勝任力模型策劃書

㈠ 如何做勝任力模型

一個相對完整的勝任力模型構建過程大致可以劃分為三個步驟：職系與序列劃分、能力素質要素提煉和能力素質要素評級。
首先是要進行職系與序列的劃分。勝任力模型是建立在明確的職系和序列劃分基礎之上的。在具體進行職系劃分時，可以工作性質相似為原則，通過企業價值鏈分析來確定職系的劃分。職系和序列的劃分是公司進行職位管理的基礎和重點，也是勝任力模型構建的基礎。通過職系分類，可以為員工設立多條職業發展通道，同時，通過序列劃分，可以明確不同職位能力素質的差異，實現對員工的區別管理。
第二步是在職系和序列劃分的基礎上進行能力素質要素的提煉。因此，能力素質要素的提煉包括核心能力素質、通用能力素質和專業能力素質三部分組成。面能力素質的提煉，最終得出各個崗位的能力素質模型條目。
最後一步是進行崗位能力素質要素評級。首先對各項能力素質條目進行定義，並表述出其在不同程度和狀態下的行為特徵，劃分出不同的等級，例如「責任擔當」的初級、中級、高級分別是什麼表現。等級描述旨在為員工的等級評價提供標准。
經過以上三個步驟，一個完整的勝任力模型構建工作完成。

㈡ 【人才發展】如何做勝任力模型

勝任力模型基於人力資本素質模型，有4個維度：背景條件、知識技能、行為指針、內驅力

在這個領域，伯特咨詢是非常專業的，推薦了解。

㈢ 根據崗位說明書,如何建立勝任力模型的案例

僅僅根據崗位說明書建立勝任力模型是非常不靠譜的，勝任力一般指支撐高績效行為的能力，而高績效行為不會直接反映在崗位說明書里。挖掘勝任力一般要靠對績優員工進行訪談，對企業的戰略文化進行分析。

如果非要用崗位說明書來建模，建議你先了解崗位說明書是否准確反映工作實際情況，如果是的話，再對崗位說明書進行演繹分析，提煉素質指標，最後，一定要跟行業內其他模型進行對標，查遺補缺。

㈣ 如何建立勝任力模型

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什麼是勝任力模型

勝任力模型從20世紀60年代開始出現。最初，人們發現，智商可以鑒別出好學生和差學生。後來的跟蹤研究發現，很多智商高的人工作表現一般，而很多所謂的差學生工作中卻表現得很好。

於是得出一個結論：智商不能有效區分「好的工作者」與「差的工作者」。之後又開始考慮性格對績效的影響，比如內向好還是外向好，但效果也不顯著。

1973年，美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了「測量素質而不是智力」一文，批評了以往的智力和能力傾向測驗，主張用能力測試來預測一個人未來的績效。此後，Competency引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣。

在實際研究中，麥克利蘭等人強調：「不要先做任何假設！」把自己當成一無所知的人，直接到企業裡面選擇績效優異者與一般者，研究他們的工作過程及一些細節，比如：怎麼做、怎麼想、怎麼說，做了什麼事、感情是什麼等。

從而得到一些叫做 「品質」或「素質」的「因素」，然後把這些因素再拿到另一個「績優」群體與「一般」群體中去驗證。如果績優的人都得分高，這個研究就過關了。

也就是說，勝任力模型相當於是在不帶任何有色眼鏡的情況下，直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節都錄下來，然後再總結和提煉出來的。

勝任力素質最終都能歸結為某種行為。現在，一般藉助冰山模型來幫助大家理解素質。從浮在水面上的知識、技能，依次到水面下的價值觀、自我認知、個性，直到最底層的動機，都綜合在素質里，而且越是底層的東西對績效表現起的作用越大。

目前關於敏捷建模有效性的驗證並不多，但可以通過兩個方面對有效性進行把控。

（1）內部一致性：通過工作坊小組的討論，爭論，最終保持一致，這種類似「德爾菲法」專家討論的形式，在某種程度上也確保了模型的有效性。當然，這里所謂的「專家」，通常指處在領導崗位的員工或崗位經驗非常豐富的員工，對崗位的把握比較全面。

（2）校標效度：模型在企業落地後，可以通過員工的績效分析和工作表現對員工標准進行驗證，當然，在有對比的情況下會更有說服力。

應該說方法本身沒有好壞之分，關鍵要看通過這個方法做出來的素質模型能不能把優秀績效和一般績效區分開來。 實際上現在成功的方法都是綜合的，既有歸納又有演繹，還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長，彌補單一方法可能帶來的缺陷。

3.選中專家

勝任力模型構建是一項技術難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業，不會進行戰略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功，企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。

專業的建模人員，除了具備扎實的勝任力模型和人才管理相關知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧（如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等），還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

當然，即使選中了建模的專家，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然花錢聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。

這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節，就是勝任素質的提煉。基於同一個行為事件，咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大的差異。其原因在於，咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。

因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來共同完成，合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理人員准確把握各項勝任素質的含義。