❶ 沃爾瑪會不會賣質量差的東西
沃爾瑪會不會賣質量差的東西？不管一家商店光環再多，對消費者來說，最關心的莫不是其能否提供優質的商品和滿意的服務，沃爾瑪也不例外。不同的是，作為世界500強之首，迄今以來世界最優秀的企業，沃爾瑪的質量安全問題更具有代表意義，甚至可以成為跨國連鎖零售企業質量控制的晴雨表。
在沃爾瑪的商店裡，我們經常可以看到有這樣的宣傳標語：「我們嚴格篩選生產廠家，所有產品在生產前都必須通過專業機構的嚴格檢測。同時我們還會對商場貨架上的商品隨時進行抽檢，以保證商品始終優質如一。」但記者發現，和這條標語同樣多的，是沃爾瑪商店內關於產品質量問題和食品安全問題的報道。
最早見諸報端的是2001年深圳蛇口沃爾瑪購物廣場的「黑豆腐」事件。當時沃爾瑪剛剛步入中國第六年，開始在中國大規模擴張，計劃在原有九個店的基礎上，再開設九個店。但當年6月初，《南方都市報》深圳記者站就接到讀者舉報，稱有條讓「黑豆腐」變成「白豆腐」放到沃爾瑪超市裡出售的秘密通道。
為了查清「黑豆腐」每天是怎樣從骯臟的地下作坊運到有「政府菜籃子工程」之稱的方群食品廠，隨後搖身變成合法廠家生產的「白豆腐」的非法交易事實，《南方都市報》記者進行了長達一個月的跟蹤調查和暗訪，采寫了《地下「黑豆腐」堂皇進超市》、《凌晨突襲「黑豆腐」》等一系列報道。
在《南方都市報》的「窮追猛打」下，「黑豆腐」終於被取締，而方群食品廠及銷售商沃爾瑪商場也在同年8月被消費者告上法庭。該案件引起了社會各界的廣泛關注，中央電視台《今日說法》還專門製作了一期節目，將這個案件曝光於天下。
關於「黑豆腐」的報道開了中國媒體從另一個角度報道沃爾瑪的先河，在此之前，媒體關於沃爾瑪的報道，幾乎都是沃爾瑪要給中國帶來什麼先進的科學技術、管理經驗和經營手法，給消費者帶來愉快的購物理念等等。而《南方都市報》和《今日說法》的報道讓人們有了從另一個角度審視沃爾瑪的機會。
媒體曝光最為集中的沃爾瑪商店要數沃爾瑪購物廣場南昌八一廣場分店了，該店2003年8月28日才開業，9月7日陳女士到店裡購買了包括一包金針菇在內的100多元商品，9月14日，陳女士煮金針菇給丈夫和女兒吃，食物中毒導致了「金針菇」事件的爆發。
南昌市防疫站檢驗，該金針菇含二氧化硫達到8. 4，正常標准應低於或等於0.05，超標1800倍。該事件吸引了越來越多的媒體關注，中央電視台《生活》欄目也專門為此做過節目。在新聞媒體的關注下，沃爾瑪超市最後向消費者賠禮道歉。
可是「金針菇」事件才過去三個月，在2003年底南昌市公平交易局曹副局長帶隊突襲八一廣場分店，發現該店銷售的「德州扒雞」有假，進一步追查後發現，給沃爾瑪供應德州扒雞的供貨商來自南昌本地，屬於三無企業，根本不具備生產食品的資質。
2004年11月，八一廣場分店再次被舉報。原因是消費者楊女士在食用自己從「沃爾瑪購物廣場」買回的炸雞時，竟發現了幾砣雞屎。楊女士找到「沃爾瑪購物廣場」，要求生產炸雞的廠家出面道歉。但負責處理此事的沃爾瑪公關盛琴拒絕，盛說，炸雞是「沃爾瑪」內部生產的，她代表商場向顧客道歉，賠償楊女士雙倍的炸雞錢。一名負責生產的中層人員解釋，炸雞里出現雞屎的原因是生產量太大，工作人員沒有檢查清楚。
據記者不完全統計，自從「金針菇」事件以來，沃爾瑪購物廣場南昌八一廣場分店被曝光或被消費者舉報至少18次之多。該分店多次承認了錯誤，然後又一次犯錯誤。
特別值得提起的是沃爾瑪湖南婁底店和廣東茂名店。婁底店2007年3月19日正式開業，開業前曾經是婁底許多人進行購物享受的希望所在，但開業以後產品質量不斷，根據婁底交通台的報道，在2007年6月3日這一天，該店就遭到了三個消費者投訴。
最早到婁底市婁星區消費者委員會投訴的是市民譚霞文女士，她於6月2日專程前往沃爾瑪購物，以人民幣10.9元的價格買了六罐「惠宜」牌八寶粥。6月3日上午，全家准備以該品牌八寶粥作為早餐食用，打開其中一罐剛吃兩口發現口裡有異物，吐出來的居然是一鋼筆尖。譚女士阻止兩個小孩繼續食用八寶粥。在確認孩子沒有異常反應後，譚霞文全家便前往要求沃爾瑪派人一同去醫院檢查兩小孩身體並承擔檢查費用，但遭到店方拒絕。
6月3日下午，接到投訴的婁星區消費者委員會主任李世忠前往調解此事，建議沃爾瑪先陪同譚霞文送兩個小孩前往醫院作檢查，檢查費用的承擔需要簽署一個協議：如果檢查有消費者發現同樣的異物，沃爾瑪承擔責任；如果沒有發現，消費者自己墊付檢查費用。雙方協商無果。前來處理此事的沃爾瑪婁底春園分店事務部經理黃益祥說，沒有證據證明該鋼筆尖出自沃爾瑪所售出的該品牌八寶粥，店方將不考慮陪同檢查和承擔檢查費用；如果消費者能夠證明事實，店方願意承擔責任和後果。
值得說明的是，「惠宜」牌商標的擁有者就是沃爾瑪，他們將此商標授權給中國廠家使用，獨家銷售「惠宜」牌產品。無論從沃爾瑪給供貨商的產品質量手冊來看，還是沃爾瑪所宣稱的企業社會責任標准來看，這些企業都應當是質量控制嚴格並善待工人的企業。
當天婁星區消委會還接到市民彭志軍先生和李冬娥女士的投訴，他們投訴的內容都是所購買的男性主義洗面奶價格有問題——他們在貨架上看到這種洗面奶包裝盒上零售價為人民幣29.9元，但到收銀台結帳的時候變成了49元。他們要求沃爾瑪承認事實，並通過公開方式向消費者和婁底市民道歉，結果被拒絕。
廣東茂名店在開業之前，沃爾瑪也曾經是茂名人的希望所在。該店2007年4月18日開業以後，很快便成為該市的一個熱點商圈。但食品安全問題依然嚴重地存在，迫使該市消費者委員會不得不發出消費示警，告誡消費者到超市購物時要謹慎小心。
記者搜集到兩例茂名沃爾瑪食品安全糾紛的消息。第一例在該店開業一天之後。據《茂名晚報》報道，2007年4月19日，茂名市民陳女士在沃爾瑪花15.6元購買了兩包「四洲牌」的早餐派，21日，她拿出買回的早餐派和婆婆、侄兒當早餐吃。侄兒突然捂著肚子說「好痛」，然後不停地跑去廁所，又是嘔吐又是拉肚子，同時她和婆婆也出現腹痛、腹瀉。她連忙找出早餐派的外包裝細看，上面標注的有效日期居然是3月10日！她們連忙趕到醫院，醫生診斷結果顯示，三人吃了不潔的東西導致急性腸胃炎。
