宣傳柔性組織

① 如何管理外拓柔性團隊

銷售代表的工作外拓意思就是要出去開發客戶。

崗位職責：

1.負責營銷外拓活動的具體執行，通過駐點外拓、派單、掃樓、掃街、下鄉巡展等方式挖掘客戶資源；

2.根據公司外拓及巡展計劃，准備所需物料；

3.撥打陌生電話，進行項目講解及介紹，邀約意向客戶來訪；4.客戶信息登記整理歸檔；

5.主動學習項目知識，參加公司組織的各類培訓；

6.向上級領導匯報外拓過程中存在問題，並提出建議；

7.積極完成上級主管交辦的各項工作。

② 柔性組織結構的發展過程（最好有新概念和傳統概念的比較）

(轉)
一、柔性管理的本質及其特徵
與「以規章制度為中心」的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種「以人為中心」的「人性化管理」，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。具體地說，它有如下特徵：
1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規范內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。

2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

3、柔性管理激勵的有效性。根據馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當於保健因素，而被尊重和實現自我的高層需求則屬於激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。

二、柔性管理與剛性管理之比較

不論從管理理論還是從管理實踐來看，柔性管理與剛性管理的分歧無處不在。在理論上，泰羅的科學管理理論將人看作「經濟人」、「機器的附件」，強調組織權威和專業分工。而梅奧的行為科學理論則認為：人是「社會人」，提高生產效率的關鍵是滿足員工的社會慾望，提高工人的士氣，而不是紀律的強制和物質的激勵。上述兩個管理理論的對立，其實質是剛性管理與柔性管理的對立。同樣，在實踐上，美國的管理總體上較重視戰略、結構、體制等硬性因素，卻往往忽視組織的共同價值觀、作風、人員、技巧等軟性因素。但一些亞洲國家（如新加坡、韓國）的企業管理，就比較重視企業的思想、文化及精神等「軟體」。

具體地說，剛性管理與柔性管理主要有以下區別：（1 ）基礎不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎是組織權威，它所依靠的主要是組織制度和職責權力。管理者的作用主要在於命令、監督與控制。柔性管理的基礎則是基於員工對組織行為規范、規章制度的認知、理解與內化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在於啟發、引導和支持。（2 ）適用對象不同：剛性管理適用於主要追求低層次需求的員工，適用於對創造性要求較低的、衡量標准容易量化的工作。這類員工往往希望有正規的組織與規章條例來要求自己，而不願參與問題的決策並承擔責任。而當員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優勢動機，工作標准不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。

從管理工作的實際效果來看，剛性管理的長處主要有：（1 ）在剛性管理中，某項規章制度的嚴格執行，便於協調員工個體之間以及員工與組織之間的關系，易於維持組織正常的工作秩序。（2 ）剛性管理往往制定了一定的工作標准對員工的工作績效進行量化，極大方便了考核。其主要缺陷有：（1 ）嚴格執行某項規章制度勢必降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環境的協調。同時由於規章制度的不完善，責權利不可能完全對等，所以在工作中難免會出現矛盾和沖突。（2 ）剛性管理往往將員工置於消極被管理的狀態，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，自律自控能力低，限制了其積極性與創造性。（3 ）工作量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內的工作。

柔性管理對應剛性管理來看，其長處是：（1 ）柔性管理滿足員工的高層次需要，因而能深層次地激發員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標准，而且願意挖掘其潛能，發揮其天賦，作出超常的工作成就。（2 ）柔性管理有利於組織內部形成集體主義和相互協作的精神，有利於對種種失范現象形成一種「防患於未然」的機制。當然，柔性管理也有其局限性：（1 ）柔性管理缺乏嚴格的工作職責分工，容易形成沖突。（2 ）柔性管理缺乏明確的工作標准，工作績效不易考核、評估等等。

