據公司年度目標和計劃，制定各部門（負責人）的考核指標並進行考核，對各部門的考核結果進行審核，對各部門工作進行指導，促進整體績效目標的達成和提高。
3、人事行政部：考核制度的制定與解釋，宣傳與溝通，考核工作的組織、監控與督導，考核數據整理統計、考核分布狀況的審核，結果的應用與反饋，向員工和主管提供指導、支持與培訓，受理員工的考核申訴。
八、績效考核流程
設定績效考核指標?績效考核與評估?績效考核操作程序?績效面談
1、設定績效考核指標
1.1 根據公司的年度經營計劃目標，由總經理設立各部門月度績效目標，部門經理根據部門工作性質和內容擬定下屬每位員工績效考核目標。其考核的內容是每個崗位，每個人最主要的且必須完成的工作
1.2 由上下級雙方經過充分溝通達成共識，在《月度績效考核任務書》上簽字確認。
1.3 工作過程中可根據實際需要對任務目標進行必要的調整。
2、績效考核與評估：
（1）考核結果劃分：就各項工作任務目標的完成情況，對下屬工作結果進行評分，評分方法參考《月度績效考核任務書》中說明。然後按分數排序並根據「1、2、3、4」績效定義，得出四個等級的考核結果。
（2）1級員工績效定義：在完成全部考核目標的基礎上，對公司團隊作出突出的貢獻的；為公司掙得了榮譽或降低了成本的；主動承擔額外的工作任務和責任的；能積極主動提升素質技能，使工作績效有顯著提高的。
（3）2級員工績效定義：完成了全部考核指標，工作積極主動，完成了基於本崗位應知、應會、應做、應想的全部事情，並完全無投訴的。
（4）3級員工績效定義：沒有全部完成考核指標的；無正當理由不服從上級工作安排的；與客戶、上/下級、同事發生爭吵，破壞組織氣氛的；不按業務流程操作，造成工作失誤或經濟損失5000元以下的。
（5）4級員工績效定義：有重要工作指標未完成的；泄露公司商業秘密或財務秘密的；未能及時解除事故隱患，發生安全事故，造成公司財產損失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投訴的。
（6）對被評為「1、3、4」級的員工，須說明評估理由，並有書面的事實依據。
連續三次被評為「3」級、「4」級的員工，將被視為不能勝任崗位工作，公司將考慮崗位調整或辭退。
3、績效考核操作程序：
（1）、考核對象先自評，目的是讓所有被考核人積極參與到績效考核中來，被考核人按照《月度績效考核任務書》，自我評定自己當月工作得失，然後發給直接上級復評
（2）、上級復評：直接主管對員工的表現進行復評，並對考核績效定義最後評定，然後匯總部門考核發送行政人事。
（3）、行政人事：行政人事協助總經理對各部門經理績效考核復評，然後匯總當月所有被考核人績效工資，提交總經理簽字後交由財務，原件為財務工資核算依據，印復件為行政人事存檔。
4、績效面談：
（1）績效面談是一個雙向的、正式的溝通。
（2）被評為「1、3、4」員工，必須由其上司（總經理）進行面談。
（3）績效面談由人事行政專員督導實施、跟蹤落實，並負責保管/歸檔面談記錄。
九、績效工資基數等級：
（1）部門正付經理：一級
（2）部門主管：二級
（3）普通員工：三級
績效定義為1級員工，績效工資按基數的120%發放；績效定義為2級員工，績效工資按基數的100%發放；績效定義為3級員工，績效工資按基數的80%發放；績效定義為4級員工，績效工資按基數的50%發放。
十、績效工資發放
管理人員的月度績效工資隨月度固定工資發放。
十一、績效考核申（投）訴
考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
（1）、員工可在考核結果公布後的2天內，對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。上司在給予解釋與說明後，仍不能達成一致的，可向行政人事提出書面申訴，由行政人事專員進行調查協調，行政人事專員接到投訴單的3個工作日內查明原因並正式書面回復員工，如屬直接上司故意為難、公報私仇等行為的，將對責任人處4級懲罰。
（2）、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據.

2. 如何讓員工接受績效考核

診斷中小企業績效可以從以下幾個方面考慮（推薦所有HR從業者都認真看下《人力資源管理必讀12篇》）：

一、中小企業績效設計是否設計成管理閉環

我一直在強調人力資源的任何一個管理模塊都應該形成管理閉環，那麼績效管理閉環就是指從設計開始就是要「符合邏輯」的。設計一個績效應該有的流程是什麼？

1、確定工作崗位分析的結果運用

工作崗位分析是一個單獨模塊，包括了定崗定編定薪定責定能定權定薪定績，可參見我的《人力資源七定》）當你的工作崗位分析結果得到以後，你的績效考核內容也就是「考什麼」就會比較容易確定。要做績效考核先明確考核目標與內容，考什麼，為什麼考，從哪個層面考可以從這個環節尋找到大多數的答案。

