人才培訓五年控制計劃

⑴ 如何建立培訓體系與制定年度培訓計劃

建立培訓體系。這塊我建議未到一定的前提下，盡量不要玩這么高大上的系統工程，若很想做，那也盡量一塊塊的來做，一步到位很美好，有時現實卻很殘酷。至於是否可以來全面來做，看看你們是否培訓已經得到了足夠的重視，而衡量重視的一般有兩點：
1、公司每年安排的經費是多少？考慮一下標准培訓費預算比例，若差太多，能不折騰自己就多一事不如少一事；
2、是否安排負責培訓的部門或專職崗位。若還要兼著做招聘，還要時而忙年尾的年會，再或者倒騰非培訓類的工作，那麼參考第一點。
要建立培訓體系的話，建議：
1、系統調研，盤點。看看你們有多少培訓師？有多少課件資源？有多少硬體？公司到了什麼程度。拋開第一點去做培訓體系，就會陷入別家企業的培訓陷阱中，因為復制粘貼修改後的體系最不接地氣。
2、建立起培訓管理體系。各項管理制度文件。
3、建立起講師體系。
4、建立起課件體系。
5、建立起培訓資源體系。包括培訓機構資源、商業培訓師資源、酒店會議室資源、列印印刷教材、做橫幅等供應商的資料等等。
99%的企業做培訓體系會陷入形式中，其中最關鍵的二點就是：公司還沒有到這個火候；沒有人專門來做這塊。末了，培訓體系不是一步到位的，說一步到位的一般最後都沒有到位。

年度培訓計劃製作
1、調研。設計調研表格，進行調研；設計問題對核心人員進行面談，或者電話訪談。最核心的核心就是了解老大的想法，其餘的考慮其次。
2、匯總調研資料，分析調研匯總資料，做調研分析表（作為年度計劃的附件，讓領導知道你不是拍腦袋做事的人）。
3、制定培訓計劃。做培訓計劃之前如果能將思路或者跟上級主管領導溝通一下，可以大大降低你做了後領導不對味的情況出現，可以大大提高培訓計劃通過的概率。
年度計劃一般包括：封面、目錄、正文（整體思路、課程計劃、費用預算、保障考核機制等等）、附件（需求分析、課程提綱等）
做年度計劃的建議：
1、每年圍繞一個點，不要管理人員、技術人員等人員都想提升，精力有限，圍繞一個主題，這是全年的培訓的一根線索，也更容易出成績。
2、培訓形式盡量多樣化，比如考察學習，案例討論，分享會，讀書會，看電影學**，服務技能大賽，評選活動等等。
末了，分享給提問者一句話：多一事不如少一事，且行且珍惜。培訓寧可少，也不要多。圈子裡的人都懂得。

⑵ 如何寫員工五年培訓計劃

以下建議：
第一、先要進行培訓需求調查，了解一下員工和部門主管想要參加那些課題的培訓。
第二、選擇講師。就像業務部門一般的講師都是從相關部門的主管中選擇或者選擇基層的優秀員工擔任講師。這要提前與領導溝通，達成一致意見。如果沒有合適的人選，那就要請外訓的講師，這樣的話，會涉及很多的費用。
第三、具體計劃的制定。包括：培訓的時間、地點、參加的人員、講師、課程大綱、費用等項目。
第四、計劃的實施。根據計劃逾時與相關部門溝通，確定參加培訓，對整個流程進行監督檢查。
第五、效果評估。培訓結束以後，當場要進行效果評估，主要指的是學員對於授課內容的理解和掌握程度；主要的是在課後要對學員在實際工作中的運用情況進行跟蹤了解，這才是培訓的目的。

制定年度培訓計劃應注意的問題

通常，各個企業都在做年度培訓計劃，但是由於企業管理水平、人力資源幹部素質以及企業對培訓的看法的不同，導致各個企業的年度培訓計劃存在較大的差異。
比較常見的做法是由人力資源部設計培訓需求調查表，下發給各部門，然後由人力資源部匯總成年度培訓計劃，由總經理辦公會討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異，絕大多數企業都是如此。
其中，區別在於需求調查表的內容和結構。有的企業做得比較簡單，在需求調查表上列了一些比較流行的課程，讓部門根據需要去選擇，而課程的介紹往往也只是一個名稱。至於課程的培訓對象、培訓目標、課時、課程大綱、提供商等內容則無法准確獲知，所以，當需求調查表下發到部門的時候，部門負責所做的工作也只是按照人力資源部「限選3-5項」的要求在課程名稱後面打勾，對於自己到底需要什麼樣的培訓，對什麼人進行培訓，以及人力資源部能提供什麼培訓等根本不關心，在他們看來，這又是例行公事，只要把人力資源部下發的表格填寫完成，就是完成了年度培訓計劃的任務。
做得更好一點的企業，除了列出一些課程名稱之外，還會設計一些開放式問題，如：「需要什麼培訓」、「為什麼需要這些培訓」，「希望通過什麼方式進行培訓等」，但是忙於業務的部門負責人哪有心思和時間關心這些在他們看來摸不著頭腦的問題，於是，他們依然是在課程後面打勾。
因此，制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題：
第一，掌握真實需求並能描述需求的來源。所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發，不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發，把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇，因此，他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工與企業步調一致，目標統一。
所以，只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求，也是企業最需要的。從這個觀點出發，人力資源部在設計培訓需求調查表的時候，就要從員工的績效出發，設計結構化的培訓需求調查表。關於這個問題後面還要詳述。
第二，年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核，確定針對性的培訓目標。例如，上一績效周期內，員工在工作計劃方面存在薄弱環節，工作缺乏計劃性，或計劃不合理，可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。
第三，編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：
·培訓需求調查
·年度培訓計劃的制訂
·年度培訓計劃的組織
·培訓總結
·培訓效果評估

制定年度培訓計劃的五個步驟

找准需求
培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面，一是年度工作計劃對員工的要求，一是員工為完成工作目標需要做出的提升，通過兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。
實際上，培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的，因此在設計員工培訓結構化表格的時候，要結合員工的績效來做。具體來講，可以設計這樣幾個維度：知識、技能、態度，在過去一個績效周期內，員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異，把這些差異點找出來，作為員工改進計劃，列入培訓需求計劃（見圖表1）。

遴選需求
當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時，可以按照培訓的內容來分類，譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分，譬如：新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。

落實課程
根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時，要注意課程的先後邏輯關系，做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上，也要根據參訓人員的不同，選擇出最適合的方式。例如中層管理人員培訓，中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。培訓方式有以上幾種：選擇內訓或外出參加公開課方式、通過集中討論與自學相結合的方式、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會等等。又譬如新員工崗前培訓，新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。對新招聘員工的培訓，採用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
另外還需要落實講師資源，是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講？或者為節省開支買講師的光碟，在企業內部播放？這些都是培訓主管應該考慮的事情。

制定預算
根據確定的培訓課程，結合市場行情，制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素，如公司業績發展情況，上年度培訓總費用、人均培訓費用等等，在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。
做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等，一項培訓課程應全面考慮這些費用，做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。

編寫計劃
在以上工作的基礎上，編寫年度培訓計劃（見圖表2）。

年度培訓計劃的審批與管理

年度培訓計劃的審批

年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批，批准後的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分，就可以列入明年的工作計劃開始實施。
初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核，由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性，找出存在的問題，進行改善，確定一個最終版本，提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發，制定公司員工培訓的長遠規劃，並寫進公司的年度計劃中。

年度培訓計劃的管理
培訓也是存在很多風險的，例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等，面對種種風險，企業的防範措施要做到以下幾個方面：依法建立勞動、培訓關系；建立有效的激勵機制；鼓勵自學、加大職位培訓力度；完善培訓制度，提高培訓質量；運用法律手段保護公司專利技術等，盡可能降低培訓的風險。
另外，要組建項目管理小組，確定項目小組成員，人員確定到位後，每人各司其職，明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任，並及時向項目小組成員通報，同時報分管的副總。其次要制定項目小組的計劃，由項目小組成員全程參與，直到計劃完成並批准。項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程，使之能在預算指標內按期完成任務。為使課程符合部門業務和員工的需要，人力資源部要在開課前預先發出《開課前意見征詢表》，並做好課程跟蹤的第一記錄——《課程簽到表》。支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面，公司在企業發展的同時，要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。
制定培訓計劃要本著有利於公司總體目標的實現、有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則，以員工為中心點，切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助，在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。