剛性管理與柔性管理雖各有優缺點，但要硬性的評價孰優孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎，完全沒有規章制度約束的企業必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的「潤滑劑」，是剛性管理的「升華」，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結合才是高效益管理的源泉。一個企業是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決於企業員工的素質、工作的性質及企業的文化傳統。

三、柔性管理——未來管理的發展趨勢

柔性管理對人的智力活動，尤其是創造性活動具有特別的意義，這一點對於未來的「視創新為生命」的知識型企業尤為重要，加之知識經濟時代下企業組織系統的彈性化和生產作業的柔性化，也對相應的管理體制提出了要求，柔性管理就是適應這一要求的未來管理的發展趨勢。

1、柔性管理能激發人的創造性。在工業社會，主要的財富來源是資產；而在知識經濟時代，主要財富來源是知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱性知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識。而隱性知識則是員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在員工的頭腦中，難以掌握和控制。如何讓員工自覺、自願地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現「知識共享」呢？強行的剝奪是不可取的，顯然只能通過柔性管理。

2、柔性管理能適應瞬間萬變的外部經營環境。知識經濟時代是信息爆炸的時代，外部環境的易變性與復雜性，一方面要求戰略決策必須整合各類專業人員的智慧，另一方面又要求戰略決策的作出必須快速。這意味著必須打破傳統的嚴格的部門分工的界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示。因而僅僅靠規章制度難以有效地管理該類組織，而只有通過柔性管理，才能提供「人盡其才」的機制，才能迅速准確作出決策，才能在激烈的競爭中立於不敗。

3、柔性管理能滿足柔性生產的需要。在知識經濟時代，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣也處在不斷的變化之中。滿足「個性消費者」的需求，更加需要生產柔性化和精細化。「顧客化生產」對外尊重每位消費者的需求，對內賦予每個員工以責任，這可以看作當代生產經營的一種必然趨勢。企業生產組織上的這種巨大變化必然要反映到企業的管理模式上來，導致管理模式的轉化，柔性管理也便應運而生。

四、柔性管理在管理活動中的主要體現

1、管理決策的柔性化。 管理決策的柔性化首先表現在決策目標選擇的柔性化上。傳統決策理論認為：決策目標的選擇應遵循最優化原則，它所尋求的是在一定條件下唯一的最優解。而事實上由於決策前提的不確定性，不可能按最優化准則進行決策。有鑒於此，諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特·西蒙提出了以滿意准則代替傳統的最優化准則，決策者在決策中可根據已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求唯一的最優解，因而具有更大的彈性。決策的最優化准則向滿意准則的轉變，實質上也就是從剛性准則向柔性准則的轉變。其次，管理決策的柔性化還體現在決策程序上。「一言堂式的決策」屬於剛性決策，其最大缺點是很難避免主觀、片面、武斷的錯誤，危害極大；「群言堂式的決策」是由相關人員獨立自主地自由發表意見和建議，在此基礎上，進行綜合分析，擇善而從，由此而形成的決策，可稱為柔性決策，其最大好處就是可以盡量避免剛性決策可能造成的失誤。

2、獎酬機制的柔性化。 柔性管理適用的對象是從事創造性活動的高素質員工。而創造性活動往往是一個探索過程，其間充滿了不確定性和偶然性，且智力活動本身難以直接計量，所以創造性工作亦難以量化。倘若硬性地將其量化並以此作為獎酬依據，勢必會挫傷員工的積極性、創造性，抑制了其潛能的發揮，因而柔性管理的一個重要體現就是獎酬機制的柔性化。除了物質上的獎勵更應注重精神上的嘉獎，還可以通過擴大和豐富工作內容，提高工作的意義和挑戰性對員工進行激勵。同時，在現代企業管理中，柔性管理還體現在企業內部員工的配置、人才的流動等諸多方面。

