針對管理層怎麼做培訓計劃

A. 作為財務人員如何提出管理建議

1、財務部在平時的工作中就要圍繞上面的公司總目標和財務部的要求這兩個思想進行的工作。
2、財務部是整個公司的數據控制核心，公司幾乎所有活動都與財務部相關，我要做到的就是盡量通過財務部的嚴格要求，首先讓財務部的運行標准化、流程化，同時也盡量通過監督，要求其他部門也能做到做到這點，否則遇到問題時人找人，累死人，煩死人。
當我接到一項新的工作任務時，首先想到的就是與上面的兩條思路是否沖突，如果沖突，我會提出異議、建議、修正。
同樣，當我下達一項新的工作任務下去時，同樣先想到是否與上面的兩條思路沖突，如果沖突，我會修正，甚至收回任務，如果任務已經下達下去，怕沒有考慮周到，我會要求接受任務的人再想想，在實施時有無異常，然後我在實際運行時多多監督。
3、各個工作的數據核算，在實際實施中要多考慮與關聯部門的協調，不希望做數據的奴隸，數據工作需要的是相互配合，這樣才能事半功倍，反之則事倍功半，徒勞。
4、作為財務部的領導，除了自身的數據業務工作外，還有一項重要的工作就是監督、審核，領導自身不能糾纏在數據網中無法自拔，無法抽身去做監督工作、審核工作。審核不能僅僅是簽個字而已，一定要起到審核的監督抽查作用。
自身要掌握本部門每個人的工作能力，弱項在哪裡？強項在哪裡？在監督審核中就要帶有目的性的抽查，該多抽查的就要多抽，甚至全部查，甚至會抽查到再下面的基礎單據；可適當少查的就可以少抽，但決不可不抽查。而有的業務不管怎樣，任何時候都會全部審核，比如會計憑證，就得全部審核，否則錯一個沒有審核到的話，等到最後已經出報表時才發現而返工，就會牽涉到很多部門和環節。
5、管理下屬要因人而異。世上沒有一模一樣的人，每個人的工作習慣、方法、思路不可能完全一樣，所以要多給下屬思考的空間、時間，只要最終目的、效果相同，就可以，也許下屬的工作方法會給我更多的靈感和啟發，也可能下屬的工作方法笨拙一點，繞了大圈子，但這時候來糾正，他們就會更理解和掌握。
6、通過學習、培訓來提高工作業務能力。目前會計證的獲取方式不是唯一，有經過短期培訓取證的，又經過幾年系統培訓再取證的，就算都是持《會計證》上崗的人員，但每個人取證方式不同、工作方法不同、勤奮與否等，使工作的績效成果也不盡相同，但每個人只要通過有效管理，都是有潛力可以發揮的，這個潛力就是通過學習來提高、通過培訓來提高。一個不學習、不提高的人、團隊，永遠只能憑經驗來做事，只能做已經會做的事情，只能解決曾經解決過的問題，遇到新的業務、新的問題就束手無策。我們難道永遠拿過去的經驗、能力解決現在甚至未來的新問題？所以針對我部門的直接下屬，根據他們的基礎不同，崗位不同，我均要求他們分別該學習哪方面的理論知識，只有理論上提高了，今後的工作才能在思維上打開更多的空間、方法。
培訓計劃要按年度進行，要有針對性的培訓，要有重點培訓內容，培訓要結合公司的實際業務列舉例子和實務操作，培訓前要預先通知，提前做好理論知識的准備，培訓後要跟蹤大家的實務操作並指導。
7、通過考核來實現工作的績效。公司有了總目標，部門有了具體的要求，各個崗位設置了詳細的崗位職責內容和工作質量要求，但不是有了這些，工作就自然而然做好了。每個人或多或少都有一些惰性，而且各自的根基、悟性、能力又各不相同，總不能吃大鍋飯，應通過合適的方式來反應每個人的最終工作成績，就像學校的考試一樣，這個方式就是考核。

B. 精益六西格瑪項目咨詢培訓為什麼需要高級管理層的支持

一、精益六西格瑪項目咨詢培訓為什麼需要高級管理層的支持？

精益六西格瑪具備在不到一年的時間內迅速增加公司內在價值的潛力，但是這必須以達到由精益六西格瑪所確定的成功標准為前提:

①CEO和高級管理人員的參與；

②1%--3%的專職人員投身於改進項目；

③將項目加以等級劃分、審定和對照計劃進行跟蹤的架構；

④注重精益六西格瑪投資的回報率。

失敗的原因恰恰相反:

①CEO和高級管理人員不參與；

②所需人力均為兼職或明顯低於專職人員的1%；

③黑帶鬆懈，沒有進行培訓或者為項目劃分等級；

④沒有用來對照計劃來管理和跟蹤項目的架構；

⑤過於注重流程的成本，而不是回報或ROICO。

二、運用精益六西格瑪創造競爭優勢

精益六西格瑪為CEO提供了一種創造並保持顯著競爭優勢的方法。實際經驗已經表明，既運用精益又運用六西格瑪的公司甚至可以將提前期減少80%，將間接製造費用和質量成本降低20%，並且將准時交換率增加至99%以上。在產品開發流程中應用精益可以將營銷時間減少50%,還可以將材料成本降低5%-10%。為了將CEO的戰略由觀察轉變成項目執行，並且創造出能夠擴展戰略選擇范圍的業務生產能力，就要開發一種優越持久的轉換工具，競爭優勢由此產生。