2、確定考核是否與企業戰略相關聯

大多數中小企業會」因為考核而考核「從而就導致考核流於形式，因此從第一步就陷入了錯誤邏輯，那你的結果也必然可能面臨質疑。考核的最終目的肯定是為了提高企業效率，效益。實現員工與企業共同發展，可是你的考核如果與你的企業發展毫無邏輯性關系，就必定會陷入」形式「與」結果無法合理運用「。因此，拿到你的工作崗位分析結果以後，要思考企業->部門->個人的戰略分解關聯性。

3、尋找合適的考核方法

當你有了上述兩條思路就可以尋找合適的考核方法，比如題主，如果你們今年的戰略有一條分解到第二層是「提高內部客戶滿意度、加強團隊協作 、加強成果性目標「那麼你們用360度這個評價方法還是很不錯的，因為你們現在使用360度工作成果性是佔60%，同時又使用了這樣的一個全面評價方法。但如果說你們今年的目標是」迅速擴張、擴大產品線「那你用這樣的方法可能真的不是最合適的，不能說不能用，但真的不是最合適。

4、確定考核指標 與標准

這個環節相當重要！！！敲黑板，記筆記！這個環節要想能讓考核落地並讓結果運用的更順暢，決不可能是HR一個人去干這件事情，而是輔導各部門考核人與被考核人共同制定崗位考核指標與標准，特別是創業型中小企業，咱們要讓員工自己明白，企業要自己」做什麼、怎麼做、做到什麼程度、考核我什麼「。這個環節很多HR會忽視掉，造成沒有形成良好績效考核機制與文化的企業的考核設計完後，三個月實施就讓員工對考核產生嚴重抵觸或者是可能會讓員工對考核結果不認可。【員工心理：你在考核之前啥也沒說，游戲規則也沒有告訴我，等游戲結束告訴我說我違規了，那我肯定不幹呀？】當然，不是說全部的指標與標准都是員工說啥咱啥，而是由企業HR與部門長共同圍繞「工作崗位分析結果、戰略分解」 去制定以後進行確定，這個環節就是有一個小的環節，叫 「績效面談之考核前面談」 。

5、績效面談實施、績效依據展示、績效輔導

績效面談是分為考核前、考核期、考核結果反饋面談。這些都是要有依據的。有績效信息、績效依據、還有前期大家溝通好的」游戲規則「，也就是上文提到的「企業要自己」做什麼、怎麼做、做到什麼程度、考核我什麼要素維度「 ，大家根據證據與數據進行面談與反饋。考核人有責任與義務去幫助被考核人明確被考核人是在哪個方面出問題，出什麼問題，如何在下一個考核期進行修訂與調整，並制定出明確的行動改善計劃。也就是咱們說的"績效輔導環節「

6、績效結果運用

當然，不是所有的員工都是好員工，可能會有一而再再二三的」沒辦法根據行動改善計劃「去完善自己的員工。當企業有了明確的依據與證據去證明員工真的是態度 、能力等各方面都有問題，那麼我們說是可以進行考核結果運用。

當然，引用冼大大的那句話在勞動法領域，要認定員工不能勝任工作，一定不能是企業可以隨意地做評判的，它需要企業有數據或事例或員工簽字確認的相關工作表單、考核表單等予以支撐。

因此，我們總結一下，要想運用績效考核結果將」確實是有證據證明就是不符合崗位要求的員工解除勞動合同」必須要滿足幾個條件：

A、績效考核制度本身必須依民主程序制定並按法律規定展示。這個和員工手冊民主程序一樣一樣。一般我們肯定會有各種「績效考核製作簽到表」、績效考核會議記要、最好是有培訓考核，上面是有你績效考核制度的那些題目，而員工也是填寫完這些考試卷的。這些都可以證明員工已經知曉並了解制度。

B、績效考核的設計環節必須有配套的」約定條款」。考核分幾層，考核不合格的依據是什麼，考核面談以及改善會分幾層，如果還是不合格是否會有調崗，這一切都是要公平合理的，不至於明眼人都看出的「明顯不合理」情況。比如說一次未達到100分，99分就要開除員工，那肯定是得不到法律支持。同時，制度中必須有明確的約定什麼樣的情況是界定為「考核不合格」，不合格到什麼程度鳳是被判斷為「不勝任」。比如說70分就算不用地任還是50分才算？這些都要在整個考核設計環節就要配套進去。關於這點詳細的可以參考冼爺爺今天寫的那篇文。

好，那麼接下來，我們再來談題主所說的360度考核方法的問題。在進行360度績效考核時，除上上述直接上級外，每一層面都由多名考核人匿名進行評分，計分時取其平均值。採用多名考核人，確實擴大了信息搜集的范圍，但是並不能保證所獲得的信息就是准確公正的。但是會有一些弊端。