總之，「以人為本」的柔性管理並非是新生事物，其思想在中西方管理思想史發展的各個時期均有體現。它也並非優越於「以規章制度為本」剛性管理。只是在人類從工業時代將邁入知識經濟時代的今天，管理點也由「物」轉向「人」，人情、人性為當代管理者不得不考慮的問題。順應人性、尊重人格、理解人心，柔性管理顯然比剛性管理更具效力。

,它和柔性製造系統、人本管理、權變管理雖有共同之處,卻有本質區別.柔性管理的目標是追求企業的整體柔性,包括人員柔性、組織結構柔性、企業文化柔性等.實現柔性管理要以顧客要求為導向,以企業再造為手段,以學習型組織為目標,以信息化為基礎.

③ 柔性組織的特徵是什麼

柔性組織的特徵是：

第一，彈性領導關系。柔性組織雖也有正式的組織結構，但為適應市場競爭的需要，靈活性的臨時組織增多，使領導關系常有變動和調整，彈性增強。

第二，決策權分散。權力下放到基層，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，以應付各種突變情況和適應各種變化的條件。

第三，增加橫向溝通。各部門間和崗位間的任務、職責分工比較籠統，常常需要通過橫向協調而加以明確和調整。

第四，結構網路化。柔性組織主要依託於網路，進行各種信息交流活動。在網路中，每一個人都是一個相對獨立的單元，柔性組織就是一個網路共同體。

第五，對外開放。柔性組織成立的出發點就是為了適應環境的變化，要求構成組織的各要素及其組成方式在不同程度上與環境的變化相同步。

(3)宣傳柔性組織擴展閱讀：

柔性組織是指與動態競爭條件相適應的具有不斷適應環境和自我調整能力的組織。柔性組織無論是在管理體制上，還是在機構的設置上都具有較大的靈活性，對企業的經營環境有較強的應變能力的組織，它是在廢除科室制和推廣項目小組形式的熱潮中逐漸形成的。市場環境的瞬息萬變，要求企業必須變革傳統的剛性組織管理，實現柔性組織管理。

與「以規章制度為中心」的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種「以人為中心」的「人性化管理」，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。具體地說，它有如下表現：

1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規范內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。

2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

④ 白山會計資格評價網：關於實現柔性組織管理的幾點思考

1.採用靈活多樣的柔性激勵機制
激勵機制是為達到激勵員工而採取的一系列方針政策、規章制度、行為准則、道德規范、文化理念，以及相應的組織機構、激勵措施的總和。為了實現既定的目標，組織建立柔性激勵機制尤為重要，概括為：第一，構建心理契約，提高員工的忠誠度；第二，創建柔性激勵機制，在薪酬管理方面應注重對員工內在價值和創造潛力的挖掘；第三，推行彈性工作制，實現員工的工作自主。
2.創建柔性化組織文化
柔性化組織文化是一種能夠增強組織的靈活性、適應性、創新性和快速反應能力的文化。柔性化組織文化通過人性化的組織系統、優良的信息管理、快速的反應機制、靈活的生產體系、市場導向的開發和服務來實現它的價值准則和行為模式。柔性化組織文化是柔性組織的精神體現，為柔性組織注入活力。
3.建立扁平型組織結構
扁平型組織結構是以管理信息化、網路化為技術支撐而建立起來的快速靈敏反應市場的組織結構。扁平化組織結構加強了各部門之間的橫向溝通，縮小和消除了各部門之間的壁壘，減少了中間管理環節。企業在組建扁平型組織時，應著重強調兩個基本方面：其一，從企業內部看，必須做到有效授權，使企業人員尤其是基層工作人員能夠真正擁有一定的臨時決策權，從而加快對市場變化的反應速度，強化其對市場的應變能力；其二，從企業內外部的聯系看，必須強調企業戰略聯盟的建立和發展，使企業不僅能夠通過內部靈活組建的項目小組、微型組織結構、核心開發計劃來應付動態與發展的局勢，而且還可以通過與其他企業合作而構建的虛擬組織來隨時滿足各項市場需求，從而迅速擴大市場份額，降低生產成本，提高企業的市場適應能力。
4.創建學習型組織
簡而言之，學習型組織就是指具有良好學習功能的組織。學習型組織的構建，能夠實現員工和組織的共同學習，提高員工和組織適應環境、自我調整、開拓創新的能力，從而使企業真正具有進行柔性組織管理的堅實基礎。同時，通過學習行組織的創建，能夠增強組織的戰略競爭能力，保證組織持續、健康、穩定發展。