⑶ 企業人才培養計劃如何實行

企業人才培養計劃 一、培訓目的 以弘揚五種作風、提升五種能力為核心、按照不間斷學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現代教育培訓體系，健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好、業務素質好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神，能夠應對復雜局面的復合型人才隊伍。
2011年底，通過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例達到20%及以上、企業經營者比例達到70%及以上、管理人員比例達到40%及以上、技術人員比例達到20%及以上，全員培訓率達到95%及以上。
二、培訓對象 公司現有在冊在崗職工、新招聘工作人員。
三、培訓內容 公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規程。
四、培訓形式 (1)實行「1122」優秀人才培訓。
採取引進來和送出去的方式，公司培養選拔1名優秀經營人才、1名優秀管理人才、2名優秀技術人才和2名優秀技能人才。
（2）實行創新型人才培訓。
在化驗、監測、經營、安裝、收費技術、機電設備運行控制等重要領域，重點培養1-2名後備人才，培養3-5名創新型優秀拔尖人才，建設創新性高精尖科技人才隊伍。
（3）實行緊缺性人才培訓。
每年積極引進和培養電焊、化驗、水質監測、施工現場管理和財務審計等高級專業人才各1名，以滿足公司業務拓展需求。
（4）實行人才拓展培訓。
根據給排水建設的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業的凝聚力。
年內滾動開展10人次的經營管理、水質化驗、生產運行、維護、水表安裝管網維修等專業人才培養。
（5）實行學習型班組建設培訓。
以開展「愛心活動」、實施「平安工程」為載體，積極培育文化，建設學習型班組；加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。
五、培訓時間 （1）現有在冊在崗職工每季度培訓時間不少於5個工作日； （2）新招聘工作人員初訓不少三天。

⑷ 如何制定公司中長期人才戰略和人力資源發展規劃請高手們指點一二，謝謝！

制定公司中長期人才戰略要有目標:
短期目標
–建立統一集中的人力資源管理信息平台（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等）
–實現准確、快捷的人力資源數據統計
–建立完善人力資源管理體系
中期目標
–實現統一規范的人力資源管理流程
–提升總體人力資源管理水平
–建立職業生涯規劃體系
–實現人力資源無紙化管理
長期目標
–建立並推廣能力模型
–大規模提升人員技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎

根據以上的工作目標年度主要工作目標
根據本年度工作情況與存在不足，結合目前集團發展狀況和今後趨勢，人力資源部計劃從十個方面開展年度工作：
1、日常人力資源招聘與配置
2、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
3、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
4、參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，並保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性
5、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
6、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動集團所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
7、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護集團的形象和根本利益。
8、進一步完善每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證集團的運營在既有的組織架構中運行。同時對集團各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

注意事項：
1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度規劃時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對計劃完成質量提供保證。
2、人力資源工作對一個不斷成長和發展的集團而言，是非常重要的基礎工作，也是需要集團上下通力合作的工作，各部門及分公司配合共同做好的工作項目較多,因此，需要董事長予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門及分公司提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定年度規劃後，在完成過程中懇請集團的各級領導與各部門及分公司予以協助。
3、此規劃僅為人力資源部年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒於企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與計劃相配套的詳細工作方案。但必須等此工作規劃經集團領導研究通過後方付諸實施，如遇集團對本部門計劃的調整，人力資源部將按調整後的規劃完成年度工作。同樣，每個計劃項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據集團調整後的計劃進行具體落實。

根據以上的綜述,和集團目前的現狀，為了更好的理順集團人力資源部和分公司人力資源部之間的隸屬關系，將制定部門組織機構:

集團人力資源管理與開發部（經理1名）
管理組（專員2名）
開發組（專員2名）
員工關系
薪酬福利
公司人力管理部門
招聘
培訓與開發
考核
員工發展

對上圖的說明：
管理組的主要工作為員工關系、人事管理、薪酬管理和集團分公司的人力部門的工作，在對集團分公司的人力部門的管理上，管理組擔當上傳下達，溝通協調的工作，在員工關繫上是對集團所有員工開發組作為管理組的支持部門，將從招聘（內部招聘、外部招聘），培訓與開發，考核以及員工發展等幾方面工作。
人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人力資源部在2007年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為集團高層決策的參考依據之一。
人力資源部年度自身建設計劃為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度計劃和集團交給的各項任務。
人力資源的人員及部門職能：
1、完成部門人員配備：將招聘專員、考核專員、人事專員和培訓專員配置到位（可兼、代）；
2、完善部門職能：人力資源部要達到所有計劃，必須對本部門的職能、職責進行界定。計劃設立人事專員（2名），專司人事管理工作。主要工作內容涉及：招聘、入職、離職、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利等，之外還有一個重要的工作：集團人力資源管理和開發部與下屬分公司的管理工作；設立培訓專員（1名），專司人事培訓和開發工作。主要工作內容涉及：培訓計劃擬定、培訓課題開發、培訓人員遴選、培訓講師聘請、培訓具體組織、培訓總結與考核等。考核專員（1名），專司考核工作，主要的工作內容涉及考核、激勵等。人力資源部經理負責全面工作，對本部門所有工作項目負全責，並負責集團整體人力資源戰略規劃、集團人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織
3、建立詳細的集團人力資源檔案。此檔案的建立應在動態下保持良好使用功能。通過人力檔案能夠隨時反映集團人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向等各項指標。並建立駐外辦事機構所有人員人事檔案，以備所需。此工作應在2007年第一季度（5月31日）前完成基礎檔案，並隨時更新。
4、提升本部門作業人員專業水平。人力資源部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。人力資源部經理肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人力資源部計劃2007年對全部門人員進行工作培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。
5、實施部門計劃責任制。人力資源部將部門年度計劃分解。做到每項工作均有責任人、完成期限、完成質量要求、考核標准。做好每項工作的跟蹤落實和結果反饋，及時調整工作計劃，不斷改進工作方法，確保年度計劃的完成。
三、實施計劃注意事項：
1、人力資源部的自身建設關繫到集團人力資源工作的成敗，人力資源工作做得是否成功也關繫到企業長遠發展的方向和後勁。因此人力資源部著眼於未來發展，盡可能地將本部門建設做到集團發展的前面。只有充分超前才能有準備地應對未來集團人力資源工作的戰略需要。本部門人員必須樹立危機意識，把工作做細做實。
2、人力資源部的人員配置要考慮集團目前所處的發展階段。能兼並代合的要兼並代合。編制近期暫定4個職位，但保證人員不超過4人。
3、本部門的業務培訓以傳幫帶為主，有條件、有時間時可以考慮赴外參加國內較高層次的人力資源管理培訓課程。

年度人力資源部工作計劃之一：
人力資源招聘與配置
一、計劃概述：
人力資源部需要完成的人力資源招聘配置計劃，是在保證集團日常招聘與配置工作基礎之上，基於集團的發展，基於集團在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分後的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按集團需要和各部門要求完成此項工作。
人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足集團運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，並保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成計劃過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到集團目前正處在發展階段和變革時期，人力資源部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
二、具體實施方案：
1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集團的發展尋找合適的人員.
2、 具體招聘時間安排：長期保持銀河人才網、搜才人才網的網上招聘，以儲備可能需要的人才。屆根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
3、為規范人力資源招聘配置，人力資源部4月31日前起草完成《集團人事招聘配置規定》。
三、實施計劃注意事項：
1、安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；
2、完善現有的面試流程,增加筆試面試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識.

年度人力資源部工作計劃之二：
員工培訓與開發
一、計劃概述：
員工培訓與開發是集團著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高集團的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部2007年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有計劃地進行，使集團在人才培養方面領先一步。
二、具體實施方案：
1、根據集團整體需要和集團各分公司培訓需求編制年度集團員工培訓計劃
2、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟體包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
3、計劃培訓內容：根據各部門需求和集團發展需要而定。培訓內容見培訓計劃表
4、培訓時間安排：外聘講師到集團授課和內部講師授課根據集團發展目標適時安排培訓。組織內部VCD教學或讀書會原則上一個月不得低於一次。
5、所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。
6、針對培訓工作的細節，人力資源部在2007年5月28日前完成《集團培訓制度》的擬定。並報董事長批准後下發各部門及分公司進行宣貫。2007年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。
三、計劃實施注意事項：
1、人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓集團的講師資料、培訓課目資料，結合集團需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。
2、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來後必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，並將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓後的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
3、人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以集團利益和需要為標准，全面提高員工隊伍素質。