A、在國內，尤其是員工基礎素質沒有獲得更高的提升時，或者沒有獲得完善的考核培訓時，人的評分會帶有情感因素。一方面，一些考核人考慮到各種利害關系及人際關系，會故意歪曲對被考核人的評價，另一方面，很多考核人認為自己既是考核者，又是被考核者，覺得沒有必要「為難人」、「與人方面就是與己方便」，所以就「高抬貴手」，尤其是當考核的結果跟被考核人的工資掛鉤時，涉及到個人利益，考核者更有這種傾向。

B、考核人很可能懼怕權威，而給上級以較高的評分。同時這種考核方式還會導致另一個極端，就是考核評分值成為下級發泄內心不滿的工具。

C、一些考核人由於自身素質與技能原因又缺少考評培訓，對被考核人的實際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀的甚至與實際情況相反的判斷。

4．考核人對人力資源部仍然不太信任，擔心自己的評價意見還是會被被考核人知曉，同時也擔心自己的評分是否受到了客觀公正的處理。

5、如今大多數中小企業員工普遍對考核工具缺乏了解，許多考核人並不主動學習和掌握考核方法，而是被動的接受人力資源部的考核安排，在具體的考核過程中，由於考核者考評技能低下產生大量的無效考評結果，導致人力資源部費時費力但整體效果不佳。

6、360度考核在中國可能會是最容易流於形式的考核，難見實際效果。雖然在國外很多500強企業都在使用360度全面評價考核，但是因為中國文化中的中庸思想影響深遠，老好人意識嚴重，每次人人都差不離，最後就成了走形式。360度績效考核成敗的關鍵，是如何進行可操作性的績效管理。但往往是企業人力資源部觀念很新、積極性很高，希望通過360度績效考核使員工的整體工作績效提高，但由於企業本身的種種問題，大大影響了其推行效果。

針對這樣的360度，甚至有些如同雞肋的360度考核，我個人認為可以從以下幾個方法考慮改善與完善：

一、必須先獲得高層領導的支持。360度績效考核涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實施360度考核只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。

二、將整個考核環節設計成管理閉環，從考核指標、考核標准、績效考核反饋、考核結果運用、法律風險規避都要考慮到。同時在最表層的制度中要體現整個過程 ，如何確定指標（考核人與被考核人是溝通協調後共同確定指標與標准）、考核反饋的流程是什麼、結果如何分配及運用，每個環節配套哪些文書文件做為「考核數據的支撐依據」等，整套流程是什麼均需要在制度中進行體現，這時候制度就不僅僅是個制度，而是一個「機制」，有流程、有支持依據、有辦法、有反饋。

三、必須培訓考核人與被考核人。這個主要是為了消除考核中的人為因素。人員的整體素質是不同的，對考核的理解也不同，為了防止機制建立了，可是人為因素沒辦法按游戲規則走，那就必須要在考核前，考核中，考核後都要培訓。讓考核人與被考核人都了解到考核的目的、目標、方法、流程、結果就可以獲得企業想要的」績效文化「。

綜上所述，在這個案例中，這名員工不肯簽字，一是可能沒有明確的依據與證據證明員工的」不合格「（因為360度評價本身就是定性大於定量的考核方法），二是考核人與被考核人可能沒有更好的進行各階段的考核溝通及面談、考核結果反饋與評價、考核輔導幫助。如此一來，僅僅一個考核結果，況且」從指標到標准合理度也還需要考慮一下」的考核結果，沒有約定且合理的流程、約定的「游戲規則」、沒有支持的數據與每個環節的配套簽署文件，員工去仲裁，企業肯定敗啊。因此，要想做績效考核請好好設計，管理閉環請好好做，每一個環節與步驟請參考我上述寫的配套支撐文件好好完善，不要頭重腳輕或反之，不要閉門造車、不要前後無邏輯關系。

3. 在績效考核中如何發揮思想政治工作的作用

1.充分宣傳績效考核的意義和作用。黨政和臨床科室各級幹部要廣泛宣傳績效考核的意義，解釋績效考核的細則，使職工充分理解績效考核的作用，明確為什麼要這么做，該如何去做。

2.抓好實現績效的過程評價。管理過程從某種意義上就是對職工績效的管理過程，是管理者和職工共同獲得績效、提高績效的過程。但績效考核本身是周期性的，是對一個周期內績效結果的評價。但績效的實現本身是一個過程，因此在員工實現績效的過程中要抓好過程評價，這包括及時有效的溝通與回復，准確的記錄與反饋，恰當的激勵與批評等。這一切方法，不僅僅體現了管理，也滲透了有效的思想政治工作。

3.重視績效面談。績效面談是績效考核不可缺少的環節之一，在很多績效考核過程中往往會忽視這個環節。面談本身

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就是做思想政治工作的過程，是上級與下級充分交流的過程，是及時表揚、激勵的過程，也是提出批評、尋找差距、分析原因、及時整改的過程。面談者此時實質上就是一個思想政治工作者，此時他不僅要有良好的業務素質，同時還要具有良好的思想政治工作素質。