因此，第一個問題是「為了創造股東價值，我們應該如何將精益和六西格瑪融合到有效的戰略中?」

由於許多公可已經做了大量的工作。路標已經相當清楚。精益六西格瑪的實施大約包含三個主要階段，下面是一個概覽:

1、啟動

①得到CEO的支持，制定一個為期2-5年的財務和績效目標，並且得到損益經理的支持；

②制定遠景規劃，搭建基礎架構；

③首先培訓精益六西格瑪內部的最高領導層。

2、選擇項目和資源

①選擇潛在的未來領導人作為冠軍和黑帶；

②為冠軍樹立起以凈現值(NPV)為項目選擇標準的概念；

③為黑帶提供關於團隊領導和精益六西格瑪工具方面的培訓。

3、實施、可持續性、發展

①為啟動項目提供專家培訓；

②利用DMAIC流程追蹤項目直至最終結果；

③使精益六西格瑪成為公司所有業務的組成部分，並且增強精益六西格瑪的能力使之成為公司長期關注的焦點。

這個流程以六西格瑪為基礎結構結合了精益理念(以價值為基礎的項目選擇，周期時間效率)，並且確立了長期路標。這種做法克服了猶豫，在組織內部創造了主動性。但是，最重要的元素是這兩種方法本身所無法把控的:高級管理層的支持和參與。幸運的是，由於精益六西格瑪工具說明了潛在項目如何產生股東價值，所以讓高層管理人員參與實施會相對容易。

C. 為什麼現在企業招工難啊

企業「欺騙式」招工導致招工難。很多大型工廠在用工方式上已經不適應時代發展需求，招工存在間接的欺騙性，很多農民工在面試的時候，對方承諾的薪資待遇和進到廠子裡面領到的待遇差別比較大，而且基本上很多工廠都需要上夜班，勞動強度大，同時管理也十分嚴格。
同時一些廠子在用工上沒有處理好，而且用工很不穩定。在廠子淡季的時候大量裁員，而到了旺季，訂單多的時候又大量招人，或者長期加班，農民工能夠休息的時間很少。而且工作又不穩定，久而久之農民工也會感覺累，最終在找工作的時候更多了一個心眼。
很多企業對於用工要求比較高，很多農民工難以勝任。在我國沿海等大城市，特別是珠三角地區機械加工行業比較普遍，但是對於一些技術型工種來說，企業要求的條件也比較高。
而且很多技術型工作基本是一些長期在某一個崗位上持續專研，並且具備一定知識、技能、經驗的工作，比如汽車維修、模具加工設計、數控加工等工種對於用工是比較高的，如果沒有這方面的經驗很難勝任，即使企業開出的高待遇也很難找到合適的人。
中介公司招聘，給農民工更多的不靠譜。現在基本上很多公司處於人力成本考慮而把招聘工人委託給中介公司，並且給於中介公司一定的費用。而這樣的中介公司往往沒能把企業具體的用工情況一一告訴農民工，而且中間有的還會收取一定的費用。而且信息不對等，很多農民工通過中介公司進到一些廠子里，廠子各種福利待遇差別很大，最終他們在再工作的時候更加謹慎。
最後就是隨著經濟的發展，現在各種就業渠道也越來越多，很多農民工有了更多的選擇，一部分人選擇在家鄉就業或者創業，而沒有選擇外出進廠打工。

D. 培訓計劃需尋求獲得高級管理層的支持嗎

培訓計劃年年做，年年計劃效果如何，恐怕沒有太多的人去認真地考慮這個問題。那麼如何做好年度培訓計劃，並獲得好的效果？我們可以從以下幾個方面去思考和實踐：
方法/步驟
清楚培訓目的

企業要做培訓是多數老闆認同的事情，然而企業為什麼要做培訓？也許多數老闆並不是很清楚。但是作為一個人力資源的專員，你必須清楚培訓的目的。企業培訓是屬
於成人教育，他不同於學校教育。學校是一時的付出也許是一生才有回報。然而，企業卻不一樣，企業不是慈善機構，企業的付出必須在預期內得到回報。企業培訓
的目的是通過培訓提升員工的整體素質，提高員工的工作能力，從而提升企業的業績，降低企業的成本，增加企業的利潤，增強企業競爭力，讓企業活得更長、更
好！
了解培訓對象

因為培訓是針對人而不是針對事。不同的人有不一樣的學習方式，不同的人對培訓有不一樣的看法，所以企業要想做好培訓，必須先了解培訓對象，有的人喜歡學理
論，有的人喜歡學實戰；有的人希望在內部學習，有的人希望到外部學習；有的人希望學專業知識，有的人希望學社會常識。如果人力資源部的工作人員對企業職員
的興趣、愛好、性格、專業、學歷、職位、崗位不了解，盲目地安排他們學習，參加培訓，那麼如此培訓是達不到企業想要的效果。