人力資源部工作之三
薪酬管理
一、計劃概述：
根據集團現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約集團的人才隊伍建設，從而對集團的長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部對集團各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立集團科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由於集團長期以來員工的薪資是由集團高層決定，人力資源部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看集團高層的感覺與親疏，而不是立足於自身工作能力，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；二是集團員工實際工資幾乎處於高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成同工不同酬的現象，盲目攀比，不利於調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，這都是影響員工工作積極性的主要原因。
人力資源部把集團薪酬管理作為本部乃至集團2007年度的重要計劃之一。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，人力資源部將在2007年7月底的完成集團的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。
二：具體實施方案：
1、 人力資源部完成集團現有薪酬狀況分析，結合集團組織架構設置和各職位工作分析，提交集團薪酬設計草案。即集團員工薪資等級（目前建議為崗位技能等級工資制）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標准等方案。同時完成同行業、同規模、同性質的薪酬調查；
2、 人力資源部根據結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查，提交《眾美集團薪資等級表》，報請各部門負責人和集團分公司總經理審議修改後，呈報集團董事會審核通過；
3、 完成《集團薪酬管理制度》並報請董事長通過。
4、為了更好的激勵高層人員，如果條件允許的話2007年集團人力資源部將於年底推出年薪制度。
三、實施計劃注意事項：
1、改革後的薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定集團整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和集團盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。
2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此人力資源部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但人力資源部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。
五：計劃實施需支持與配合的事項和部門：
《薪酬等級表》和集團《薪酬管理制度》需經集團董事長確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需請董事長確定。

年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵
一、計劃概述：
員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。人力資源部根據集團目前狀況，計劃對集團福利政策進行大幅度的變革，使集團「以人為本」的經營理念得到充分體現，使集團在人才競爭中處於優勢地位。
員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助於從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保集團內部士氣高昂，工作氛圍良好。
二、具體實施方案：
1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。
2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。
3、 第二季度內（6月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，並報集團董事長審批，通過後進行有組織地宣貫。
4、自7月份起，人力資源部將嚴格按照既定的計劃、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。並在運行後一個季度內（9月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向集團反饋，根據調查結果和集團領導的答復對集團福利政策、激勵制度再行調整和完善。
三、實施計劃注意事項：
員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、集團整體人才層次、企業運作效率和集團的長期發展方向。人力資源部應站在集團長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。

年度人力資源部工作計劃之五：績效評價體系的完善與運行
一、計劃概述：
人力資源部將此計劃列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足並加以調整改善，從而推進企業的發展。
人力資源部將建立集團績效考核管理體系，並持之以恆地貫徹和運行。
二、具體實施方案：
1、 日前完成對《集團績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交集團董事長（或集團分公司總經理會議）審議通過；
2、自第三季度後，按修訂完善後的績效考核制度全面實施績效考核；
3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作計劃的標准就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
三、實施計劃注意事項：
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
四、實施計劃需支持與配合的事項和部門：
1、制訂後的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經集團各部門和董事長共同審議；
2、集團需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議集團至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計並與薪酬鏈接的職責。

年度人力資源部工作計劃之六：人員流動與勞資關系
一、計劃概述：
協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入計劃，也未進行規范性的操作。人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。
人員流動控制年度計劃：正式員工（不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員）年流動爭取控制在10％以內，保證不超過15％；
勞資關系的協調處理計劃：完善集團合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立集團良好的形象。
二、具體實施方案：
1、 前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。
2、 全年度保證與涉及相關工作的每一位員工簽定上述合同。並嚴格按合同執行。
3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部在2007年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
三、實施計劃需注意事項：
1、勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關繫到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從集團根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮集團方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓集團利益受損。
2、人員流動率的控制要做到合理。過於低的流動率不利於集團人才結構的調整與提高，不利於集團增加新鮮血液和新的與集團既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業文化，不利於集團的變革和發展；但流動率過高容易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態，並了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。

年度人力資源部工作計劃之七：各職位工作分析
一、計劃概述：
職位分析是集團定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解集團各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使集團各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於集團了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整集團及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案：
1、 前完成集團職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標准，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、 下旬完成職位分析的基礎信息搜集工作。10月初由人力資源部將職位信息調查表下發至集團各部門每一位職員；在10月15日前完成匯總工作。10月30日前完成集團各職位分析草案。
3、 11月人力資源部向集團董事長提交集團各職位分析詳細資料，集團各部門和分公司部門經理提出修改意見，修改完成後匯總報請集團董事長審閱後備案，作為集團人力資源戰略規劃的基礎性資料。
三、實施計劃注意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實准確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限於集團現有編制內職位信息。但向董事會提交的集團職位分析資料必須嚴格參照集團組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該計劃達成後將可以與集團組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此計劃達成需集團各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。