4月21日晚上，憤怒的陳女士到沃爾瑪討說法。沃爾瑪作出了賠償該商品兩倍價值即31.2元的處理。陳女士對沃爾瑪如此敷衍了事很不滿，到市消委會投訴，要求沃爾瑪為出售過期商品道歉，並且賠償她醫療費用共計547.8元及兩天的誤工費。後經市消委會調解，雙方在4月29日達成協議，沃爾瑪賠償了陳女士一家人的醫療費用547.8元。
同樣是《茂名晚報》的報道，在廣東化州市平定衛生院工作的梁先生因為對沃爾瑪的美好形象的認可，在茂名沃爾瑪看都不看就買了3包加碘鹽，回家後即拆開其中一包加碘鹽放在廚房。家人炒菜時，才無意中發現鹽袋上居然沒有生產日期。他開始也不相信沃爾瑪這個世界最大的公司能夠做出這樣的事情。在證實鹽袋的確沒有列印生產日期後，梁先生和沃爾瑪服務台聯系，沒有得到明確答復。一怒之下打12315投訴，要求沃爾瑪方面為他提供加碘鹽生產日期的資料證明，對出售「假冒偽劣商品」賠禮道歉，且補償他由平定到茂名打的士的交通費200元。
沃爾瑪方面認為，超市是通過正規渠道從茂名市區鹽業公司購進加碘鹽，對此事沒有責任，不同意賠償。6月8日，梁先生再次向市消委會投訴。後經市消委會多方調解，茂名市區鹽業公司主動承擔責任，承認該公司在今年4月轉換包裝期間因工作疏忽忘記打上生產日期，賠償梁先生6包加碘鹽的價錢7.8元，另外賠償梁先生差旅誤工費120元。
❷ 沃爾瑪的經營理念是什麼
將活鮮、食品與傳統百貨業態相結合，沃爾瑪購物廣場「一站式」的經營方式不僅為消費者節省了時間和開支，而且提供了一種獨特的購物體驗。這種全新的零售業態一經推出就受到了廣大顧客的青睞和喜愛。直至今天，沃爾瑪在全球已擁有一千多間購物廣場。
在中國，第一家沃爾瑪購物廣場於1996年在深圳羅湖區隆重開業，目前沃爾瑪已在全國擁有81家購物廣場。
秉承沃爾瑪「天天平價，始終如一」的經營理念，沃爾瑪購物廣場通過積極采購，靈活配銷，嚴格控製成本，從而能向顧客提供價廉物美的商品，最終將利益轉讓給顧客。沃爾瑪顧客至上的服務准則在購物廣場得以充分體現。在這里，顧客永遠第一。為確保顧客的需要得到滿足，沃爾瑪的每一個員工正在致力於為顧客提供盛情的服務。
隨著中國經濟的蓬勃發展，沃爾瑪也正加快其發展的步伐， 以便更好地服務顧客。
❸ 什麼叫POP廣告
pop廣告是許多廣告形式中的一種，它是英又pointof purchase advertising的縮寫，意為「購買點廣告」，簡稱pop廣告。pop廣告的概念有廣義的和狹義的兩種：廣義的pop廣告的概念，指凡是在商業空間、購買場所、零售商店的周圍、內部以及在商品陳設的地方所設置的廣告物，都屬於pop廣告。如：商店的牌匾、店面的裝滿和櫥窗，店外懸掛的充氣廣告、條幅，商店內部的裝飾、陳設、招貼廣告、服務指示，店內發放的廣告刊物，進行的廣告表演，以及廣播、錄像電子廣告牌廣告等。狹義的pop廣告概念，僅指在購買場所和零售店內部設置的展銷專櫃以及在商品周圍懸掛、擺放與陳設的可以促進商品銷售的廣告媒體。
pop廣告起源於美國的超級市場和自助商店裡的店頭廣告。1939年，美國pop廣告協會正式成立後，自此pop廣告獲得正式的地位。
30年代以後，pop廣告在超級市場、連鎖店等自助式商店頻繁出觀，於是逐漸為商界所重視。60年代以後，超級市場這種自助式銷售方式由美國逐漸擴展到世界各地，所以pop廣告也隨之走向世界各地。
pop廣告只是一個稱謂，但是就其形式來看，在我國古代，酒店外面掛的酒葫蘆、酒旗，飯店外面掛的幌子，客棧外面懸掛的幡幟，或者葯店門口掛的葯葫蘆、膏葯或畫的仁丹等等，以及逢年過節和遇有喜慶之事的張燈結綵等，都可謂pop廣告的鼻祖。
pop廣告的功能
1.新產品告知的功能
幾乎大部分的pop廣告，都屬於新產品的告知廣告。當新產品出售之時，配合其他大眾宣傳媒體，在銷售場所使用pop廣告進行促銷活動，可以吸引消費者視線，刺激其購買慾望。
2喚起消費者潛在購買意識的功能
盡管各廠商已經利用各種大眾傳播媒體，對於本企業或本產品進行了廣泛地宣傳，但是有時當消費者步入商店時，已經將其他的大眾傳播媒體的廣告內容所遺忘，此刻利用pop廣告在現場展示，可以喚起消費者的潛在意識，重新憶起商品，促成購買行動。
3取代售貨員的功能
pop廣告有「無聲的售貨員」和「最忠實的推銷員」的美名。pop廣告經常使用的環境是超市，而超市中是自選購買方式，在超市中，當消費者面對諸多商品而無從下手時，擺放在商品周圍的一則傑出的pop廣告，忠實地、不斷地向消費者提供商品信息，可以起到吸引消費者促成其購買決心的作用。
4．創造銷售氣氛的功能
利用pop廣告強烈的色彩、美麗的圖案、突出的造型、幽默的動作、准確而生動的廣告語言，可以創造強烈的銷售氣氛，吸引消費者的視線，促成其購買沖動。
5.提升企業形象的功能
現在，國內的一些企業，不僅注意提高產品的知名度，同時也很注重企業的形象的宣傳。pop廣告同其他廣告一樣，在銷售環境中可以起到樹立和提升企業形象，進而保持與消費者的良好關系的作用。
pop廣告的分類
pop廣告的種類繁多，分類方法各異。如果從使用功能上分類，pop廣告大至可分為以下四類：
1．懸掛式pop廣告；
2．商品的價目卡、展示卡式pop廣告；
3．與商品結合式pop廣告；
4．大型台架式pop廣告。
pop廣告的發展趨勢
近年來，pop廣告呈現如下發展趨勢：
1.系列pop廣告
為了有效地配合促銷活動，在短期內形成一個強勁的銷售氣氛，單一的pop廣告已經不能勝任，為此，多種類型的系列pop廣告媒介同時使用，可以使營業額急速升高，所以，現在pop廣告已從單一向系列發展。盡管我國的pop廣告尚處於初級階段，但是我們仍應該注意這一特點。
2新技術的吸收與綜合
隨著科學技術的發展，新技術、新工藝、新材料不斷涌現，將聲、光、電、激光、電腦、自動控制等技術與pop廣告相結合，產生一批全新的pop廣告形式。運用高科技技術製作pop廣告，雖然成本較高，但是其效果卻是普通pop廣告所無法比擬的。
3．手繪式pop廣告