分析培訓需求

企業的培訓必須遵循兩大要點：一是企業的需求，二是學員的需求。當人力資源清楚了培訓目的，了解了培訓對象，再結合兩者需求制度出來的培訓計劃就更有適用性
了。企業培訓是戰略的需要，如企業文化、企業使命、管理制度、經營理念、服務宗旨、團隊精神等，這些是屬於戰略層面的培訓。員工培訓是戰術的需要，如忠
誠、敬業、好學、負責、感恩、守信等，這些是屬於戰術層面的培訓。因此，企業培訓需要分層次，分崗位，分階段，分內容進行。而絕不能市場上有什麼培訓，就
讓員工參加什麼培訓，這是很不明智的選擇。最好的培訓不一定是企業最適合的培訓，企業一定要根據自身的需求進行選擇。
確定培訓方式

現在企業的培訓方式有多種多樣，企業要根據不同崗位，不同人員確定不一樣的培訓方式。老闆一般是外部學習，參加公開課，MBA總
裁班等，管理人員或員工一般是內部學習培訓。當然，這也要根據企業的大小而定。如果是大企業可以安排高管人員外部學習，那麼小企業內部培訓效果更好。因為
企業小，高管人員在外面接觸的機會多了，反而更容易跳槽。內部請老師培訓既不需要支付高額的培訓費用，培訓的人才又安全。所以企業內訓更受中小型企業歡
迎。
落實培訓內容
企業培訓到底培訓什麼，企業需要根據培訓需求落實培訓內容，培訓既不能盲目跟風，市場流行什麼就培訓什麼，也不能好高騖遠，天天喊口號，而落不到實處。培訓
內容一定要根據員工工作的需要，行業的需要，企業的需要，專業的需要進行不同崗位劃分。老闆是戰略培訓，經理是管理培訓，基層是操作培訓。培訓要讓每個學
員所學的知識在各自的崗位上充分發揮作用。企業千萬別錯位培訓，對著一群員工天天談戰略。人人都做老闆了，誰來做事啊！
選擇培訓老師
一家企業的培訓效果好不好，老師起關鍵作用。如果老師好，那麼枯燥無味的課程聽起來也會津津有味；如果老師不行，那麼內容設計再漂亮也達不到培訓的效果。因
此企業培訓的培訓師選擇一定要慎重。有的老師雖然理論豐富，但是操作經驗太少，他們給基層操作員講課，只會離題萬里。而有的老師知識面太窄，雖然講課技巧
很好，但是巧婦難為無米之飲。如果他們對著一群高管人員講課，那麼只會漏洞百出。所以企業選擇講師前需要對講師進行全面了解，曾經我寫過一篇文章《企業選
擇講師的十個要點》可供人力資源專員參考。
安排培訓時間
安排培訓時間也是需要人力資源認真考慮的事情。因為行業不一樣，企業不一樣，產品不一樣，所以員工的工作時間安排不一樣，有的企業上半很緊，下半年很清閑。
而有的企業恰恰相反，他們是上半年很清閑，下半年很緊張，所以人力資源的工作人員必須了解企業性質，進行很好的人員搭配，盡量不要讓員工學習與工作發生沖
突。否則，既達不到學習的效果，反而誤了工期，造成企業的雙重損失。為什麼管理人員和員工盡量做企業內訓，因為這樣不會對工作靠成太大的影響，企業內訓既
解決了培訓效果問題，又解決了時間安排問題，所以內訓方式會越來越受企業歡迎。
預算培訓費用
作為一個人力資源的專員，你不能只制定培訓計劃，不做培訓費用的預算。否則，你超額的培訓費用，企業不願意支付，你怎麼實施培訓？培訓費用的支付不僅僅是考
慮講師費，同時需要考慮教材、交通、接待、場地、設備等費用。因此，企業的培訓預算一定要根據企業的大小進行核算，當然也跟企業老闆對培訓的重視程度有關
系。如果老闆重視培訓，那麼他會捨得投資；如果老闆不重視培訓，那麼你培訓計劃做得再好也沒有用，他一句話就把你擋回去了，「現在企業資金緊張，這些培訓
暫時就放一放吧！」。
推銷培訓計劃
這是人力資源非常苦惱的事情，他們明明知道企業需要培訓，也知道如何做好培訓，可老闆就是不同意，不重視。每次提到培訓他就不支持。一旦企業有問題又責怪人
力資源的人不負責任。對於這個問題，人力資源的工作人員怎麼辦呢？你們如何把詳細的培訓計劃推銷給老闆呢？要知道，培訓計劃沒有得到老闆的支持，即使你方
案做得再漂亮也是一張廢紙啊！記住，老闆不關注過程，他們只需要結果。所以人力資源的工作人員向老闆推銷培訓計劃時，不要講太多的過程，他們聽起來很煩，
你只需要告訴老闆，企業培訓好的員工將會給企業帶來什麼結果就行。你只要讓老闆相信付出就會有回報，當然再多的付出他也願意。
公布培訓信息
如果培訓計劃得到了老闆的支持和審批，那麼人力資源部就需要把這個信息公布出來。其實，這也是企業留住人才的一個好方法之一。因為一年快要結束了，很多人都
在為來年作打算，有的人想進修，有的人想跳槽。如果員工看到企業的培訓信息，發現有的培訓剛好滿足了他們的求知慾望，成長需求，說不定員工就會打消辭職的
念頭。所以企業年度培訓計劃既可以作為今年的績效獎勵，又可能作為明年的工作激勵，從而達成雙重效益。既滿足了企業的願望，又達成了員工的心願。