【這是我借鑒過的，希望對樓主有所幫助！】

⑸ 人才培訓的方案

隨著社會的飛速發展,在組織的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說：企業或事業惟一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。①員工是組織的血液，他或者使你的事業轟轟烈烈，或者使你碌碌無為。不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經達成共識，通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。②組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了XTI型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的X型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。社會在飛速發展，不斷變化的組織環境也客觀要求，社會中的每一個成員時時刻刻都要接受培訓才不致落後於時代，組織的競爭歸根結蒂於人才的競爭，而適應於社會發展的人才來源於活到老，學到老接受終生培訓的員工之中。認識到了培訓的重要性，並不等於就能做好培訓工作，因為培訓工作的完成需依賴於培訓方案。有好的培訓方案，不一定有好的培訓效果，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案。在進修人力資源在職研究生的時候，我們曾經用了很多時間來探討和研究人才培訓這一重要知識點。關於培訓一般有以下的這些解釋：
培訓：指各組織為適應業務及培育人才需要，用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，擁有旺盛的工作能力，更能勝任現職工作，及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命必將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和幹部結構等方面的深刻變化。③
培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動，是與工作有關的任何形式的教育。④
培訓：指創造一個環境，使員工能夠在這一環境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識、技能、能力和態度。⑤
培訓：指給新雇員或現有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程。⑥
總之現代培訓指的是員工通過學習，使其在知識、技能、態度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現任或預期的職務相匹配，增加工作績效。
90年代以後，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發展階段，現代組織要真正搞好培訓教育工作，則必須了解當今的培訓發展趨勢，使培訓工作與時代同步，當今世界的培訓發展趨勢可以簡要歸納為以下幾點.
其一，員工培訓的全員性。培訓的對象上至領導下至普通的員工，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發展。同時，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習。另外，培訓的內容包括生產培訓、管理培訓、經營培訓等組織內部的各個環節。
其二，員工培訓的終身性。單憑學校正規教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰，必需實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新經營理論。
其三，員工培訓的多樣性。就是培訓的范圍已從企業擴展到整個社會，形成學校、企業、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網。培訓的方式有企業組織的培訓、有社會組織的業余培訓、有大學為企業開辦的各類培訓班。
其四，員工培訓的計劃性。即組織把員工培訓已納入組織的發展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。
其五，員工培訓的國家干預性。西方一些國家不但以立法的形式規定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經費。
如何設計員工培訓方案
（一）培訓需求分析
組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化，以經濟人的眼光來看待一切，人力資源管理要求人才第一位，那麼培訓人才也就變得極為重要。培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說，都是不低的，培訓是要冒一定風險，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。
培訓需求分析需從多維度來進行，包括組織、工作、個人三個方面。首先，進行組織分析。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。根據組織的運行計劃和遠景規劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發生什麼變化，了解現有員工的能力並推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測出培訓提前期的長短，不致監渴掘井。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最後，進行個人分析。個人分析是將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者之間是否存在差距。研究工作者本人的工作行為與期望行為標准之間的差異，當工作大?quot;能力時，則需要進行培訓，通過提高能力，達到員工的職務與職能相一致。職務和職能二者都是變數，當職能提高了，需要開發職務，使兩者保持一致；當職務超過了能力，就需要進行培訓，開發職能，使兩者復歸一致。由於培訓的對象是員工，能否做好工作取決於諸多因素，培訓並不是萬能的，而且培訓要講求成本收益，因此，看培訓能否促進員工的個人行為發生所期望的轉變。如果聘用了技能不符合要求的人或者是惡劣的態度問題等，則不是培訓所能解決的問題，不需要培訓，若存在的問題培訓能夠解決時，則進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
（二）培訓方案各組成要素分析
培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南，一份詳盡的培訓需求分析就大致構畫出培訓方案的大概輪廓，在前面培訓需求分析的基礎上，下面就培訓方案各組成要素進行具體分析。
1、培訓目標的設置
培訓目標的設置有賴於培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是我們的培訓目標。設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架。有了目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並可在培訓之後，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具體化，具有可操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，即希望員工通過培訓後了解什麼？你希望員工通過培訓後能夠干什麼？你希望員工通過培訓後有哪些改變？這些期望都是以培訓需求分析為基礎的，通過需求分析，明了員工的現狀，知道員工具有哪些知識和技能，具有什麼樣職務的職能，而企業發展需要具有什麼樣的知識和技能的員工，預期中的職務大於現有的職能，則要求培訓。明了員工的現有職能與預期中的職務要求二者之間的差距，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化，明確化，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。
培訓目標是培訓方案實施的導航燈。有了明確的培訓總體目標和各層次的具體目標，對於培訓指導者來說，就確定了實施教計劃，積極為實現目的而教學；對於受訓者來說，明了學習目的之所在，才能少走多路，朝著既定的目標而不懈努力，才能達到事半功倍的效果，相反，如果目的不明確，則易造成指導者、受訓者偏離培訓的期望，造成人力、物力、時間和精力的浪費，提高了培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓方案其它因素是有機結合的，只有明確了目標才有可能科學設計培訓方案其它的各個部分，使設計科學的培訓方案成為可能。
2、培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和期望達到的學習結果後，接下來就需要確定培訓中所應包括的傳授信息了。盡管具體的培訓內容千差萬別，但一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，究竟該選擇哪個層次的培訓內容，應根據各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。
知識培訓，這是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，獲得大部分的就是知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。同時，要系統掌握一門專業知識，則必須進行系統的知識培訓，如要成為X型人才，知識培訓是其必要途徑。雖然知識培訓簡單易行，但其容易忘記，組織僅停留在知識培訓層次上，效果不好是可以預見的。
技能培訓，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發生的操作能力。技能一旦學會，一般不容易忘記，如騎車、游泳等。招進新員工，採用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作，無論你的員工是多麼優秀，能力有多強，一般來說都不可能不經培訓就能立即操作得很好。
素質培訓，這是組織培訓的最高層次。此處素質是指個體能否正確地思維。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，即使已經掌握了知識和技能，但他可能不用。
上面介紹了三個層次的培訓內容，究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓與素質培訓，而一般職員則傾向於知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的職能與預期的職務之間的差異所決定的。
3、誰來指導培訓
培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。
組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使受訓者和培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業知識又具有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最後，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論採取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由於頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，
當組織業務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那麼就要求諸於外部培訓資源。工作出色的人員並不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，外部培訓資源恰好大多數是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據組織來量體裁衣，並且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處，一方面，外部人員需要花時間和精力用於了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本；另一方面，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任，對員工的發展逃避責任。
外部資源和內部資源各有優缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。
4、確定受訓者
根據組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象，即受訓者。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化以及組織的業務和員工，新員工來到公司，面對一個新環境，他們不太了解組織的歷史和組織文化，不了解組織的運行計劃和遠景規劃，不了解公司的政策，不了解自己的崗位職責，不熟悉自己的上司、同僚及下屬，因此新員工進入公司或多或少都會產生一些緊張不安，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環境，企業必針對以上各方面進行崗前培訓，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工，對於老員工來說，這些培訓毫無意義.
對於即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現了差異，職務大於職能，對他們就需要進行培訓。對他們可採用在崗培訓或脫產培訓，而無論採用哪種培訓方式，都是以知識培訓、技能培訓和素質培訓為內容，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者。在具體的培訓需求分析後，根據需求會確定具體的培訓內容，根據需求分析也確定了哪些員工缺乏哪些知識或技能，培訓內容與缺乏的知識及技能相吻合者即為本次受訓者。
雖然培訓內容決定了大體上的受訓者，但並不等於說這些就是受訓者，還應從確定的這些大體上的受訓者的角度看其是否適合受訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合於該工作，則他屬於要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及受訓者兩方面考慮，最終確定受訓者。
5、培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。什麼時候需要就什麼時候培訓，這道理顯而易見，但事實上，做到這一點並不容易，卻往往步入一些誤區，下面的做法就是步入了誤區。許多公司往往是在時間比較方便或培訓費用比較便宜的時候提供培訓。如許多公司把握計劃訂在生產淡季以防止影響生產，卻不知因為未及時培訓卻造成了大量次品、廢品或其他事故，代價更高，再如有些公司把培訓訂在培訓費用比較便宜的時候，而此時其實並不需要培訓，卻不知在需要培訓時進行再培訓卻需要會出再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。
第一，新員工加盟組織。大多數新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標准，既使新員工進入組織進已擁有了優異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。
第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經成為組織的老員工，對於組織的規章制度、組織文化及現任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產生新的要求，盡管員工在原有崗位上幹得非常出色，對於新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。
第三，由於環境的改變，要求不斷地培訓老員工。由於多種原因，需要對老員工進行不斷培訓。如引進新設備，要求對老員工培訓新技術；購進新軟體，要求員工學會安裝與使用。為了適應市場需求的變化，組織都在不斷調制自己的經營策略，每次調整後，都需對員工進行培訓。
第四，滿足補救的需要。由於員工不具備工作所需要的基本技能，從而需要培訓進行補救。在下面兩種情況下，必須進行補救培訓：一，由於勞動力市場緊缺或行政干預或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的職員；二，招聘時看起來似乎具備條件，但實際使用上其表現卻不盡人意。
在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能，根據以往的經驗，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間，以及培訓真正見效所需的時間，從而推斷培訓提前期的長短，根據何時需用這些知識與技能及提前期，最終確定培訓日期。
6、適當培訓方法的選擇
組織培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，下面著重分析講授法、演示法、案例法三種常用方法，在培訓時可根據培訓方式、培訓內容、培訓目的而擇一或擇多種配合使用。
（1）講授法
講授法就是指講授者通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用於教學時要求：①講授內容要有科學性，它是保證講授質量的首要條件；②講授要有系統性，條理清楚，重點突出；③講授時語言要清晰，生動准確；④必要時應用板書。
講授法雖是培訓中應用最普及的一種方法，但它既有顯而易見的優點，同時，也有很多缺陷。講授法的優點：①有利於受訓者系統地接受新知識；②容易掌握和控制學習的進度；③有利於加深理解難度大的內容；④可以同時對許多人進行教育培訓。其缺點為：①講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；②學習效果易受教師講授的水平影響；③只是教師講授，沒有反饋；④受訓者之間不能討論，不利於促進理解；⑤學過的知識不易被鞏固。
（2）演示法
演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示範，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法要求：①示範前准備好所有的用具，擱置整齊；②讓每個受訓者都能看清示範物；③示範完畢，讓每個受中者試一試；④對每個受訓者的試做都給予立即的反饋。
演示法用於教學同樣優點與缺點並存。其優點為：①有助於激發受訓者的學習興趣；②可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；③有利於獲得感性知識，加深對所學內容的印象。演示法的缺點為：①適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；②演示裝置移動不方便，不利於教學場所的交更；③演示前需要一定的費用和精力做准備。
（3）案例法：
案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景 。它作為一種研究工具早就廣泛用於社會科學的調研工作中，20年代起，哈佛商學院首先把案例用於管理教學，稱為案例教學法。案例用於教學有三個基本要求：①內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾，但其基本情節不得虛假，有關數字可以乘以某掩飾系數加以放大或縮小，但相互間比例不能改變；②教學中應包含一定的管理問題，否則便無學習與研究的價值；③教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的。
案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點並存。案例法的優點：①它提供了一個系統的思考模式；②在個案研究的學習過程中，接受培訓可得到另一些有關管理方面的知識與原則；③作為一個簡便方法，有利於使受培訓者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處在於：①每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與培訓目的很好吻合；②案例數量有限，並不能滿足每個問題都有相應案例的需求；③案例無論多麼真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
7、培訓場所及設備的選擇
培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室、會議室、工作現場等，若以技能培訓為內容，則決定了最適易的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性要求信息傳授 的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的。培訓設備則包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需幻燈機、錄相機等，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備。
員工培訓是則培訓目標和期望結果、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合，達到目標和結果是根本目的之所在，其後各個組成部分都是以它為出發點的，經過權衡利弊，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統方案，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合。雖然一個系統的培訓方案不一定為有效的培訓方案，但一個有效的培訓方案必須是系統考慮的培訓方案。
（三）培訓方案的評估及完善
從培訓需求分析開始設計培訓方案，從制定培訓目標到培訓方法的選擇以最終制定了一個系統的培訓方案，這並不意味著培訓方案的設計工作已經完成，因為任何一個好的培訓方案必是一個由制定→測評→修改→再測評→再修改……→實施的過程，只有不斷測評、修改才能使培訓方案甄於完善。培訓方案的測評從三個維度來考察。從培訓方案本身角度考察，將其細化為三個指標來進行：一、內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理、系統化，是從培訓方案的本身來說的，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前後是否協調一致，是最優選擇；二、反應效度，看受訓者反應，受訓者是否對此培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需要，如果否，找出原因；三、學習效度，以此方案來培訓，看傳授的信息是否能被受訓者吸收，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進。從受訓者的角度來考察，看受訓者培訓前後行為的改變是否與期望的一致，如果不一致，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由於習慣影響，使培訓效果還未表現出來，需延長考察時間。最後，從培訓實際效果來考察，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用，培訓方案的設計費用，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分，顯性收益是指產量的提高，廢品、次品的減少，採用更省原材料的生產方式的節葯，生產事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指個企業團隊精神的生成，企業形象的提高等不可量化測量收益。成本低於收益才證明此方案具有可行性，成本高於收益則證明此方案破產，應找出失敗原因所在，設計更優的方案