手繪式pop廣告，顧名思義，以手繪的辦法來去製作pop廣告。製作pop廣告的方法很多，大致可分為手繪的和機械處理的兩種。60年代以後，日本以超級市場為中心，開始大量應用手繪式pop廣告來標本商品的品名與價格。麥克筆的出現與應用，更促使手繪式pop廣告的發展，並傳向其他國家。
手繪式pop廣告是商場內pop廣告的一種，它不需花費太多製作經費，不需精美的印刷加工，只需少許創意和一些簡單的工具，就可以隨手繪寫出漂亮的pop廣告。其特點是可以迅速提供商品情報，與顧客溝通情感，其效果有時會超過機械製作的pop廣告。
❹ 彩頁雜志如何排版列印
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❺ 沃爾瑪的經營理念是什麼
沃爾瑪的經營理念
1945年，出身美國中西部俄克拉荷馬州金菲舍附近一個普能農家的山姆。沃頓，用自已積攢的5000美元，買下了本傑明。富蘭克林商店------一家自已的第一個貨鋪。5看後，他賣掉了它，並在阿肯色的頓維爾開設了他的5美元和10美元店。從此，山姆。活頓展開了他的"天天低價"式的零售經營業務。1962年公司上市，2002年上半年，沃爾瑪公司在會球各地擁有4500多家連鎖店，員工總數130萬，銷售收入2177。99億美元。
回顧其成功的歷程，可以說，沃爾瑪寫下了令人震憾的商業神話。它授予許多獨特經營謀略，比如"大眾階層"的市場定位、"薄利多銷"的一站式服務、"直接采購、統一配送"、"倉儲式會員制"、"日落原則"、"3米微笑原則"等等，這些都給我們以深深的啟迪。其中有3條經驗尤為值得借鑒，這也是活爾瑪獨特的經營理念、企業文化和核競爭力，即"尊重每個員工"、顧客是上帝"、"每天追求卓越"。
尊重每個員工
在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱作員工，而稱為合夥人。這術語始用於1973年。沃爾瑪認為，公司要靠員工團結一致辭的獻身工作才能成功。公司所有的員工都是平等的，他們盡可能在公司內部形成下下溝通的開放環境，讓每個人為企業的經營動腦筋、出主意，並有機會充分表達出來。法律顧問樂瑪強調節器：員工是創新和變革的最好源泉。公司尊重每一位員工，二者之間不是等級森嚴的上下級關系，而是利益共享的夥伴關系。在開放式的氛圍中，他們鼓勵員工多提問題、多關心公司，努力營造暢所欲言的文化環境。員工可以址接向任何一位經理提出改進公司的意見，如被採納還將得到獎勵。在物質待遇上，沃樂瑪為全體員工提供同樣的醫療保障，並享受激勵獎金、購買股票帶薪休假及24小時免費職業咨詢熱線等服務。在職們晉升上公司以業績和實干為准則，正如由姆，沃頓本人所說：'如果我勻把機會、鼓勵和獎勵給予那些平凡而普能的員工，以使他們盡最大努力，他們的成就絕對是無可限量的。"
顧客是上帝
沃爾瑪有一條標語，每一個進入商店的人都可以看到："1、顧客悄遠是對的；2、顧客如果說有錯誤，請參睦第一條。'顧客是上帝，所有的員工都在為礎客服務。由姆。活頓說："事實上，顧客能夠解僱我們公司的每個人，他們只需要以其它的地方去花我，就可以做到這一點。"衡量企業成功與否的重要標准就是讓顧客----"我們的老闆"，滿意的程度。沃爾瑪以顧客為中心，它要求員工無論何時何地，只要顧客中出現在3米范圍內，都應該看著顧客的眼睛，主動打招呼，詢問是否需要幫助。為了更好地服務顧客，沃爾瑪提出了"太陽下山"規則，即今天能乾的事不要拖到明天，只要顧客提出要求，店員就必須當天滿足顧客。
每天追求卓越
沃爾瑪從上個世紀60看代創建，1990成為美國第三者大零售商，繼而進軍海外市場，近年屢屢位居全球商業企業榜首-------這一串串成功的足跡源於它從不對公司的現狀自滿。逐步完善、不斷追求卓越是沃爾瑪成功的秘訣。"誰是第一，顧客！"無論是每次股東大會、經理會議，還是每個商店開門營業時，在沃爾瑪，你會經常聽到類似的狂熱叫喊，這是他們在振奮精神、鼓舞士氣，它可以讓每位員工愉快地度過工作時間，並因高昂的鬥志使工作做得更加出色。人僅如此，沃爾瑪擁有世界上第一個私人通訊衛星系統，組建世界上最大的衛星定位運輸體系，以便及時地為客戶提供快捷、周到的服務；在收銀台上，除了讓顧客隨意領取宣傳品外，還有一種小冊子，名為《致總裁先生的信》，是專為顧客提意見和建議而設計的，上有總裁簽名。。。。。。從大外做好，把小外做細，這都是沃爾瑪不追求卓越精神的具體表現。
員工是企業的主體，尊重員工是企業發展的源泉，員工積極性和主動性的最大化發揮才能為顧客提供更完美的服務；顧客是企業的"衣食父母"，擁有更多的顧客就意味著佔有更多的市場份額、獲得更多的利潤；永不滿足、不斷追求，才能逐步達到卓越境界；追求卓越又將使服務日臻完美。這就是沃樂瑪------一個成功企業給我們的啟示。
❻ 關於沃爾馬的經營問題
深圳沃爾瑪經營管理概況
一、沃爾瑪基本概況
美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓從1945年開設第一家雜貨店創業，到目前已擁有沃爾瑪商店3 364家、員工8 2.5萬人。1997年公司銷售額達到1 180億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的36 ％。
沃爾瑪的商店中，包含三種零售業態。一是沃爾瑪購物廣場。購物廣場，又稱超級購物中心，經營應有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10％～30％的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾頓開設第一家折價商店，1970年達到18家，19 80年達到276家，現在已經達到了2 784家。
沃爾瑪於1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和一個配銷中心（倉庫）。
沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優勢表現在：一是流通規模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等於進入了全球銷售網路，採取統一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現了低價位經營。二是企業經營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。在深圳開設的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的計算機系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態，對市場的應變能力很強。三是企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。
沃爾瑪在深圳一開業就身手不凡，它的低價位拉走了很大一部分客流，使周圍商場的營業額下降了5％～10％左右， 甚至於令深圳商界產生了一些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪的低價格是不公平競爭，呼籲當地政府進行干預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪的經營做法。沃爾瑪開業以後，去深圳取經的商家絡繹不絕，中國商界一方面學習對方的先進的經營理念和做法，一方面調整自家的經營思想、經營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和經營管理技術，刺激了深圳商業的發展，也促進了中國零售業的變革。
·購物廣場零售與經營模式
我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積為1.7萬m[2 ]，共3層，不實行會員制。採用超級市場方式經營，款台集中在一樓出口處。商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前台收銀部。
沃爾瑪購物廣場採用超級市場經營方式，賣場中營業員很少。為使顧客免受干擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做小量的收貨、理貨工作。這樣就使現場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。
沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格向消費者提供優質產品。廣告用語是「天天平價，物超所值 」。沃爾瑪的「天天平價」絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。「天天平價」意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優化包裝，再到各環節節省費用，都是為了實現天天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪的辦公用紙都是使用兩面。報紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識差，而是為了降低費用、優化促銷宣傳手段的結果。沃爾瑪運用最多的宣傳手段就是店內展示，通過店內展示，把「天天平價」的信息每時每處傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介，廣告語是：「天天平價」、「我們所做的一切都是為您省錢」、「我對您的推薦」。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標注著：「沃爾瑪始終為您節省錢！」店內有多少個價格牌，就有多少個廣告宣傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。
沃爾瑪的顧客服務是世界一流的。什麼是顧客服務？沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務准則是：（1）三米原則。 在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。 （2 ）保證顧客100％滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。
·山姆會員商店零售與經營模式
深圳山姆會員商店位於深圳福田區香蜜湖，遠離市區，商店營業面積1.4萬m[2]，加上停車場則有3.5萬m[2]，只有一層，主要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品（採用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只要交納150元人民幣／年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。