4.及時發現與疏導績效考核中出現的「思想」問題。績效考核中思想政治工作也要做到「三貼近」，即「貼近考核目的、貼近存在的問題、貼近員工思想實際」。績效考核涉及到對職工的績效評價與經濟利益，是比較敏感的問題，過程中出現各種問題在所難免。因此，各級管理者要正確對待這些問題，認真分析問題的實質，對症下葯，做耐心細致的思想工作，和他們擺事實講道理，化消極因素為積極因素，做到「潤物細無聲」。因績效考核導致部分職工思想產生波動而須做相應的思想工作，是績效考核工作不可分割的部分，要積極面對，把工作做細做好，不能望而生畏，採取迴避的方式。這也是管理者工作能力的重要體現。

5.建立通暢的申訴渠道。對於對考核結果不服的職工，要建立通暢的申訴渠道，無論職工的不滿、要求或建議合不合理，都要認真聽取他們的意見，接受他們的宣洩，這本身也是思想政治工作的一種方式。
6.提高考核者的工作能力與工作責任心。一個組織的績效考核效果如何，一方面取決於考核體系是否科學嚴謹，另一方面取決於管理者的工作能力與責任心。
7.為職工創造實現績效的良好環境。影響工作績效的因素主要有四種，即職工的激勵、技能、環境與機會。

4. 如何進行成功的績效管理

成功實施績效管理要把握八個關鍵點。
第一，全面分析開展績效管理的必要性
績效管理做為管理工具有其適用性。每個企業由於規模大小不一、發展的階段不同，組成人員各異，員工共同價值觀的區別等等，不宜盲目實施績效管理。如果在公司共同文化和價值觀的影響下，員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致，公司總體戰略下，分階段目標能夠順利完成的情況下，短期內不宜硬性介入績效管理，打破原有均衡。這時公司改善績效的方法是對員工的培訓和職業引導。比如，在企業初創期有較多企業就有這種特徵。如果公司績效上行通道氣勢不足，員工績效出現停滯或下滑，企業中開始出現績效管理要求等情況顯露時，企業要著手思考介入實施績效管理工作。
第二，為績效管理工作提供組織保障
現在許多企業管理績效的失敗，是由辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到經理層持續的支持，績效管理工作由HR部門獨立負責。建議以HR部門為主導成立績效管理推進委員會，吸納各部門經理和相關副總加入，直接向總經理負責，以便獲得經理層持續的支持。績效管理鮮明的系統性，必然涉及到企業的各部門，甚至每個員，雖然績效管理追求的是企業與員工的共同發展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會引起部門組織間、員工個體間的沖突。通過績效管理委員會協調各部門這間的關系，最終達成目標一致，這對績效管理工作的順利推進尤其重要。
第三，績效管理體系的的設計
首先，要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環節進行體系分解，制定績效管理的閉環流程。這是成功推進績效管理的先決條件。其次，明確考核內容與標准，這是一個總體戰略演繹分解的過程，也是一個員工行為聚焦戰略的過程，是一個互動選擇的過程。再次，要選擇適宜的績效評估方法。績效管理方法很多，如關鍵指標法(KPI)、平衡記分卡(BSC)、360度反饋評價法、經濟增加值(EVA)等。其實這些方法並沒有好壞之分，只是側重點不同，並不是新出現得績效評估方法就最優，要根據企業的具體情況區別對待，選擇最適合的方法。最後，要明確績效管理的動態周期和管理程序，這對績效管理工作的階段性總結和持續改進是必要的。
第四，績效管理是組織與部門和員工之間的互動過程
績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是合作的、共同的持續改進，是員工個體和組織發展的共同要求。這就要求企業在實施績效管理時，要與員工之間建立相互信任的關系，一是要加大績效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持;二是在績效標准和考評內容上要與員工做充分的溝通，達成績效管理的協議;三是在績效管理過程中，進行持續的問題反饋;四是分階段總結後，做好績效面談工作;五是加強績效改進反饋工作。
第五，注重發揮績效面談的關鍵作用
績效面談做為績效管理過程中的重要環節，在達成績效管理的目的上發揮重要作用。通過面談組織與個人對績效評估的結果形成一致的看法。藉助面談這種面對面的形式，可以營造和諧的氣氛，更能了解員工對績效評估結果的根本看法，在肯定員工優點，特別是指出存在的不足時，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，並制定雙方都能接受的改進計劃。在績效面談前，面談人須確定最佳的面談時間和場合，尤其要做好面談的充分准備，以提供幫助為目的，運用探索性問題，注意傾聽，消除被評估者的自我防衛心理。企業實踐中往往忽視這一點，有的企業根本不進行績效面談，而有的企業雖進行了績效面談，由於對上述問題把握不到位，致使面談不能達到預期目的，更有甚者引發對立情緒和產生沖突。
第六，謹慎處理績效評估的誤差
績效管理中績效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由於評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結果的客觀公正，更為因此引發組織內的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以考評誤差的防範須在績效評估的前、中、後都要給予高度重視。在評估前要對評估者做評估標准、內容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估後，要有反饋和申訴程序。
第七，績效管理與獎懲制度適配
首先，企業的薪資結構在滿足保證企業組織結構穩定性的需求外，須包含動態內容，並能靈活響應企業與個人績效的變化。例如設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現。其次，企業中的晉升晉級制度與績效結果相關聯，使個人職業發展與績效的持續改進相適配。開發多渠道寬頻晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。最後，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導向。
第八，拓展績效評估結果的應用范圍
績效評估的結果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結果的應用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據績效評估結果的特性，分別應用於企業人力資源的規劃、招聘選擇、人力資源開發、報酬方案的設計與調整、員工培訓管理等方面。目前，許多企業進行的績效管理，往往停留在評估結果的獎懲方面，而利於組織發展的更加重要的規劃和提升方面使用甚少，這從另一方面也阻礙了績效管理的持續滾動的提升進程。