⑹ 怎麼樣制定培訓計劃

我認為這個還不錯 ，可以借鑒一下。
企業年度培訓方案
又到了一年一度制訂培訓計劃的時間，在培訓正式實施前，如果能夠通盤考慮，制定出有計劃性的培訓方案，不僅能夠明確培訓目標，最為重要的是，合理的培訓計劃可以使培訓管理水平得以不斷提升。下面的年度培訓方案，希望能與同業者們共享，提供一些職場思路。

一、方案編制說明
隨著公司產業結構調整，對員工隊伍的知識結構和整體素質提出了新的更高的要求，而這些問題制約了公司的發展速度。根據公司經營戰略，培訓部將通過培訓逐步調整員工知識結構，提高員工敬業精神，形成良好的職業道德，提高公司管理水平和員工綜合素質，這也是編制本培訓方案的出發點。

二、培訓需求調查與分析
為了使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定方案前，培訓部認真進行了培訓需求調查，共發放調查問卷 份，收回有效問卷 份，有效率為 %，調查結果如下：

（一）對公司企業文化培訓的意見
培訓內容 希望培訓 培訓方式
公司領導授課 學習教材 座談交流
1、公司發展戰略 % % % %
2、企業文化 % % % %
3、規章制度學習 % % % %

（二）職位培訓（ %希望接受培訓）
培訓內容 希望培訓 培訓方式
參加公開課 內訓 自學教材
1、業務技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、兩者都培訓 % % % %

（三）提高能力培訓（排名列前十位）

培訓內容 希望培訓比率

1、提升管理能力 %
2、專業前沿資訊 %
3、人力資源管理 %
4、溝通、商務禮儀 %
5、財務管理 %
6、市場營銷技巧 %
7、心理學 %
8、英語、計算機 %
9、法律 %
10、MBA課程 %
通過調查，了解到員工對企業文化、專業技能及管理能力的培訓較為關注，本著「干什麼學什麼，缺什麼補什麼」的原則，制訂本年度培訓方案。
三、培訓指導思想
1、工作即培訓。培訓的目的是通過「培訓——工作」的結合，使員工發生有益於公司發展的變化，提高工作能力，改變工作態度，改善工作績效，把員工培養成「企業人」，因此培訓主要在工作過程中進行。
2、經理即培訓師。各級經理均負有培訓下屬的職責，通過日常工作對員工進行有計劃的培訓，使員工具備工作必須的知識、技能、工作態度和解決問題的能力。「對下屬的培訓如何」將作為對各級經理考核的重要內容之一。
四、培訓目標
1、滿足各級管理者和工作任務的需要。管理者管理技能、態度和綜合素質的提升，有利於提高工作任務完成的效率，增加公司經營目標實現的可能性。
2、滿足員工需要。通過提高員工的崗位技能，員工增加工作信心，並且有動力在工作崗位上應用這一技能，從而促進部門目標的完成。
3、塑造公司的「學習文化」。形成一種公司學習的氛圍，保持公司的持續發展。
五、培訓原則（略）
六、培訓內容
根據參加培訓人員不同，分為：高級管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通員工培訓和新員工崗前培訓。
（一）高級管理人員培訓
高級管理人員應具備廣闊的視野，正確把握社會、經濟形勢，熟悉公司內外部各種影響因素。因此高級管理人員培訓重點是提高從全局進行評價、決策的能力以及組織、駕馭和培養後續人才的能力。
培訓方式有以上幾種：
1、參加各種高級研修班、研討會，由培訓部提供相關資訊，或由高級管理人員提出，培訓部組織；
2、通過讀書與專題案例討論相結合的方式，了解行業動態，及時溝通信息，提高分析問題、解決問題的能力；
3、根據工作需要，進行企業間高層互訪；
4、赴美國、加拿大、印度考察同類企業。

企業各級員工培訓內容

序號 高級管理人員 中層管理人員 普通員工 新員工
1 企業經營環境、經營思路、行業發展等的研究 非人力資源經理的人力資源管理 企業文化培訓 公司發展史（1天）；
2 上市公司法律法規學習 職業經理技能提升 現代企業員工職業化訓練：時間管理、溝通技巧、商務禮儀、職業生涯規劃 企業文化和經營理念(1天)
3 創新能力、戰略管理及領導力提升 行業前沿信息 職位說明書、任職標准學習 公司戰略規劃和規章制度（2）
4 讀書活動、熱點案例討論 讀書活動《寓言中的經濟學》 讀書活動《與公司共命運》 拓展訓練（2天）
5 考察、學習 對直接下屬的輔導 自主學習 入職訓練（1天）
（二）中層管理人員培訓
中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。
培訓方式有以上幾種：
1、選擇內訓或外出參加公開課方式，總部中層經理、各下屬單位總經理班子成員參加，旨在提高各級經理的人力資源管理技能；
2、通過集中討論與自學相結合的方式，掌握新資訊，了解行業動態；
3、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會，有助於在職位出現空缺時，能有訓練有素、熟悉業務的人員頂替，避免產生人才短缺問題。
（三）普通員工培訓
員工培訓重點在提高專業技能，領悟公司經營管理理念，提高工作的主動性和積極性。員工技能培訓由所在部門經理制定計劃，並負責組織實施，培訓部備案。
培訓方式有以下幾種：
1、全體員工參加公司企業文化培訓;
2、採用內訓與光碟結合的形式，每個系列安排兩期，員工可根據工作安排，自行選擇觀看時間，培訓部組織和跟蹤考核；
3、充分利用公司期刊室，員工自主學習，在規定的時間內，員工自己安排學習進度，每人每年必讀2本以上與工作相關的書籍或雜志，寫兩篇讀書心得。
（四）新員工崗前培訓
新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。
對新招聘員工的培訓，採用課堂學習（5天）與戶外體驗式培訓（2天）相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
七、培訓的管理（略）
八、培訓效果評估
培訓本身是一個不斷發展的實踐過程，因此培訓效果的體現是一個動態過程，對受訓人應進行動態評估。
培訓評估步驟：
（一）受訓人員的反應
在培訓結束後，向受訓人員發放《員工受訓意見調查表》，了解受訓人員對培訓的反應及通過培訓有哪些收獲。主要包括：①對課程內容設計的反應；②對教材內容、質量的反應；③對培訓組織的反應；④培訓所學的知識和技能是否能在將來的工作得到應用，收益如何。
（二）受訓人員對知識、技能的掌握
評估受訓人員培訓後，是否掌握了知識、技能，通過培訓前後考試成績的比較，或要求受訓人員在一定時間內提交一份培訓心得，評價培訓效果。
（三）受訓人員對知識、技能的應用以及行為和業績的改善
由於培訓效果有的並不能立即顯示出來，因此對知識、技能的應用以及行為和業績的評價需要工作一段時間後進行，採用觀察、考核等方法，直接領導觀察日常工作，由受訓人員給出工作中培訓結果運用實例，來證明實踐了培訓內容，直接領導考核，如果沒有實踐，要求受訓人提出改進方法，繼續實踐，反復應用，通過行動—總結—行動—總結，達成培訓效果。
（四）培訓為公司帶來的影響和回報
對培訓進行綜合評價，包括工作質量是否提高、費用是否節約、利潤是否增長等。
九、培訓收益
1、建立員工自主學習機制
員工建立起主動學習意識，而不是被動地聽從企業的安排；在滿足工作需要的前提下，員工的學習願望得到最大限度的滿足。另外，學習成果必須全員分享，參加外訓的員工回來後，應將培訓內容與每一位感興趣的員工分享。
2、鞏固培訓效果，提升公司業績
培訓不是目的，而是手段，不是消費，而是投資，通過培訓獲取持續改善，進而提升公司績效。

⑺ 怎樣設計人才培養計劃

一、培訓目的
以弘揚五種作風、提升五種能力為核心、按照不間斷學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現代教育培訓體系，健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好、業務素質好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神，能夠應對復雜局面的復合型人才隊伍。2011年底，通過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例達到20%及以上、企業經營者比例達到70%及以上、管理人員比例達到40%及以上、技術人員比例達到20%及以上，全員培訓率達到95%及以上。
二、培訓對象
公司現有在冊在崗職工、新招聘工作人員。
三、培訓內容
公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規程。
四、培訓形式
(1)實行「1122」優秀人才培訓。採取引進來和送出去的方式，公司培養選拔1名優秀經營人才、1名優秀管理人才、2名優秀技術人才和2名優秀技能人才。
（2）實行創新型人才培訓。在化驗、監測、經營、安裝、收費技術、機電設備運行控制等重要領域，重點培養1-2名後備人才，培養3-5名創新型優秀拔尖人才，建設創新性高精尖科技人才隊伍。
（3）實行緊缺性人才培訓。每年積極引進和培養電焊、化驗、水質監測、施工現場管理和財務審計等高級專業人才各1名，以滿足公司業務拓展需求。
（4）實行人才拓展培訓。根據給排水建設的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業的凝聚力。年內滾動開展10人次的經營管理、水質化驗、生產運行、維護、水表安裝管網維修等專業人才培養。
（5）實行學習型班組建設培訓。以開展「愛心活動」、實施「平安工程」為載體，積極培育水蓮文化，建設學習型班組；加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。
五、培訓時間
（1）現有在冊在崗職工每季度培訓時間不少於5個工作日；
（2）新招聘工作人員初訓不少三天。