1.采購策略。山姆會員商店在采購中採取「限制商品品種、精選高品質品牌」的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。例如空調，深圳山姆店只有2個品種， 一個是江門產的三菱，一個是日本產的三菱。這樣做有什麼好處呢？首先，訂購量最大、價格最便宜。由於顧客購買集中在這兩個品種上，因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當然，山姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優質品牌和規格花色。其次，有利於庫存的控制。就空調來說，普通百貨商店要備上幾十個品種規格。如果有15個品種，每品種准備10台，就是150台，資金和運輸倉儲負擔很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個品種會有75台庫存， 可以保證會員需要（沃爾瑪的服務准則有一條是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環。就單一品牌來講，向製造商訂購10台與訂購100 台的運作費用差距太大了。訂購成本低進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環，受惠三方：顧客、供貨商、商店。
2.陳列與包裝。山姆會員商店採用踏板陳列的方式，所有商品進店以後都存放在賣場，不設倉庫。這樣做的好處，一是突出商品，渲染氣氛，統計數據顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少一目瞭然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。
二、商品采購管理
沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。
沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格， 沃爾瑪每個分店的面積在1萬～2萬m[2]之間，不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。他們發現，一個商店80％的銷售額通常是由20％的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做「80／20原則」。采購員的任務之一就是經常分析一下這20％中的商品是什麼，然後把它們采購進來。
新品購進以後，采購員要注意顧客及商店營運回應，從第一個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。
對於已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調整，調整以後銷量仍然上不去，就把它從貨架上取下來。
對供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系（第一是與顧客的關系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商共同發展，都應有合理利潤，並每月結款一次，這是其一；其二是強調與供應商信息共享。供應商每一天每一分鍾都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己的商品的銷售、庫存情況（對其他供應商保密），該資料細化到每一規格及不同的顏色的商品的銷售狀況。這對做到按需生產非常有利。
廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以後還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供應商成本加大，最終反映在價格上；（2）采購員會受制於他人，不公平進貨；（3）公司營運有風險；（4）違背國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪的管理人員說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質量好，對顧客服務做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員一般半年調換一下業務范圍。
三、電腦信息系統
沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統來自強大的國際系統支援。沃爾瑪在全球擁有 3 000多家商店、41個配銷中心、 多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI 條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從一家商店了解全世界的商店的資料。
1.電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品— —具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什麼品種該增加、什麼品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。
2.電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon 終端所能提供的信息。T elxon 終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數企業使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、 架存數量、倉存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、准確。
3.電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同。這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然後按需組織生產。
四、人力資源管理