⑤ 風險管理柔性、價值鏈柔性、組織柔性、產能柔性各包含哪兩個方面的內容結合物流專業及汽車行業回答

1+1=
1+1是沒有準確的答案的，如果是別人問你1+1=幾，你就回答他，1+1在正常的情況下等於2。你要我證明1+1不等於2也可以。 2004年10月，一條科學新聞在國內的媒體上不徑而走：「1+1=2入選最偉大的公式。」原來，英國著名的科學雜志《物理世界》此前舉行了一場別開生面的評選活動，邀請世界各地的讀者選出自己心目中最偉大、最喜愛的公式、定理或定律。結果，讓很多人以外的是，1+1=2這個連小學生都知道的基本數學公式不僅入選，而且還高居第七。一個加拿大讀者說出了他的理由：「這個最簡單的公式有著一種妙不可言的美感。」此次評選活動的主持者則這樣評價到：「一個偉大公式的力量不僅論述了宇宙的基本特性並傳達了標志性的信息，而且還在盡力孕育出更多自然界的科學突破。」 無獨有偶，1971年，尼加拉瓜發行了一套紀念郵票《改變世界面貌的十個數學公式》，排在第一的赫然正是這個「1+1=2」。 1+1=2之所以如此重要，原因在於它是一條關於「數」的基礎公式。沒有它，就根本不會有數學，更不要說物理、化學等其他自然科學了。 數的出現 早在蒙昧時代，人們就在對獵物的儲藏與分配等活動中，逐漸產生了數的感覺。當一個原始人面對放在一起的3隻羊、3個蘋果或3支箭時，他會朦朧地意識到其中有一種共性。可以想像，他此時會是多麼地驚訝。但是，從這種原始的感覺到抽象的「數」的概念的形成，卻經過了極其漫長的時間。 一般認為，自然數的概念的形成可能與火的使用一樣古老，至少有著30萬年的歷史。現在我們無法考證，人類究竟在什麼時候發明了加法，因為那時沒有足夠詳細的文獻記錄（也許文字也剛剛誕生）。但加法的出現無疑是為了在交換商品或戰俘時進行運算。至於乘法和除法，則必定是在加減法的基礎上搞出來的。而分數應該是處於分割物體的需要。 應該說，當某個原始人第一個意識到1+1=2，進而認識到兩個數想家得到另一個確定的數時，這一刻是人類文明的偉大時刻，因為他發現了一個非常重要的性質——可加性。這個性質及其推廣正是數學的全部根基，它甚至說出數學為什麼用途廣泛的同時，告訴我們數學的局限性。 人們現在知道，世界上存在三類不同的事物。一類是完全滿足可加性的量。比如質量，容器里的氣體總質量總是等於每個氣體分子質量之和。對於這些量，1+1=2是完全成立的。第二類是僅僅部分滿足可加性的的量。比如溫度，如果把兩個容器的氣體合並在一起，則合並後氣體的溫度就是原來氣體各自溫度的加權平均（這是一種廣義的「相加」）。但這里就有一個問題：溫度這個量不是完全滿足可加性的，因為單個分子沒有溫度。 世界上還有一些事物，他們是徹底拒絕可加性的，比如生命世界裡的神經元。