E. 如何有效的開展5S推行計劃

1.工廠最高管理者的承諾

5S是一把手項目。的實施在開始階段總是自上而下推行，沒有最高管理層的信仰和承諾，5S很容易變成一場表演。最高管理者對5S的高度重視和堅強決心要通過大會、內部報刊等方式確保員工知曉，但最重要的是，他們在這個過程中要親力親為。

2.舉行工廠管理層5S研討會

確保管理層統一認識並建立初步的5S意識，這是接下來要解決的問題，而管理層研討會是非常有效的一種方式。5S的歷史和發展，5S的作用和收益，5S的推行流程和成功要素，5S的步驟重點和疑難，5S的推動工具箱等等，都需要通過研討會傳達並形成共識。當然，5S的現場實踐和工具的模擬運用也是研討會不可或缺的內容。

3.建立5S推進組織，確認5S推進方針和目標

實施5S要有正式的組織來領導，通常的做法是成立推進委員會並建立定期活動機制，由工廠最高管理者親自掛帥，由工廠主要經理擔任委員。各個層級都要建立類似的機構，從上至下逐步擴大，從而建立從最高管理層到一線員工的推行組織。工廠需要任命自己的5S推進員。5S的推進方針和目標，必須由工廠推進委員會確認並發布。

4.制訂5S實施計劃

工廠何時開始啟動5S示範線的培訓和活動?又何時開始全面的5S推廣?何時進行分階段的審計?何時出台激勵措施?這些問題都需要在此計劃中予以明確並向所有員工公布。

5.5S的宣傳和培訓教育

通過各種宣傳媒介如掛板、宣傳畫和內部報刊等進行宣傳造勢、營造5S氛圍。同時啟動員工5S意識培訓，必要時可組織員工參觀5S示範工廠，以確鑿的事實打動他們。

6.示範區推進5S

在大多數情況下，在5S全面推廣前設立示範區是必要的，工廠可以按職能塊分別選擇示範線。從示範線入手能夠讓工廠在短時間內取得5S的成功，讓經理和員工積累成功開展5S的經驗，培養5S的火種。工廠可委派經理直接負責某條示範線的5S實施工作，並以經理的名字命名示範線，以此來體現工廠管理層的承諾和實踐。

7.工廠全面推廣5S

示範線取得成功後，可在整個工廠內全面推行5S，除了像在示範階段那樣採用小組活動，全面推進5S還需大量使用「一點課程」、活動板、改善、合理化建議、「5個為什麼」分析等工具。

8.引入審核，形成制度

制定檢查表並定期審核，是將5S納入日常管理的有效手段。同時，將審核結果與績效考核有效地結合在一起，可把5S與員工的日常工作緊密地聯系起來。而不定期地舉辦5S的宣傳文化活動，如5S演講比賽、徵文比賽、繪畫比賽等，則可不斷強化員工的5S意識。管理人員在日常管理中也要不斷引導員工認識到5S給工廠和某個人帶來的益處，從而逐步形成自下而上的5S文化。

9.持續改善，挑戰新目標

工廠在成功地鞏固5S的成效後，將呈現出整潔、清爽、有序的新面貌。更重要的是，5S的實施過程以及一系列工具的廣泛應用，將為培育全員參與和持續改善的文化打下良好的基礎。此後，工廠可引入更高級的管理系統如TPM、TPS、精準生產等，以不斷地鎖定和消除損失，最終登上卓越製造的頂峰。

F. 求一些酒店管理的管理層培訓資料,餐廳的~！

作為一家新開酒店，前期籌備工作千頭萬緒，尤其是酒店，涉及面廣，內容多，稍有不周，將對開業後的管理產生較大的影響。為此，我特編寫了酒店開業籌備工作一文，內容盡可能詳實而具體，希望具備一定的可操作性，為有相同困惑的酒店同仁提供實實在在的幫助。

做好酒店開業前的准備工作，對酒店開業及開業後的工作具有非常重要的意義；對從事餐飲管理工作的專業人士來說也是一個挑戰。

本文採用倒計時的手法，將酒店開業籌備工作作為一個項目來運作。

一、酒店的工作任務

餐飲服務是組成酒店必不可少的部分，酒店門是酒店的重要創收部門。在酒店各部門中，酒店員工集中，業務環節繁多，技術水平要求高，牽涉到的學科知識廣泛，因而其管理也最為復雜，加強餐飲管理，對整個飯店的經營管理都有非常重要的意義。酒店主要負責食品原材料的加工，各類飲食食品的烹制，各餐廳產品銷售和宴會服務工作，滿足住店客人和店外前來用餐客人的物質和心理享受需要。

二、酒店開業籌備的任務與要求

酒店開業前的准備工作，主要是建立部門運轉系統，並為開業及開業後的運營在人、財、物等各方面做好充分的准備。

具體包括：

(一)、確定酒店的管轄區域及責任范圍

酒店總監（經理）一般要提前6個月到崗。

到崗後，首先要通過實地察看，熟悉飯店的平面布局。然後根據實際情況，確定酒店的管轄區域及酒店的主要責任范圍，以書面的形式將具體的建議和設想呈報總經理。飯店最高管理層將召集有關部門對此進行討論並做出決定。在進行區域及責任劃分時，酒店管理人員應從大局出發，要有良好的服務意識。