⑻ 如何制定員工培訓計劃和實施方案

更多關於來企業管理培自訓的詳細資料以及方案請參考中旭商學院專家團隊的管理和支持。
http://hi..com/jinleitufei/blog/item/d19e39dd0d28ac3810df9b01.html

⑼ 怎樣做員工培養計劃

一份完整的員工培訓方案是在確定了培訓目標之後，進一步對培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓時間、培訓方法、培訓場所及培訓物資設備的有機結合進行設計和安排。
（1）培訓目標的確定：

確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓之後對照此目標進行效果評估。

確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利於總體目標的實現。

（2）培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。
知識培訓是企業培訓中的第一個層次。
員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利於理解概念，增強對新環境的適應能力。
技能培訓是企業培訓中的第二個層次。
招進新員工、採用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。

素質培訓是企業培訓中的最高層次。
素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。

究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向於知識培訓和素質培訓，一般職員偏向於知識培訓和技能培訓。

（3）培訓資源的確定

培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。

（4）培訓對象的確定：

根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對於即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。

(5)培訓日期的選擇：

通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。

(6)培訓方法的選擇：

企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。

(7)培訓場所和設備的選擇：

培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。

總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓資源、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。

⑽ 求大型超市人力資源培訓規劃和預算

不是超市的，是我們公司的，希望能對你有所幫助.不知道為什麼，發上來，表格沒有了，變得很亂，見諒。

XXXX有限責任公司
人力資源部工作計劃

XXXX年度培訓工作計劃
草定版V2.01

編制：人力資源部
審核：總經理
XXXXXX有限責任人力資源部
XXXX 年11 月

XXXX 年培訓工作計劃目錄
一、 計劃概要
二、 計劃依據
三、 培訓工作的原則、方針和要求
四、 培訓工作目標
五、 培訓體系建設
六、 XXXX年課程編排計劃
七、 重點培訓項目
八、 財務預算
九、 培訓效果評估
十、 培訓文化宣導
十一、 計劃控制
十二、 附件
附件一、公司現有人力資源培訓需求分析
附件二、公司XXXX業務特點培訓需求分析
一、 計劃概要
本計劃主要內容為XXXX有限責任公司XXXX年人力資源部培訓工作的具體內容、時間安排和費用預算等。編制本計劃的目的在於加強對培訓工作的管理，提高培訓工作的計劃性、有效性和針對性，使得培訓工作能夠有效地配合和推動公司戰略轉型和年度經營目標的實現。

二、 計劃依據
XXXX年度公司業務經營目標和發展戰略、崗位說明書、部門培訓需求調查、部門及個人訪談、集團戰略轉型目標、公司對培訓工作的要求、公司現有人力資源狀況分析、XXXX年度人力資源需求狀況分析。

三、 培訓工作的原則、方針和要求
為確保培訓工作具有明確的行動方向，人力資源部特製定了培訓原則、方針和要求，用以指導全年培訓工作的開展。
1、培訓原則
實用性、有效性、針對性為公司培訓管理的根本原則。
2、培訓方針
以提升全員綜合能力為基礎，以提高員工實際崗位技能、團隊協作融合和工作績效為重點，建立具有XXXX特色的全員培訓機制，全面促進員工成長與發展和員工隊伍整體競爭力提升，確保培訓對公司業績達標和戰略實施的推進力。
3、培訓的六個要求
◇鎖定戰略與未來發展需求
◇鎖定企業文化建設
◇鎖定中層以及後備隊伍能力發展
◇鎖定學習型組織建設
◇鎖定企業內部資源共享
◇鎖定內部培訓指導系統的建立和提高

四、 培訓工作目標
◇建立、理順與不斷完善公司培訓組織體系與流程，確保培訓工作高效運作；
◇傳遞和發展XXXX文化，建立員工特別是新員工對企業的歸屬感和認同感；
◇使所有在崗員工年內至少平均享有40小時的培訓；
◇重點推進直線經理的技能培訓，以保證各部門具體工作保質保量完成；
◇進一步完善培訓課程體系，確保培訓內容和企業文化的一致性；
◇打造「綜合能力提升」和「速融」兩個系列品牌課程；
◇建立內外部培訓師隊伍，確保培訓師資的勝任能力與實際培訓效果；
◇推行交叉培訓，實現企業資源共享和員工業務能力提升
◇加強培訓及企業文化對分公司的輻射

五、 培訓體系建設
序號 體系 描述
1 編撰《培訓管理手冊》 規范培訓管理工作；主要包括的內容有：培訓管理程序、培訓活動管理與效果評估指南、培訓評估管理辦法、交叉培訓管理辦法、內部培訓師管理辦法、培訓師的管理規定、委外培訓管理規定、培訓檔案管理規定、培訓費用管理規定、員工職業生涯發展與管理規定等
2 交叉培訓體系 全面推行交叉培訓，通過「應知應會基礎知識講座」和「部門間業務傳遞」兩部分的培訓，實現員工從兩個不同角度對企業信息和技術的全面了解，以改變部門之間協作不精確、相互不夠了解的現狀。讓員工從公司不同角度來全面考慮公司業務狀況，達到信息共享和培養儲備經營管理骨幹
3 內部培訓師體系 提高培訓管理水平，降低培訓成本，完善企業知識積累和傳承；在 XXXX年度，人力資源部將通過甄選、培訓、考核和評定，至少開發15位內部培訓師，而且年授課量不低於 25 小時
4 多樣化培訓方式 在內外訓、拓展等原有培訓形式上，提高培訓的靈活性和有效性，使得員工可以自由安排培訓時間。開展包括開展讀書活動、互聯網培訓、光碟教學、培訓雜志在內的課程輔助培訓方式
5 初步建立員工職業生涯發展系統 建立以公司全體正式員工為基礎，以業務主管/骨幹及其以上人員為重點的職業生涯發展系統；為每個員工建立培訓檔案和公司內職業發展規劃，結合崗位說明書制定與職位升遷相關的必須參加的培訓項目列表。完善職務晉升所必需的培訓管理體系。
6 培訓評估體系 通過三級評估體系，從反映、學習和行為三個方面對培訓進行評估。在行為評估中，則要求學員在培訓後，根據培訓所學的內容，結合工作實際，擬定一份可量化的「改進工作計劃」，並付諸實施，由培訓師和學員的直接主管負責跟蹤指導。三個月後，學員對「改進工作計劃」的執行情況進行總結，由培訓師就學員「改進工作計劃」實施情況與學員進行面對面的交流座談。上司、同事、下屬、客戶、人力資源模塊和培訓師聯合對實施情況做出評估。
7 培訓激勵體系 為調動員工的積極性，建立相應的獎懲制度，對培訓成績優異的員工，將給與適當的獎勵，對培訓成績不合格的員工給與一定懲戒。人力資源部將出台《提案改善獎勵管理辦法》鼓勵員工積極創新，倡導學習型文化的建立。並將結合績效考核，邀請季度考核中成績優良的員工參加人力資源部與時代光華管理學院共同推出了「XXXX學苑系列課程」，並鼓勵他們加入XXXX培訓師的行列，將所學知識與公司其他同仁分享。
8 知識管理體系 結合《知識管理企業案例收集實施管理辦法》、《提案改善管理辦法》、交叉培訓和內部培訓師制度，做好企業知識的收集與升華工作。並最終實現企業知識和企業文化的沉澱。

六、 XXXX年課程編排計劃
1、新員工入職培訓
項目 時間 內容 講師
入職培訓 1H 入職基礎、公司要求簡述 XXX
月訓 2H 公司歷史、發展目標、工作方針、理念精神、組織機構、部門及相關領導、辦公系統、企業文化 XX
0.5H 行政規章制度 XXX
0.5H 安全培訓 X
0.5H 財務規章制度 X
0.5H 人事、績效考核規章制度 X
0.5H 新員工培訓考核
周訓 1H 新員工入職交流 X
0.5H 公司相關政策宣導
指導人指導 試用期 專業技能培訓 X
科學的工作方法
團隊合作技能
戶外拓展培訓 2季度/4季度 團隊合作、挑戰自我 X