沃爾瑪從1945創立第一家商店起，50年長成零售業巨頭，其根本之點是有著明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了「事業成功的十大法則」 ，並常常與經理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。
上述十大法則有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。山姆·沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐人尋味的話：「1976年商界前100名折價銷售商中，現已消失了76家。 其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們尤如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失敗，而我們又是怎麼成功的。我們非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關系。我們與這些員工的關系是真正意義上的合夥關系。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。」
在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立公司與商店員工的合夥關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始於70年代的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小時的員工都有資格分享。 運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當作合夥人，結果很快發現，它有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
尊重個人，這是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。
沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」
值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。
❼ 沃爾瑪所設的崗位都有什麼
一、沃爾瑪基本概況
美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓從1945年開設第一家雜貨店創業，到目前已擁有沃爾瑪商店3 364家、員工8 2.5萬人。1997年公司銷售額達到1 180億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的36 ％。
沃爾瑪的商店中，包含三種零售業態。一是沃爾瑪購物廣場。購物廣場，又稱超級購物中心，經營應有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10％～30％的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾頓開設第一家折價商店，1970年達到18家，19 80年達到276家，現在已經達到了2 784家。
沃爾瑪於1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和一個配銷中心（倉庫）。
沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優勢表現在：一是流通規模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等於進入了全球銷售網路，採取統一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現了低價位經營。二是企業經營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。在深圳開設的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的計算機系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態，對市場的應變能力很強。三是企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。
沃爾瑪在深圳一開業就身手不凡，它的低價位拉走了很大一部分客流，使周圍商場的營業額下降了5％～10％左右， 甚至於令深圳商界產生了一些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪的低價格是不公平競爭，呼籲當地政府進行干預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪的經營做法。沃爾瑪開業以後，去深圳取經的商家絡繹不絕，中國商界一方面學習對方的先進的經營理念和做法，一方面調整自家的經營思想、經營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和經營管理技術，刺激了深圳商業的發展，也促進了中國零售業的變革。
·購物廣場零售與經營模式
我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積為1.7萬m[2 ]，共3層，不實行會員制。採用超級市場方式經營，款台集中在一樓出口處。商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前台收銀部。
沃爾瑪購物廣場採用超級市場經營方式，賣場中營業員很少。為使顧客免受干擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做小量的收貨、理貨工作。這樣就使現場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。
沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格向消費者提供優質產品。廣告用語是「天天平價，物超所值 」。沃爾瑪的「天天平價」絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。「天天平價」意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優化包裝，再到各環節節省費用，都是為了實現天天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪的辦公用紙都是使用兩面。報紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識差，而是為了降低費用、優化促銷宣傳手段的結果。沃爾瑪運用最多的宣傳手段就是店內展示，通過店內展示，把「天天平價」的信息每時每處傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介，廣告語是：「天天平價」、「我們所做的一切都是為您省錢」、「我對您的推薦」。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標注著：「沃爾瑪始終為您節省錢！」店內有多少個價格牌，就有多少個廣告宣傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。
沃爾瑪的顧客服務是世界一流的。什麼是顧客服務？沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務准則是：（1）三米原則。 在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。 （2 ）保證顧客100％滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。
·山姆會員商店零售與經營模式
深圳山姆會員商店位於深圳福田區香蜜湖，遠離市區，商店營業面積1.4萬m[2]，加上停車場則有3.5萬m[2]，只有一層，主要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品（採用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只要交納150元人民幣／年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。
1.采購策略。山姆會員商店在采購中採取「限制商品品種、精選高品質品牌」的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。例如空調，深圳山姆店只有2個品種， 一個是江門產的三菱，一個是日本產的三菱。這樣做有什麼好處呢？首先，訂購量最大、價格最便宜。由於顧客購買集中在這兩個品種上，因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當然，山姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優質品牌和規格花色。其次，有利於庫存的控制。就空調來說，普通百貨商店要備上幾十個品種規格。如果有15個品種，每品種准備10台，就是150台，資金和運輸倉儲負擔很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個品種會有75台庫存， 可以保證會員需要（沃爾瑪的服務准則有一條是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環。就單一品牌來講，向製造商訂購10台與訂購100 台的運作費用差距太大了。訂購成本低進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環，受惠三方：顧客、供貨商、商店。
2.陳列與包裝。山姆會員商店採用踏板陳列的方式，所有商品進店以後都存放在賣場，不設倉庫。這樣做的好處，一是突出商品，渲染氣氛，統計數據顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少一目瞭然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。
二、商品采購管理
沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。
沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格， 沃爾瑪每個分店的面積在1萬～2萬m[2]之間，不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。他們發現，一個商店80％的銷售額通常是由20％的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做「80／20原則」。采購員的任務之一就是經常分析一下這20％中的商品是什麼，然後把它們采購進來。
新品購進以後，采購員要注意顧客及商店營運回應，從第一個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。
對於已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調整，調整以後銷量仍然上不去，就把它從貨架上取下來。