酒店管理范圍較大，為綜合利用會議設施，發揮最大的效能，一般宴會廳、會議室劃歸酒店管轄；員工餐廳也由酒店統一管理。

（二）確定酒店各區域主要功能及布局。

根據酒店總體建築布置和市場定位，對餐飲區域要進行詳細的功能定位。在進行區域分布時，要合理考慮餐飲各項管理流程；如送餐線路；服務流程的合理性；廚房工作流程的合理性；餐具收拾和洗滌的流程；足夠的倉儲場所和備餐間；尤其是多功能宴會廳（一般有二套設施），要留有充足的儲放會議桌和餐桌的場地。

(三)設計酒店組織機構

要科學、合理地設計組織機構，酒店經理要綜合考慮各種相關因素，如：飯店的規模、檔次、建築布局、設施設備、市場定位、經營方針和管理目標等。參考資料《開元國際酒店管理公司餐飲管理實務》。

(四)制定物品采購清單

飯店開業前事務繁多，經營物品的采購是一項非常耗費精力的工作，僅靠采購部去完成此項任務難度很大，各經營部門應協助其共同完成。無論是采購部還是酒店，在制定酒店部門采購清單時，都應考慮到以下一些問題：

1.本飯店的建築特點。采購的物品種類和數量與建築的特點有著密切的關系。

2.行業標准。開元國際酒店管理公司最低產品標準是酒店經理們制定采購清單的主要依據。

3.本飯店的設計標准及目標市場定位。餐飲管理人員應從本飯店的實際出發，根據設計的星級標准，同時還應根據本飯店的目標市場定位情況，考慮目標客源市場對餐飲用品的配備需求。如高檔宴會的布置需要；婚宴市場的產品。

4.行業發展趨勢。餐飲管理人員應密切關注本行業的發展趨勢，在物品配備方面應有一定的超前意識，不能過於傳統和保守。

5.其它情況。在制定物資采購清單時，有關部門和人員還應考慮其它相關因素，如：餐飲上座率、飯店的資金狀況等。采購清單的設計必須規范，通常應包括下列欄目：部門、編號、物品名稱、規格、單位、數量、參考供貨單位、備注等。此外，部門在制定采購清單的同時，就需確定有關物品的配備標准。

(五)協助采購

酒店經理雖然不直接承擔采購任務，但這項工作對酒店的開業及開業後的運營工作影響較大，因此，酒店經理應密切關注並適當參與采購工作。這不僅可以減輕采購部經理的負擔，而且還能在很大程度上確保所購物品符合要求。酒店經理要定期對照采購清單，檢查各項物品的到位情況，而且檢查的頻率，應隨著開業的臨近而逐漸增高。

(六)參與制服的設計與製作

酒店的崗位較多，而且風格各異，如僅中餐廳就有零點餐廳、宴會廳、包廂、風味餐廳等；為營造較好的服務氛圍，在制服的款式、面料要加以區分。有些酒店為了方便管理，把零點餐廳和宴會廳的服飾製作是統一的，這就很難顯示一種宴會服務的氛圍。

(七)編寫部門運轉手冊《管理實務》

運轉手冊，是部門的丁作指南，也是部門員工培訓和考核的依據。一般來說，運轉手冊可包括崗位職責、工作程序、規章制度及運轉表格等部分。參考資料《開元國際酒店管理公司餐飲管理實務》。

(八)參與員工的招聘

通常，酒店的員工招聘與培訓，需由人力資源部和酒店共同負責。在員工招聘過程中，人力資源部根據飯店工作的一般要求，對應聘者進行初步篩選，而酒店經理則負責把好錄取關。

（九）、抓好開業前培訓工作

開業前培訓是酒店開業前的一項主要任務，酒店經理需從本飯店的實際出發，制定切實可行的部門培訓計劃，選擇和培訓部門培訓員，指導其編寫具體的授課計劃，督導培訓計劃的實施，並確保培訓工作達到預期的效果。

一般培訓計劃以倒計時的方式編定。員工一般要求三個月前到位，經過酒店整體的半個月軍訓後，由部門安排培訓，餐飲培訓的主要內容有：餐飲的基礎理論知識；基本功練習；餐飲服務規范流程的訓練；酒店主菜單培訓；為培訓團隊的凝聚力，可在培訓期間穿插一些團隊合作的學習和訓練等。培訓結束，可組織一次大型的培訓成果匯報會，也可從中發現一些優秀服務人員。

(十)建立餐飲檔案

開業前，即開始建立餐飲檔案，對日後的餐飲管理具有特別重要的意義。很多飯店的酒店就因在此期間忽視該項工作，而失去了收集大量第一手資料的機會。最好能與最初確定餐飲定位和功能劃分的人進行一次溝通，領會他們對餐飲設計的意圖。

(十一)參與餐飲驗收

餐飲的驗收，一般由基建部、工程部、酒店等部門共同參加。酒店參與餐飲的驗收，能在很大程度上確保餐飲裝潢的質量達到飯店所要求的標准。酒店在參與驗收前，應根據本飯店的情況設計一份餐飲驗收檢查表，並對參與的部門人員進行相應的培訓。驗收後，部門要留存一份檢查表，以便日後的跟蹤檢查。

(十二)開業前懇荒衛生工作

開業前懇荒衛生工作的成功與否，直接影響著對飯店成品的保護。很多飯店就因對此項工作的忽視，而留下永久的遺憾。酒店應在開業前與飯店最高管理層及相關負責部門，共同確定部門清潔計劃，然後在客房部的指導下，展開全面的清潔工作。