我們可以將容器里的分子分到兩個容器，使得每個容器里的氣體仍然保持有宏觀量——溫度、壓強等。但是，我們對神經元不能這樣做。我們每個人都會產生幸福、痛苦之類的感覺。生物學告訴我們，這些感覺是由神經元產生的。但是，我們卻不能說，某個神經元會產生多少幸福或痛苦。不僅每個神經元並不具備這種性質，而且我們也不能將大腦劈成兩半，使得每個半球都有幸福或者痛苦感。神經元不是分子——分子可以隨時分開或者重組，神經元具有協調性，一旦將他們分開，生命就會終結，不可能再組合（你可以自我實驗下-.-）。 目前的數學盡管已發展了5000年，卻仍主要建立在可加性的基礎之上。遇到這些不滿足可加性的問題時，我們常常覺得很難用數學來處理。這正反映了數學的局限性。 另一種「1+1」 還有另一個非常有名的「（1+1）」，它就是組名的哥德巴赫猜想。盡管聽起來很神奇，但它的題面並不費解，只要具備小學三年級的數學水平就就能理解其含義（你說捏？-.-）。原來，18世紀時，德國數學家哥德巴赫偶然發現，每個不小於6的偶數都是兩個素數之和。例如3+3=6 11+13=24。他試圖證明自己的發現，卻屢戰屢敗。1742年，無可奈何的哥德巴赫只好求助當時世界上最有權威的瑞士數學家歐拉，提出了自己的猜想。歐拉很快回信說，這個猜想肯定成立，但他無法證明。 有人立即對一個個大於6的偶數進行了驗算，一直算到了330000000，結果都表明哥德巴赫猜想是對的，但就是不能證明。於是這道每個不小於6的偶數都是兩素數之和[簡稱（1+1）]的猜想，就被稱為「哥德巴赫猜想」，成為數學皇冠上一顆可望不可及的「明珠」。 19世紀20年代，挪威數學家布朗用一種古老的數學方法「篩法」證明，每一個大於6的偶數可以分解為一個不超過9個素數之積和另個不超過9個素數之積的和，簡稱「（9+9）」。從此，各國數學家紛紛採用篩法去研究哥德巴赫猜想。 1956年底，已先後寫了四十多篇論文的陳景潤調到科學院，開始在華羅庚教授指導下專心研究數論。1966年5月，他象一顆璀璨的明星升上了數學的天空，宣布他已經證明了（1＋2）。 1973年，關於（1+2）的簡化證明發表了，他的論文轟動了全世界數學界。「（1+2）」即「大偶數都能表示為一個素數及一個不超過二個素數的積之和」，被國際公認為「陳景潤定理」。 陳景潤(1933.5~1996.3)是中國現代數學家。1933年5月22日生於福建省福州市。1953年畢業於廈門大學數學系。由於他對塔里問題的一個結果作了改進，受到華羅庚的重視，被調到中國科學院數學研究所工作，先任實習研究員、助理研究員，再越級提升為研究員，並當選為中國科學院數學物理學部委員。 1996年3月下旬，由於積勞成疾，在距離哥德巴赫猜想的光輝頂峰只有咫尺之遙時，陳景潤卻倒下了，給世人留下無盡遺憾。