對供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系（第一是與顧客的關系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商共同發展，都應有合理利潤，並每月結款一次，這是其一；其二是強調與供應商信息共享。供應商每一天每一分鍾都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己的商品的銷售、庫存情況（對其他供應商保密），該資料細化到每一規格及不同的顏色的商品的銷售狀況。這對做到按需生產非常有利。
廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以後還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供應商成本加大，最終反映在價格上；（2）采購員會受制於他人，不公平進貨；（3）公司營運有風險；（4）違背國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪的管理人員說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質量好，對顧客服務做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員一般半年調換一下業務范圍。
三、電腦信息系統
沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統來自強大的國際系統支援。沃爾瑪在全球擁有 3 000多家商店、41個配銷中心、 多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI 條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從一家商店了解全世界的商店的資料。
1.電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品— —具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什麼品種該增加、什麼品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。
2.電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon 終端所能提供的信息。T elxon 終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數企業使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、 架存數量、倉存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、准確。
3.電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同。這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然後按需組織生產。
四、人力資源管理
沃爾瑪從1945創立第一家商店起，50年長成零售業巨頭，其根本之點是有著明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了「事業成功的十大法則」 ，並常常與經理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。
上述十大法則有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。山姆·沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐人尋味的話：「1976年商界前100名折價銷售商中，現已消失了76家。 其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們尤如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失敗，而我們又是怎麼成功的。我們非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關系。我們與這些員工的關系是真正意義上的合夥關系。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。」
在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立公司與商店員工的合夥關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始於70年代的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小時的員工都有資格分享。 運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當作合夥人，結果很快發現，它有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
尊重個人，這是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。
沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」
值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。
上述人力資源的管理與開發，應當是沃爾瑪最具遠見的舉措，也是沃爾瑪成為世界第一的最重要之點。