(十三)部門的模擬運轉

酒店在各項准備工作基本到位後，即可進行部門模擬運轉。這既是對准備工作的檢驗，又能為正式的運營打下堅實的基礎。

三、酒店開業准備計劃

(一)開業前第17周

酒店負責人到位後，與工程承包商聯系，這是工程協調者或住店經理的職責，但酒店經理必須建立這種溝通渠道，以便日後的聯絡。

(二)開業前第16周至第13周

1.參與選擇制服的用料和式樣。

2.了解餐飲的營業項目、餐位數等。

3.了解飯店客房、康樂等其它配套設施的配置。

4.熟悉所有區域的設計藍圖並實地察看。

5.了解有關的訂單與現有財產的清單。

6.了解所有已經落實的訂單，補充尚未落實的訂單。

7.確保所有訂購物品都能在開業一個月前到位，並與總經理及相關部門商定開業前主要物品的貯存與控制方法，建立訂貨的驗收、入庫與查詢的丁作程序。

8.檢查是否有必需的設備、服務設施被遺漏，在補全的同時，要確保開支不超出預算。

9. 確定組織結構、人員定編、運作模式。

10確定餐飲經營的主菜系。

11.編印崗位職務說明書、工作流程、工作標准、管理制度、運轉表格等。

12.落實員工招聘事宜。

(三)開業前第十二周至第九周

1.按照飯店的設計要求，確定餐飲各區域的布置標准。

2.制定部門的物品庫存等一系列的標准和制度。

3.制訂部門工作鑰匙的使用和管理計劃。

4.制定酒店的衛生、安全管理制度。

5.制定清潔劑等化學葯品的領發和使用程序。

6.制定餐飲設施、設備的檢查、報修程序。

7.建立餐飲質量管理制度。

8、制訂開業前員工培訓計劃。

(四)開業前第八周至第六周

1、審查管事組洗碗機等設計方案、審查廚房設備方案。

2、與清潔用品供應商聯系，使其至少能在開業前一個月將所有必需品供應到位。

3、准備一份餐飲檢查驗收單，以供餐飲驗收時使用。

4、核定本部門員工的工資報酬及福利待遇。

5、核定所有餐具、茶具、服務用品、布草、清潔用品、服務設施等物品的配備標准。

6、實施開業前員工培訓計劃。

7、與總經理商定員工食堂的開出方案。

(五)開業前第五周

1、展開原材料市場調查分析；制定原料供應方案和程序。

2、與廚師長一起著手制訂菜單。菜單的制訂是對餐飲整體經營思路的體現，也是餐飲出品檔次的體現，要經過反復討論，基本方案制訂好後報總經理。菜單設計程序：①明確當地的飲食習慣（依據市場調查分析報告）②酒店餐飲的整體經營思路的目標客戶群③原料供應方案④廚師隊伍的實力⑤綜合制訂菜單⑥印刷。要求開業一周前印刷品到位。

3、確定酒水、飲料的供應方案；與財務部一起合理定價，報總經理。

4、各種印刷品如筷套、牙簽套、酒水單等設計印刷。

5、與客房部聯系，建立客房送餐程序。

6、與財務部聯系制訂結帳程序並安排二個課時以上的培訓。

7、邀請財務部予以財務管理制訂培訓。

8、與保安部制訂安全管理制度。

9、與客房部聯系制訂布草送洗程序。

10、與前廳部聯系制訂自助早餐等信息反饋程序。

11、與銷售部聯系建立會議、宴會工作程序。

12、建立酒店的文檔管理程序。

13、繼續實施員工培訓計劃。對餐飲服務基本功進行測試，不合格的要強化訓練。

(六)開業前第四周

1、與財務部合作，根據預計的需求量，建立一套布件、餐具、酒水等客用品的總庫存標准。

2、核定所有餐飲設施的交付、接收日期。

3、准備足夠的用品，供開業前清潔使用。

4、確定各庫房物品存放標准。

5、確保所有餐飲物品按規范和標准上架存放。

6、與總經理及相關部門一起重新審定有關傢具、設備的數量和質量，做出確認和修改。

7、與財務總監一起准備一份詳細的貨物貯存與控製程序，以確保開業前各項開支的准確、可靠、合理。

8、繼續實施員工培訓計劃。

(七)開業前第三周

1、與工程部經理一起全面核實廚房設備安裝到位情況。

2、正式確定酒店的組織機構。

3、確定各區域的營業時間。

4、對會議室桌位、就餐餐位進行全面的統計。

5、根據工作和其它規格要求，制定出人員分配方案。

6、按清單與工程負責人一起驗收，驗收重點：裝修、設備用品的采購、人員的配置、衛生工作。

7、擬訂餐飲消費的相關規定。

8、編制酒店基本情況表（應知應會）

9、著手准備餐飲的第一次清潔工作（招收專業人員或臨時工）。

(八)開業前第二周

1、 全面清理餐飲區域，進入模擬營業狀態。

2、 廚房設備調試。

3、 主菜單樣品菜的標准化工作。

4、 准備模擬開業的籌備工作：確定模擬開業的時間，明確模擬開業的目的，召開部門會議，強調模擬開業的重要性。取得全員統一。

四、開業前的試運行

開業前的試運行往往是飯店最忙、最易出現問題的階段。對此階段工作特點及問題的研究，有利於減少問題的出現，確保飯店從開業前的准備到正常營業的順利過渡。酒店的管理人員在開業前試運行期間，應特別注意以下問題：