5. 績效管理包括哪幾個環節以及每個環節的關鍵點

1.目標管理（績效目標/指標的分解）
2.績效規則的制定（如何考核，考核評估的方法，評估的等級，如何與薪酬獎勵掛鉤）
3.績效目標的確認（要員工和上級一起確認績效目標，只有上下級共同認可後才更有意義）
4.執行
5.執行過程中的溝通反饋、調整指導
6.績效考核評估
7.兌現相應的獎勵或懲罰
8.反思之前的制度及實施過程中的問題，制定、優化下一個績效管理制度

究其原因，是由於績效管理實施的復雜性和系統性，使實施主體難於應付，往往因為考慮不周，而事倍功半。不但不能推行，反而帶來許多次生問題，使企業績效沒有提升甚至下滑。其實，績效管理做為改進組織績效和個人績效的工具，其本身並不存在好與壞之分，只是看我們如何利用它。吉姆·柯林斯說：只要訓練有素的人在車上，你就不用擔心，車一定會到達你想要去的地方。成功的績效管理注重與企業實際情況的緊密結合，是一個系統性工作，強調持續不斷的溝通，不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理做為一種工具如何使用對實施績效管理的主體尤其關鍵，成功實施績效管理要把握八個關鍵點。
第一，全面分析開展績效管理的必要性。績效管理做為管理工具有其適用性。每個企業由於規模大小不一、發展的階段不同，組成人員各異，員工共同價值觀的區別等等，不宜盲目實施績效管理。如果在公司共同文化和價值觀的影響下，員工自身的奮斗目標自覺與公司目標保持一致，公司總體戰略下，分階段目標能夠順利完成的情況下，短期內不宜硬性介入績效管理，打破原有均衡。這時公司改善績效的方法是對員工的培訓和職業引導。比如，在企業初創期有較多企業就有這種特徵。如果公司績效上行通道氣勢不足，員工績效出現停滯或下滑，企業中開始出現績效管理要求等情況顯露時，企業要著手思考介入實施績效管理工作。
第二，為績效管理工作提供組織保障。現在許多企業績效管理的失敗，是由辛辛苦苦進行的各項績效措施不能順利推進。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到經理層持續的支持，績效管理工作由HR部門獨立負責。建議以HR部門為主導成立績效管理推進委員會，吸納各部門經理和相關副總加入，直接向總經理負責，以便獲得經理層持續的支持。績效管理鮮明的系統性，必然涉及到企業的各部門，甚至每個員，雖然績效管理追求的是企業與員工的共同發展，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配，會引起部門組織間、員工個體間的沖突。通過績效管理委員會協調各部門這間的關系，最終達成目標一致，這對績效管理工作的順利推進尤其重要。
第三，績效管理體系的的設計
。首先，要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環節進行體系分解，制定績效管理的閉環流程。這是成功推進績效管理的先決條件。其次，明確考核內容與標准，這是一個總體戰略演繹分解的過程，也是一個員工行為聚焦戰略的過程，是一個互動選擇的過程。再次，要選擇適宜的績效評估方法。績效管理方法很多，如關鍵指標法（KPI）、平衡記分卡（BSC）、360度反饋評價法、經濟增加值（EVA）等。其實這些方法並沒有好壞之分，只是側重點不同，並不是新出現得績效評估方法就最優，要根據企業的具體情況區別對待，選擇最適合的方法。最後，要明確績效管理的動態周期和管理程序，這對績效管理工作的階段性總結和持續改進是必要的。
第四，績效管理是組織與部門和員工之間的互動過程。績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是合作的、共同的持續改進，是員工個體和組織發展的共同要求。這就要求企業在實施績效管理時，要與員工之間建立相互信任的關系，一是要加大績效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持；二是在績效標准和考評內容上要與員工做充分的溝通，達成績效管理的協議；三是在績效管理過程中，進行持續的問題反饋；四是分階段總結後，做好績效面談工作；五是加強績效改進反饋工作。
第五，注重發揮績效面談的關鍵作用。績效面談做為績效管理過程中的重要環節，在達成績效管理的目的上發揮重要作用。通過面談組織與個人對績效評估的結果形成一致的看法。藉助面談這種面對面的形式，可以營造和諧的氣氛，更能了解員工對績效評估結果的根本看法，在肯定員工優點，特別是指出存在的不足時，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，並制定雙方都能接受的改進計劃。在績效面談前，面談人須確定最佳的面談時間和場合，尤其要做好面談的充分准備，以提供幫助為目的，運用探索性問題，注意傾聽，消除被評估者的自我防衛心理。企業實踐中往往忽視這一點，有的企業根本不進行績效面談，而有的企業雖進行了績效面談，由於對上述問題把握不到位，致使面談不能達到預期目的，更有甚者引發對立情緒和產生沖突。
第六，謹慎處理績效評估的誤差。績效管理中績效考評工作往往是定量與定性相結合的，這樣由於評價者個人的偏見、寬大化傾向、暈輪效應、邏輯誤差、近期持為偏見等，會對績效評估結果造成較為嚴重的影響。如果對其不加以控制，不能保證評估結果的客觀公正，更為因此引發組織內的沖突，使績效管理工作全盤失敗。所以考評誤差的防範須在績效評估的前、中、後都要給予高度重視。在評估前要對評估者做評估標准、內容、方法和程序的培訓工作，端正評估者的態度。在評估中，要使評估者與被評估者有面談的機會，做好雙方的溝通工作。在評估後，要有反饋和申訴程序。
第七，績效管理與獎懲制度適配。首先，企業的薪資結構在滿足保證企業組織結構穩定性的需求外，須包含動態內容，並能靈活響應企業與個人績效的變化。例如設立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標的實現。其次，企業中的晉升晉級制度與績效結果相關聯，使個人職業發展與績效的持續改進相適配。開發多渠道寬頻晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。最後，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導向。
第八，拓展績效評估結果的應用范圍。績效評估的結果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評估結果的應用，也對績效管理的其他部分提供支持。根據績效評估結果的特性，分別應用於企業人力資源的規劃、招聘選擇、人力資源開發、報酬方案的設計與調整、員工培訓等方面。目前，許多企業進行的績效管理，往往停留在評估結果的獎懲方面，而利於組織發展的更加重要的規劃和提升方面使用甚少，這從另一方面也阻礙了績效管理的持續滾動的提升進程。