2、在職培訓 (為防止培訓公司參考 不附具體課程 各項目列舉一二)
專業類別 部門 序號 培訓項目名稱 培訓形式 培訓目的 培訓時間 擬受訓人數
綜合能力提升系列 全體員工/管理層/核心員工 1 精確管理 內訓/自訓 提升精確管理意識，提高精確管理能力 1季度 全體員工
2 壓力情緒與逆商管理 自訓/讀書會 讓員工了解如何正確化解和對待各方面壓力 全年 全體員工
3 時間管理與工作組織技巧 自訓/讀書會 讓員工了解如何高效利用時間與解決工作中因為時間引起的沖突 全年 全體員工
4
5
6
7
8
XXXX培訓師系列 內部培訓師 9 企業內部培訓師（TTT）培訓 內訓 幫助XXXX培訓師掌握培訓控場、講授、教案編寫、演講等各方面技巧 2季度 45人
10
新員工「速融」系列 新員工 11 新員工企業文化制度培訓 自訓 讓新員工了解公司企業文化及相關制度 全年 約160人
12
13
14 XXXX公益系列互動 戶外/拓展 快速融入團隊，XXXX公益形象打造，梳理XXXX品牌 1季度/3季度 約160人
XXXX企業文化宣導系列 全體員工 15
16
17
交叉培訓系列 18
19 部門間業務傳遞培訓 自訓 全年 全體員工
管理系列課程 運用中心/營銷/客服 20 管理高爾夫 顧客關系管理 內訓 將成熟的客戶管理理念、技巧和工具更多的運用到工作中 3-4季度 40人
21
22
財務 23 企業內部控制與風險管理 公開課 確保企業經營信息的客觀、完整，確保企業的制度和經營決策得到有效的實施，提高企業運作效率和投資者回報率。 2-4季度 2

客服 31 呼叫中心運營管理 公開課 加強二線客服對現場運營的能力 2-3季度 8-10人

綜合 33 商務禮儀與專業形象 內訓 提升秘書等行政人員的職業形象 2-3季度 20

支撐/移動/綜合 43 流程管理的理念和應用 公開課 更深刻的理解流程管理的理念，促進部門流程改進 2-3季度 1

支撐
人力資源
47 如何確定素質模型及其應用 公開課 為公司素質模型建立奠定基礎 3月 2

物業 51 物業員上崗培訓 公開課 持證上崗、證書維護 待定 5-10人

營銷系列課程 運營中心/營銷/移動 17
17
59 雙贏談判技巧 內訓 提高銷售經理、客戶經理的談判能力 2季度 16

61 集團客戶關系深入維護及銷售精要 公開課 提高銷售經理的簽單能力 1季度 10
技術系列課程 支撐

運營

支撐運營中心/營銷/移動

3、計劃外培訓
計劃外培訓是指不在XXXX年度培訓計劃內的培訓項目。申請計劃外培訓應遵循以下原則：
. 培訓項目內容應符合公司業務或員工能力的提升需要；
. 開課前10個工作日內提出申請
. 培訓費用沒有超過部門預算
. 同一主題內容一年內原則上只能申請一次

七、 重點培訓項目
1、精確管理
（1）課程簡介：從XXX企業基礎管理的實踐出發，對XXX企業精確管理管理中存在的七大問題和七個現象進行深入分析。一、如何解決管理過程中模糊信息量化的問題：如何讓企業形成良好的總結和計劃的習慣，如何在企業發展中有效積累知識的問題，如何利用企業有限的資源創造出更多的價值，正確理解創新，重視企業發展的過程與結果的問題，如何對企業每一件事做到事前指導、事中指導，事後控制；二、如何解決管理中的被動現象：管理中的黑箱現象，隨意現象，十二月現象，振臂一呼現象，人性中的高估現象，天高皇帝遠現象。
（2）培訓形式：內訓/自訓/讀書會
（3）培訓對象：公司全體員工
（4）培訓時間：一季度
（5）培訓預算：XXX
（6）培訓意義：積極XXXX需要，響應XXX精確管理號召，從企業管理現狀入手，打造XXXX特色的精確管理觀念和管理體系。

2、綜合分析能力提升
（1）課程簡介：狀況分析是一種理性思維程序，它可以協助我們系統地辨明、評估現狀，以有效地運用企業資源；問題分析是可以協助員工准確地收集、辨明、定義、分析與解決問題的一套系統化的程序；決策分析是有效的領導者都使用決策步驟來理清有關決策的各項要素：決策目標與結果、各種可能的備選方案、風險；潛在問題(機會)分析運用這套思維程序，員工可以有效地預期潛在的風險與擴大未來的利益。
（2）培訓形式：內訓/自訓/讀書會
（3）培訓對象：公司全體員工
（4）培訓時間：一季度/二季度
（5）培訓預算：XXXXX
（6）培訓意義：提升全員綜合分析能力，從經驗型管理向分析型管理的轉變。把企業經營分析作為一項重要工作來執行，將其制度化、日常化，努力提高分析質量和水平，通過對企業各項經濟指標變動的分析，發現問題、解決問題，進而提高企業整體管理水平。加強經營分析隊伍，創新分析內容和分析方法，對業務發展情況進行深入分析並提出經營指導意見，從而使市場經營盡在掌控之中，有效規避了經營風險。同時，還密切跟蹤指標運行中的薄弱環節，適時提出改進和預警措施，使各項關鍵績效指標得到平衡發展。

3、企業內部培訓師
（1）課程簡介：內部培訓師是培訓體系中最重要的組成部分，是內部培訓的基石和可再生力量，在企業中起著非常重要的作用。課程將使XXXX培訓師充分認識培訓師的角色和任務，樹立培訓師的專業形象，克服演講的恐懼心理，能獨立上台進行課程演示，掌握培訓需求分析、課程設計和教案編制技巧，能夠獨立完成專業的培訓流程 ，學會調動聽眾/學員積極性和參與性的技巧，應對各種局面，適時調節氣氛。
（2）培訓形式：內訓/公開課
（3）培訓對象：XXXX培訓師
（4）培訓時間：二季度
（5）培訓預算：XXXXX
（6）培訓意義：提升XXXX培訓師專業水平，建立內部培訓師隊伍並有效利用。充分利用內部培訓力量能夠有效降低培訓成本，促進企業知識和文化的沉澱和升華。

4、管理高爾夫 顧客關系管理
（1）課程簡介：（一）顧客關系管理：如何處理顧客滿意度、忠誠度、貢獻度、需求度之間的關系；如何界定核心顧客；顧客關系管理內涵；服務接點分析（M.O.T）；如何探索潛在機會。（二）顧客關系管理高爾夫實戰及教戰守策講解：如何贏得客戶良好的第一印象？如何掌握顧客的服務需求？如何消除顧客的不安？如何處理顧客的異議？如何創造顧客的意外驚喜？如何指導顧客正確使用產品？如何處理顧客的抱怨？如何面對顧客不合理的要求？如何面對顧客提出無法解決的要求？如何利用服務過程向客戶推銷其它產品？如何面對分析型、駕馭型、平易型或者表現型的客戶？如何維系與顧客的情感交流？如何建立個人服務績效指標？如何透過服務實現個人價值觀？如何才是功德圓滿的服務？
（2）培訓形式：內訓
（3）培訓對象：運營中心、營銷、客服等相關部門相關人員
（4）培訓時間：二季度/三季度
（5）培訓預算：XXXXXX
（6）培訓意義：建立全員顧客導向的服務意識及行動理念，研究鞏固、維系、發展顧客關系的手法，強化顧客關系管理的運作機能。使XXXX公司客戶服務、維系和開發等方面更具市場競爭性，擁有自主、創新、發展的業務拓展能力。

5、交叉培訓
（1）課程簡介：交叉培訓課程體系由「應知應會基礎知識講座」和「部門間業務傳遞」兩部分的培訓構成。XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX力爭做到公司全員對公司業務熟悉，知識過硬。「部門間業務傳遞」由各部門總結本部門業務構成、人員分工、面臨的問題和挑戰等方面，讓公司員工了解其他部門情況，實現信息共享和換位思考。
（2）培訓形式：自訓
（3）培訓對象：公司全體員工
（4）培訓時間：貫穿全年
（5）培訓預算：0.00
（6）培訓意義：實現員工從不同角度對企業信息和技術的全面了解，以改變部門之間協作不精確、相互不夠了解的現狀。讓員工從公司不同角度來全面考慮公司業務狀況，達到信息共享和培養儲備經營管理骨幹。