(一)持積極的態度

在飯店進入試營業階段，很多問題會顯露出來。對此，部分餐飲管理人員會表現出急躁情緒，過多地指責下屬。正確的方法是持積極的態度，即少抱怨下屬，多對他們進行鼓勵，幫助其找出解決問題的方法。在與其它部門的溝通中，不應把注意力集中在追究誰的責任上，而應研究問題如何解決。

(二)經常檢查物資的到位情況

前文已談到了酒店管理人員應協助采購、檢查物資到位的問題。實踐中很多飯店的酒店往往會忽視這方面的工作，以至於在快開業的緊要關頭發現很多物品尚未到位，從而影響部門開業前的工作。

(三)重視過程的控制

開業前，酒店的工作量非常大，各級管理人員要堅持在一線檢查督導，控製作業過程，防止人別員工走「捷徑」，損壞裝修材料等。對一些設備的使用要在工程或場家的專業人員指導下進行。管理人員在布置任務後的及時檢查和糾正往往能起到事半功倍的作用。

(四)加強對成品的保護

對餐廳地毯、牆紙、傢具等成品的最嚴重破壞，往往發生在開業前這段時間，因為在這個階段，店內施工隊伍最多，大家都在趕工程進度，而這時酒店的任務也是最重，容易忽視保護，而與工程單位的協調難度往往很大。盡管如此，酒店管理人員在對成品保護的問題上，不可出現絲毫的懈怠，以免留下永久的遺憾。為加強對飯店成品的保護，酒店管理人員可採取以下措施：

1、加強與裝潢施工單位的溝通和協調。敦促施工單位的管理人員加強對施工人員的管理。

2、盡早接管餐廳包廂、宴會廳等區域，加強管理，要對餐廳內的設施、設備的保護負起全部責任，酒店需對如何保護設施、設備做出具體、明確的規定。

(五)加強對倉庫和物品的管理

開業前及開業期間部門工作特別繁雜，管理人員容易忽視對一些物品以及鑰匙的管理工作，對物品的領用要建立嚴格的制度。

(六)確定物品擺放規格

(七)工程部和酒店共同負責驗收

(八)注意工作重點的轉移，使部門工作逐步過渡到正常運轉

開業期間部門工作繁雜，但部門經理應保持清醒的頭腦，將各項工作逐步引導到正常的軌道。在這期間，部門經理應特別注意以下的問題：

1、按規范要求員工的禮貌禮節、儀表儀容。開業期間對員工習慣的培養，對今後工作影響極大。

2、建立正規的溝通體系。部門應開始建立內部會議制度、交接班制度，開始使用表格；使部門間及部門內的溝通逐步走上正軌。

3、注意設備的保養。

(九)加強安全意識培訓，嚴防各種事故發生。

(十)加強對餐飲內設施、設備使用注意事項的培訓。

（十一）加強餐飲菜餚的培訓。特別是開業期間的菜餚、酒店的主要特色菜等；很多酒店開業很長一段時間，服務員對客人詢問特色菜都無法回答，主要是培訓不到位。廚師長要定期在餐飲例會上對服務員進行有針對的培訓。

（十二）模擬開業日程安排：

初級階段：

前12天 熟悉環境。服務員進入場地，熟悉餐飲及酒店整體環境，要給予員工十分充足的時間。廚師進場後，對設備熟練使用。

前11天 熟悉台位。對餐廳布局、服務流程、上菜流程等予以熟悉。

前10天 熟悉菜譜。模擬點菜、迎賓等環節。廚房演練叫菜、出菜。

前9天 熟悉就餐。熟悉就餐的一系列工作。

提高階段：

前8天 流程演練。在進一步熟悉的基礎上，提高效率。

前7-6天特殊情況處理。加強協調能力的培訓；並適當提高勞動強度。

熟悉階段：

前5-2天熟練操作。完全掌握擺台、上菜、服務等各個環節。熟悉鞏固。

籌備開業：

前1天 全面籌備開業

模擬開業階段，要按正常運作召開班前例會，擺台、清理等；並在每次模擬後，召開分析會，並形成會議紀要。模擬開業的評審團一般由管理公司餐飲總監、酒店酒店經理、培訓部經理、餐廳經理等高級行政人員組成，客觀評價餐廳和服務和出品，糾正錯誤碼，保證開業後的正常營運。

在模擬開業後期，也可適當邀請酒店總經理或管理公司駐店人員進行試菜，對菜式進行指導。

G. 會計事務所是干什麼的

審查企業會計報表，出具審計報告，驗證企業資本，出具驗資報告，辦內理企業合並、分立、容清算事宜中的審計業務，出具有關報告，基本建設年度財務決算審計，代理記賬、會計咨詢、稅務咨詢、管理咨詢、會計培訓、法律和法規規定的其他業務（企業經營涉及行政許可的，憑許可證經營）。

會計師事務所是指依法設立並承辦注冊會計師業務的社會中介機構。事務所必須加入注冊會計師協會，接受後者的指導、監督和管理。事務所的組織形式主要有兩種：合夥事務所和由注冊會計師或單位發起設立的有限責任事務所。