6. 我是第一次接觸績效方面的工作。請問怎樣組織績效考核會議會議過程中需要注意什麼問題

韓非子曾經說過， 「人主將欲禁奸，則審合刑名者，言與事也。為人臣者陳而言，君以其言授之事，專以其事責其功。功當其事，事當其言，則賞；功不當其事，事不當其言， 則罰。故群臣其言大而功小者則罰，非罰小功也，罰功不當名也；群臣其言小而 功大者亦罰，非不說於大功也，以為不當名也，害甚於有大功，故罰。」
大概意思就是，君主要領導要辨別下屬的好壞，就讓下屬自己定目標，定了目標，實現了就獎賞，沒有實現則懲罰。但是，大大超過了自己定的目標，也處罰，因為他故意定低了目標。這是我們祖先對考核最初的看法。韓非說起來容易，但是實際操作起來，確很難。首先，按照什麼來定目標？目標定高和低，可能和外部因素有很大關系，如何過濾？按照韓非的說法，目標要定的很准確才可以，但是，短期目標可以准確，有幾個企業能把年度目標定的這么准確呢？另外，不同的下屬，定不同的目標，賞罰到一個什麼樣的程度才好？如何解決他們之間的公平問題呢？
關於績效與目標的話題，雖然過了幾千年，但是在我們的工作中依然存在。現實工作中，從理念的角度講，都對，但是，一旦去落實，就會遇到很多實際的問題。
問題一、運用事實評價還是運用感覺評價
初一看這個問題，一般人的反應當然是運用事實評價，但是，你是否會想到，運用事實評價你會遇到一個問題，就是你所搜集到的事實，都會受到客觀因素的影響，換句話說，總會又外部因素影響我們的評價。比如：銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實標准，銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外，產品質量、創新程度、交貨期等等，都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現，銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現，不是自己的原因造成的。其實，任何一個事實標准都會遇到此類問題。所以，看來運用事實評價存在一定的問題，那麼，用感覺評價就沒有問題了嗎？回答是否定的，運用感覺評價問題會更多，因為不同人，對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
那麼，到底是用事實評價，還是用感覺來評價呢？
問題二：職能部門該如何考核與評價
每次培訓，這是必有學員問起來的一個問題，因為業務部門的KPI指標，相對而言比較量化，但是職能部門很難找一些量化的指標，及時找到了，指標的可控性也很差。在很多企業裡面，經常看到用勞動生產率，人均利潤之類的KPI指標考核職能部門，如果這樣考核，那麼運氣的成分就很大了，和努力程度關聯性不大，那麼，職能部門的KPI改如何操作？
如何解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾呢？
問題三：為什麼員工不願意做的更好
很多企業制定目標的時候，你們發現員工很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目標，但是他絕對不會這樣做，因為這樣做的會又兩個不利於他的後果產生：第一，今年超額實現了目標，那麼，明天會定更高的目標，實現目標的難度會大很多，第二，他做到太好，顯的別的同事就太差了，他在這個團隊內部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢？
問題四：短期考核與長期考核的內容是什麼呢？
問題五：到底是員工自己定目標，還是上級給下級定目標？還是採用兩者相互結合的模式呢？？
問題六：是按照整體的業績來考核每個人，還是按照個體的業績來考核每個人？
總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設計以及推進方式。