6、「速融」系列課程 戶外拓展培訓
（1）課程簡介：員工的績效由能力和意願構成。月訓、周訓、指導人培訓關注的是新員工的制度、技能、管理和知識等方面，態度、個性、內驅力和由此釋放的工作能力同樣是企業發展的驅動力。課程通過體驗、發表、反思、總結、應用，激發新人的潛能，完成心態的轉變，針對新人初入職的四個階段、四個導向，將供職於企業期間模擬為一段職業旅程，使員工、企業共同面對問題，尋找解決途徑： 「人生旅途」反思過去、規劃未來，幫助新員工認識自我，建構團隊成員之間積極有效的溝通方式及習慣； 「致自己的一封信」幫助新員工明確自我角色定義，規劃管理個人職業生涯，贏在起跑線上； 「個人SWOT分析、新人的七項職業化訓練」幫助新員工科學、理智的分析自己、快速完成轉變；「企業文化導入」在短時間內讓新員工快速進入角色、融入企業，從「局外人」轉變成為「企業人」，使其感到受尊重、被關注，形成員工的歸屬感，對個人在企業中的職業發展充滿信心。
（2）培訓形式：戶外拓展
（3）培訓對象：XXXXXXXX
（4）培訓時間：一季度/三季度
（5）培訓預算：XXXXXXX
（6）培訓意義：新員工能夠理更好地理解組織的願景、使命、價值觀、歷史等文化及其內涵；幫助員工建立合理的工作預期、正確的工作態度，並使其對組織有正面的預期；為新員工提供他們所需要的信息，消除信息溝通屏障，以使他們在最短的時間內能夠勝任工作、了解組織和團隊；為新工作和新團隊創造興奮感；讓新員工感覺受團隊的歡迎，從而增強其歸屬感；
通過培訓，讓公司減少新員工的啟動成本；減少新員工的焦慮程度，削減其對新的工作環境和其它同事的緊張感；降低新員工在試用期內的離職率；減少團隊管理層和指導人對新員工的培訓成本。

八、 財務預算
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

九、 培訓效果評估
為了使學員更好地消化吸收培訓所學的知識，引導學員將所學的知識、技能運用到實際工作中去，將知識、技能和廣大員工交流共享，公司所有培訓將通過三級評估體系，從反映、學習和行為三個方面對培訓進行評估。
在完善一、二級評估的基礎上，導入行為評估。要求學員在培訓後，根據培訓所學的內容，結合工作實際，擬定一份可量化的「改進工作計劃」，並付諸實施，由培訓師和學員的直接主管負責跟蹤指導。三個月後，學員對「改進工作計劃」的執行情況進行總結，由培訓師就學員「改進工作計劃」實施情況與學員進行面對面的交流座談。上司、同事、下屬、客戶、人力資源模塊和培訓師聯合對實施情況做出評估。搭建 「知」與「行」的橋梁，鞏固培訓成果，確保培訓質量。
在公正評估的基礎上，建立相應的獎懲制度，對培訓成績優異的員工，將給與適當的獎勵，對培訓成績不合格的員工給與一定懲戒。
十、 培訓文化宣導
在充分總結2006年工作的基礎上，我們進一步明確建設學習型企業的培訓文化。圍繞集團和公司確定的發展戰略目標以及對員工崗位要求，建立健全以知識管理為基礎，以企業發展為導向的學習體系，努力營造「終身學習、知識共享」的學習氛圍，形成開放、共享、創新的企業培訓文化，逐步把「工作學習化、學習工作化」理念貫穿於企業各項工作中，努力將XXXX建設成學習制度健全、學習氛圍濃厚、各類人才競相涌現、企業競爭力不斷增強，具有共同的企業使命和核心價值觀，對企業環境具有敏銳洞察力和快速應變力的「員工終身學習，企業持續創新」的學習型企業。 採取多樣的培訓文化宣導方式，OA 「XXXX學苑」培訓頻道、《培訓快報》、精彩視頻借閱與公司宣傳欄板報相結合的多方面宣傳與引導。

十一、 計劃控制
1、季度及月度計劃：培訓專員在上季度末或月度末分解年度計劃，提供季度或月度計劃給人力資源部經理並抄送各部門經理。
2、月度培訓總結：下個月5日前遞交月度培訓總結給人力資源部經理並抄送各部門經理。
3、部門自訓資料收集：各部門綜合秘書在下月3日前提供上月本部門所有自訓信息至人力資源部培訓專員。

十二、 附件
附件一、公司現有人力資源分析
截至2006年10月17日，XXXX公司人力資源預計配置共計245人，現在崗265 人。
a. 其中，XXXXXXX。
b. 在學歷結構上，碩士學歷佔XXXX、本科學歷佔XXXX、大專學歷佔XXXX％、中專及以下佔XXXX％。
c. 年齡結構上，公司平均年齡XXXX歲。其中20-25歲佔XXXX％、25-30歲佔XXX％、30-35歲佔XXX％、35-40歲佔XXX％、40歲及以上佔XXX％。
d. 參加工作年限上，3年及以下佔XXX％、3-5年佔XXX％、5-7年佔XX％、7-10年佔X％、10年及以上佔X％。
e. 在XXXX公司工作不足1年的佔X％、1-3年佔X％、3-5年佔X％、超過5年的佔X％。
f. 在崗位分類上，職能部門人數達X%、技術部門佔X%、業務部門佔X％。
分析以上數據，我們可以看出
XXXX公司年齡結構偏向年輕化，擁有更多的創新意識和積極向上的朝氣；針對這一現狀，培訓工作應在培訓形式上作出調整，在原有內外訓的基礎上，總結2006年成功舉辦拓展培訓的經驗，綜合運用拓展、戶外公益活動、音視頻借閱播放、讀書會、研討會等多種多樣的培訓形式，使培訓更加喜聞樂見，培養員工對培訓工作的認同。打造富有激情的XXXX培訓。另外，更要針對創新意識強的優勢，通過培訓讓大家「由知變行」，能夠運用技巧和工具將自己的創新想法落實到實際工作中，為XXXX發展獻計獻策。
大專以上學歷佔全體員工的X％，具備更高的人力資源開發潛力，更強的學習能力和慾望；人力資源部針對現狀，將加大對課程開發的力度，在確保課程質量和針對性的前提下，在可提供培訓類別和數量上有所提升。
同時，人力資源部與XXXX管理學院共同推出了「XXXX學苑系列課程」，給希望了解更多專業技能和管理知識的員工以學習的機會，並鼓勵他們加入XXXX培訓師的行列，將所學知識與公司其他同仁分享。
XXXX公司近XX的員工總工作時間不足X年，還屬於崗位知識技能的積累期，需要更多的指導和培訓，所以在XXXX年度人力資源培訓工作中，我們將通過內外訓相結合的方式繼續加大對專業技術的培訓力度，打造知識的XXXX、技術的XXXX。
另外，在XXXX公司工作不滿X年的員工達到X成，公司的人力資源還處在融合期，人力資源培訓工作應在新員工融入和企業文化建設與認同上做更多的努力。圍繞這一現狀，我們在XXXX年將繼續完善新員工培訓體系，從周訓、月訓、指導人和拓展等多方面入手，以達到新員工快速融入和企業文化認同的效果。在此基礎上，我們也將對公司全體員工進行深層企業文化熏陶，一系列的課程將有助於員工了解公司發展的歷史階段和趨式,提升對企業的忠誠度和自豪感,讓XXXX的企業文化和品牌效應通過XXXX員工影響到我們的客戶和供應商,進而更廣泛的創造企業美譽度,外塑XXXX形象。
職能部門人數達到公司總人數的X%、職能部門服務能力的不斷提升是公司技術進步,業務發展的有力保障。XXXX年針對公司職能部門崗位能力提升制定了一系列的培訓方案,以期提升能力,促進發展。

附件二、公司XXXX業務特點培訓需求分析
XXXX年現知有XXX、XXX、XXX三項新業務納入公司整體業務體系，這三項業務都是公司以前所未涉及到的。在運營和管理上也沒有非常豐富的同業借鑒經驗。這要求我們在運營的創新上、管理的精確上有所突破。人力資源部為適應新業務成長，特別設定了「精確管理」和「嚴肅的創新」兩門課程，幫助新業務的提升。另外，針對XXX的成立，我們將設定「新員工拓展」培訓，幫助部門盡快提升激勵榮譽感和部門凝聚力。並通過「XXXX企業文化宣導系列」培訓，使得新員工更加了解集團和XXXX公司的發展戰略，從而更好的為公司服務。
在X業務方面，我們在X和X層次上積累了一些經驗，希望在X的X業務方面實現爆發。針對此情況，人力資源部安排了X方面的相關培訓，希望能在技術和方向上能有所幫助。
在X業務、X業務、X和X等固有業務方面，我們將更加註重建立全員顧客導向的服務意識及行動理念，鞏固、維系、發展顧客關系，擁有自主、創新、發展的業務拓展能力。人力資源部特別設定了由「管理高爾夫 顧客關系管理」、「客戶投訴與抱怨處理」和「優秀客戶經理綜合技能提升」構成的「客戶與市場系列課程」，實現業務整體能力提升。
公司發展要求XXXX年營業額在2006年基礎上有較大幅度的增長，業務的增長必將帶來現有人員的增加和業務團隊的績效壓力，人力資源部特別設定了「時間管理與工作組織技巧」和「壓力情緒與逆商管理」課程，幫助員工合理的疏導壓力，高效的運用有效時間。