⑥ 簡述柔性組織的特徵包括哪些

柔性組織的特徵包括：

第一，彈性領導關系。柔性組織雖也有正式的組織結構，但為適應市場競爭的需要，靈活性的臨時組織增多，使領導關系常有變動和調整，彈性增強。

第二，決策權分散。權力下放到基層，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，以應付各種突變情況和適應各種變化的條件。

第三，增加橫向溝通。各部門間和崗位間的任務、職責分工比較籠統，常常需要通過橫向協調而加以明確和調整。

第四，結構網路化。柔性組織主要依託於網路，進行各種信息交流活動。在網路中，每一個人都是一個相對獨立的單元，柔性組織就是一個網路共同體。第五，對外開放。柔性組織成立的出發點就是為了適應環境的變化，要求構成組織的各要素及其組成方式在不同程度上與環境的變化相同步。

(6)宣傳柔性組織擴展閱讀：

柔性組織是指與動態競爭條件相適應的具有不斷適應環境和自我調整能力的組織。柔性組織無論是在管理體制上，還是在機構的設置上都具有較大的靈活性，對企業的經營環境有較強的應變能力的組織，它是在廢除科室制和推廣項目小組形式的熱潮中逐漸形成的。市場環境的瞬息萬變，要求企業必須變革傳統的剛性組織管理，實現柔性組織管理。

與「以規章制度為中心」的剛性管理不同，柔性管理，究其本質，是一種「以人為中心」的「人性化管理」，它在研究人的心理和行為規律的基礎上，採用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。具體地說，它有如下表現：

1、柔性管理的內在驅動性。柔性管理的最大特點，在於它主要不是依靠權利影響力（如上級的發號施令），而是依賴於員工的心理過程，依賴於從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，因此具有明顯的內在驅動性。而只有當組織規范內化為員工的自覺認識，組織目標轉變為員工的自發行動，這種內在驅動力，自我約束力才會產生。

2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規定轉變為內心的承諾，並最終轉變為自覺的行動，這一轉化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統及周圍環境等多種因素的影響，組織目標與個人目標之間往往難以協調。然而一旦協調一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強大而持久的影響力。

⑦ 談談你對組織變革中扁平化組織和柔性組織的理解

我國的國有商業銀行的經營行為受市場的影響加重，特別是在全球經濟一體化的格局下，中國的商業銀行面臨著來自國際銀行業的沖擊，商業銀行一方面存在經營風險和大量的效率損失，一方面又缺乏進行體制改革、改變現狀的動力，整體陷入一種低效率的均衡狀態。 這一切都要求國有商業銀行必須正視問題，並且盡快解決問題。

商業銀行制度的改革是首要問題。無論是我國的國有獨資商業銀行還是新興的股份制商業銀行在制度安排上都存在著缺陷。我國國有獨資商業銀行的產權制度實質上是產權主體單一抽象的自然人產權形式，政府行使國有銀行的財產所有權，政府的職能又通過中央政府部門引導、控制和監督。這種產權模式導致銀行產權關系模糊、風險承擔主體不明、經營效率和效益低下、利潤最大化目標難以實現等不良狀況的出現。因此要解決國有銀行目前存在的困難和問題，必須對國有銀行的產權制度進行改革，實行股份制改造，促使其向真正意義上的現代商業銀行轉變。

另外，要建立有效的風險防範和管理機制，我們必須減小我國國有商業銀行風險管理水平與國際上的差距，減少認識上的偏差，首先應樹立先進的銀行風險管理觀念。風險管理的任務就是尋找業務過程的風險點，衡量業務的風險度，在克服風險的同時從風險管理中創造收益。其次，要建立全面風險管理方法，將信用風險、市場風險及各種其他風險以及包含這些風險的各種金融資產與其它資產組合，承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的體系中，對各類風險在依據統一的標准進行測量並加總，且依據全部業務的相關性對風險進行控制和管理。再次，健全風險管理體系。要從三個層面進行調整：（1）是要適應商業銀行股權結構變化，逐步建立董事會管理下的風險管理組織架構。（2）在風險管理的執行層面，要改變行政管理模式，逐步實現風險管理橫向延伸、縱向管理，在矩陣式管理的基礎上實現管理過程的扁平化。（3）改變以往商業銀行內部條條框框的管理模式，實現以業務流程為中心的管理體制，並不斷摸索以戰略業務體為中心的風險管理體制。要逐步實現在業務部門設立單獨的風險管理部門，通過它在各部門之間傳遞和執行風險管理政策，從業務風險產生的源頭就進行有效控制。最後，要提高風險管理技術。可使用內部評級法和資產組合管理等先進的風險度量和管理重要技術。