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課程大綱：
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略介面？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什麼沒有人願意做A？
為什麼推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響

二、KPI操作中的幾個基本問題
1、什麼是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什麼評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們為什麼不接受這些考核指標——可控性問題
為什麼考核這些指標後適得其反——行為問題
3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
4、職能部門的定性指標，該如何操作？

三、建立KPI體系的方式方法：
如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什麼？企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？
1、通過工作分析，明確職責，然後根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍
2、價值樹的操作模式與優點缺點
3、魚骨圖與頭腦風暴法

四、平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
2、戰略與平衡計分卡有什麼關系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

六、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什麼問題呢？為什麼需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什麼需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
3、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；

七、確定目標——KPI的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎麼辦？
3.沒有歷史數據怎麼辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期；
7、痛苦考核與快樂考核——什麼時候做到了該加分，什麼時候該扣分，KPI的計分方法；

八、績效管理的周期
年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什麼？月考考核什麼？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什麼區別呢？
1、年考考什麼？月考考什麼？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式

九、主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎麼辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十、績效面談與溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；

十一、推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業文化；

7. 如何進行績效考評面談溝通

你的考核制度完善嗎?員工對面談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工作：1、業績管理體系要完善要有明確的職位說明書，使每個人職責清晰；針對職責，每個人都有明確的目標，考核依據目標制定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤；針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；考核投訴渠道要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體系形成閉環，環環相扣，企業目標和個人努力緊密結合。許多企業的業績管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫性，考核之後沒有了下文，導致業績管理制度派不上用場，被束之高閣。這也是績效面談難以達到效果的根源。另外，要讓員工了解企業的業績管理體系，宣傳貫徹和培訓非常重要。讓員工了解到：企業對他的期望是什麼，他應該怎樣發展才符合企業的要求，怎樣做會受到獎勵或處罰。而績效面談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解自己的業績與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短項。業績管理體系的建設和宣傳貫徹，最終目的是統一「考核是手段，發展是目的」，考核和面談是幫助個人和組織提高對績效的認識。這樣公司上下才會把制度刻在腦海里，貫穿於行動中，有效地消除對績效管理和面談的錯誤和模糊認識。2、考核標准要明確由於目標是變數，因此考核前明確目標和標准，是績效面談的重要一環。目標要符合SMART原則(具體的、可衡量的、有行動導向的、現實的、有時間限制的)，如果考核標准採用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要力戒往下壓目標、部屬不理解也要執行的情況。如果在開始面談後，雙方對標准理解還有出入，主管應該尊重部屬的意見，因為目標和標准主要是主管來制定和審批的，所以他有義務向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清的地方，主管應該在今後工作中對目標進行修改。3、主管要學會角色認知作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認知清楚，也直接決定面談的成敗。許多主管自身業務很強，但下屬業績一團糟。獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負全部責任。上下級是績效夥伴關系，只有下級做得好，主管的工作才會出色。

8. 績效考核工作如何做細

一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
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1、企業建立績效體系所面臨的方法問題；
以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？
短期考核還是長期考核？
短期利益還是長期利益？
關鍵業績還是非關鍵業績？
績效管理如何與戰略介面？
KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；
傳統文化對績效管理的影響
為什麼沒有人願意做A？
為什麼推行績效管理這么困難？
3、管理基礎對推行KPI的影響

二、KPI操作中的幾個基本問題
1、什麼是目標與指標
2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
為什麼評價起來感覺很難操作——刻度問題；
他們為什麼不接受這些考核指標——可控性問題
為什麼考核這些指標後適得其反——行為問題
3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點：財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對
4、職能部門的定性指標，該如何操作？

三、建立KPI體系的方式方法：
如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什麼？企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？
1、通過工作分析，明確職責，然後根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍
2、價值樹的操作模式與優點缺點
3、魚骨圖與頭腦風暴法

四、平衡計分卡
1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；
2、戰略與平衡計分卡有什麼關系？——戰略與戰略地圖；
3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；
4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？
5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
2、分解指標的2種基本方法
3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式
4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