(7)針對管理層怎麼做培訓計劃擴展閱讀

會計師事務所是連接政府和企業的橋梁，所有者和經營者之間的紐帶，獨立於政府和企業之外、不以盈利為首要目標、具有法定社會職能的第三人。它一方面擔負著塑造市場經濟微觀主體，規范企業經營活動的重任；另一方面又是國家對社會經濟進行宏觀調控的具體執行者。

由於社會經濟資源的稀缺性和微觀主體經營活動的逐利性，國家總是通過立法和政府制定的財政政策、貨幣政策、收入政策、人力政策及一系列行政法規實施對經濟的調控，而會計師事務所的基本職能就是依據這些法律、法規和政策，對市場微觀主體的行為和經營結果進行規范調整，

H. 國企工作效率真的很低嗎

知道現象毫無意義，而要深入根本。國企的根本問題，是公司矛盾。你們跳得很歡，是的，那是你沒有處理過國企問題，否則你才會發現問題並不簡單。
國企的效率低下，主要是指決策效率。這一點，任憑你從什麼角度，都不得不承認。比如有一位答主談到，一家國企要購置一間商鋪，但是因為不斷的找領導簽字，最後拍板的時候，價格已經漲到三百萬。
你可能想把這些領導大罵一頓，但是這些流程真的可以減免嗎？國企的決策，總是有無數的規定，這些規定不是憑空產生的。以前的員工偷奸耍滑，天高皇帝遠，導致國有資產流失。後來要把這些問題量化，制定了很多管理指導辦法。
問題一旦制度化，當局勢改變的時候，就會被制度掣肘。問題一旦沒有制度，那麼政府又無法管控國有資產。
而私企與國企的根本不同就是，管理層與股東層基本是一體的，所以決策溝通成本低。如果個別的私企管理層與股東層如國企一樣分化，也必須承擔過高的決策成本。
所以，這些問題，歸根結底，還是公私矛盾問題。
本公子認為，要處理這樣的矛盾，必須在制度上動刀。如何給管理層應有的自由決策空間，又能確保國有資產的管控，這是問題的突破點。
中國是社會主義國家，國企就會一直在中國經濟中扮演相當重要的角色。中國經濟要能健康持續發展，對政府與國企都必須提出更高的要求。那麼，國企公私矛盾的問題，應該得到一定程度的解決，這是未來中國必不可免的一場硬仗。
事實上，由於管理水平的提高，公司矛盾已經遠遠不如古代、近代那麼嚴重。財務報表、監察制度的完善，都大大降低了公司決策的成本。
但是，財務報表、監察制度依然還有很多值得完善的地方，在制度上創新，對中國政府來說是一次重大的使命。
制度應該牢牢立足於原則點來統攝全局，同時給管理層留出非原則性的彈性空間，不涉及原則性的問題應該全權信任管理層，讓管理層得到應有的尊重，增強管理層的歸屬感。政府不要只挑管理層的毛病，要清醒地意識到在國有資產管控方面，政府也是有很多問題要糾正的。
同時，制度完善遠遠不夠, 沒有制度創新，是走不遠的。

I. 為什麼小微企業不重視員工的學歷

參加過很多次的招聘，作為中小企業（小型企業）的一員，來回答這個問題。

1.在招聘時，我們首先看的不是學歷，而是能力，和企業目前發展以及未來發展定位的匹配度。

2.在同等能力的前提下，我們會優先招聘本科/研究生學歷的學生，如果相同的工作優秀的本科生能夠順利的完成，我們就不會招聘研究生，因為本科生的用人成本更低。

3.碩士和博士在讀期間，其實更多的時候很多學校、很多專業、很多孩子並未比本科期間有更長足的發展和提高（部分，並非全部），而實際上很多不知名學校的研究生很多都是混著就畢業了，只是拿到了碩士的畢業文憑，但是在能力上和本科階段比較起來並未有多大的提升。

4.用人成本是企業考慮的根本。在收入待遇上，博士大於碩士大於本科，但是在實際工作中為企業創收的價值卻不一定有多高，所以在選擇上更優先考慮的是本科和研究生，除非特別的研究類崗位、或者為增加企業的含金量而招聘的一些博士崗位，中小企業更願意選擇合適的、用人成本更低的本科/研究生畢業的學生。

5.很多博士或者碩士還沉浸在象牙塔的自我定位之中，在中小企業普遍都是本科起步的環境中，有時候很難融入到工作群體中去，對自己定位錯位導致很多工作開展起來更困難，這也是中小企業在意願上不願意招聘高學歷人才的很重要的原因。

6.高學歷人才容易這山看著那山高，從個人發展的角度完全沒問題，大家有更好的去處自然選擇更好的去處，但是從企業發展的角度來說，每一次的人員變動對企業的打擊都是致命的，企業需要更多的時間成本去招聘、找到替換的崗位，這也是很頭疼的事情。

J. 公司管理層（中層管理,做後備幹部培養）培訓起什麼名字好啊

鷹一生的壽命可以有70年，但他在40歲的時候必須經歷一次蛻變才會使他繼續生內存，而蛻變的過程是非常痛苦的，容其實人也是一樣，每一次的培訓或學習都是蛻變。而這種行為一般都叫做重生。剩下的你可以自己組合名字了