六、指標詞典的編制
指標找到了就萬事大吉了？還存在什麼問題呢？為什麼需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什麼需要定義KPI
2、財務指標定義時，需要注意的問題；
3、非財務指標，定義時需要注意的問題；
3、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？
4、幾個有問題的KPI的定義的分析；

七、確定目標——KPI的計分方式
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？
1、設定目標的痛苦；
2、目標訂不準怎麼辦？
3.沒有歷史數據怎麼辦？
4、競爭，資源，能力對目標的影響；
5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
6、長周期的目標如何分解到短周期；
7、痛苦考核與快樂考核——什麼時候做到了該加分，什麼時候該扣分，KPI的計分方法；

八、績效管理的周期
年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什麼？月考考核什麼？不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什麼區別呢？
1、年考考什麼？月考考什麼？
2、長周期與短周期；
3、不同層次與職能部門的周期；
4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式

九、主基二元考核法
關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎麼辦？不關注非關鍵業績指標是否會出問題？
如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎績效的關系；
3、如何在實踐中運用主基二元考核法；

十、績效面談與溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；

十一、推行績效管理所遇到的問題與對策；
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；
2、推行的程序；
3、公司政治與績效管理的推行
4、績效管理與企業文化；

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薪酬體系設計課綱：
一、崗位分析的作用與意義
1、崗位分析的作用；
2、為什麼崗位分析總是做不好？

二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責與崗位職責的關系
2、常用的崗位分析的方法--資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責分解法；

三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結構設計與流程設計；
2、部門職責設計；
3、崗位職責設計；
4、崗位任職資格設計；
5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；

四、崗位說明書的運用
1、崗位說明書在薪酬設計中的運用；
2、崗位說明書在培訓中的運用；
3、崗位說明書在招聘中的運用；
4、崗位說明書在考核中的運用；

引子：薪酬在人力資源價值鏈的位置；
一、薪酬管理中與設計核心問題
1、不近人意的薪酬設計對企業的影響；
2、薪酬戰略的4大問題與兩對核心矛盾；
3、薪酬管理中的幾個核心問題；

二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性
1.內部公平性的常用工具——職位評估；
2.職位評估中常見的問題
3.職位評估案例

三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性
1.什麼是外部公平性；
2.解決外部公平性常用的工具；
3.如何確定薪酬水平？

四、薪酬與能力的關系
1.薪酬如何影響員工能力；
2.如何評估員工能力；
3.能力薪酬的設計；

五、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、幾種模式優缺點的對比；
3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鉤？

六、獎金設計與外部因素的影響
1、老總的獎金究竟該不該發？
2、采購經理的獎金究竟該不該發？
3、如果過濾外部因素的影響；

七、薪酬設計的公平問題
1、業務部門與業務部門的平衡；
2、業務部門與職能部門的平衡；
3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；

八、業內各部門獎金設計的要點
1、銷售部門提成制，還是獎金制？
2、項目類型工作獎金的設計；
3、生產部門獎金的設計；
4、年薪制獎金的設計；

九、獎金的周期
1、獎金周期與考核周期；
2、年終獎還是年中獎；
3、時機選擇要考慮的要點；
4、獎金的滯後性；

十、獎金在收入中所佔有的比例；
1、100％獎金與100％固定；
2、不同類型人在收入中獎金的比例；

十一、如何解決好薪酬設計與企業發展之間的關系
1.企業不同的發展階段薪酬管理的特點
2.如何以薪酬戰略有效的激勵員工，獲得發展

十二、薪酬設計需要考慮的其他問題
1.薪酬與企業文化
2.薪酬與工作模式

十三、薪酬設計的過程與步驟
1.薪酬設計的幾種方法
2.薪酬的調整難題

9. 如何開展預算績效管理工作宣傳和培訓

1、首先對本部門各崗位人員的工作進行分類梳理。找出考核點，也就是績效指標回。
2、針對績效指標與答部門員工進行溝通，聽取多方意見，進行修改。
3、確定後的績效指標及時間要對部門員工進行公布。
4、在當月考核期內要時時跟蹤員工的工作進度及質量，及時進行培訓指導。要對部門員工當月的工作表現記錄在案。
5、當月結束後，一對一的與員工進行績效面談（這是重點），績效面談首先要肯定員工的成績，其次要指出員工工作不足之處，針對不足之處，要做到認真傾聽員工的回答，有爭議處，要舉出事實與員工溝通（這里就需要你平日對員工工作的記錄）；最後讓員工自己來說，在下個月他要怎樣改善自己的不足之處。做為部門領導最後要激勵員工，給員工打氣加油。
6、讓員工簽字確認此次績效考核的分數及面談內容。

10. 績效管理的主要內容是什麼

績效管理主要內容：各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業。

另一類是管控型績效管理，側重於規范員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

(10)績效面談宣傳擴展閱讀

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處。

績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。